注：本文適合所有線上、線下品牌的老闆、高管；及各級經理人；諮詢師、架構師；阿米巴經營模式推廣的踐行者們的閱讀！
200個“小老闆”組成的公司是什麼樣？——深解“韓都衣舍”的阿米巴經營模式
一家由200個“小老闆”組成的公司， 在2015年做成了12.5億人民幣的營業額， 賺了3300多萬；2016年最少要賺6000萬！
沒錯， 這家公司叫“韓都衣舍”！
“韓都衣舍”是目前最大的淘品牌公司， 十年不到的時間， 在一大波淘品牌連生存都很艱難的時代， “韓都衣舍”居然做到十幾個億的生意， 它們的成功有什麼秘訣？
早在公司創建之初， “韓都衣舍”老闆就引入了阿米巴經營模式，
目前， 在“韓都衣舍”公司這種獨立運作的經營小組達到200個， 猶如200個小老闆們在高效的運轉著公司的經營。
日本經營大師稻盛和夫創建的阿米巴經營模式， 這幾年在中國企業級市場非常風靡。
阿米巴經營模式的核心內容到底是什麼？如何才能把阿米巴經營模式的真正落地到自己的企業？估計是每一位老闆都想瞭解的！
阿米巴經營模式就是以各個阿米巴（小組）的領導為核心， 讓其自行制定各自的計畫， 並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
當然， 這是比較理論的說法。
阿米巴經營模式的本質是“量化分權；獨立核算”！實現“責、權、利”的相對統一， 從而解決企業發展的良性迴圈問題。
“韓都衣舍”是一家將阿米巴經營模式進行完美落地的公司。
前面說過， 傳統服裝行業的難題與痛點——庫存高企與發展受困的背後， 無非是老闆們感慨找不到能幹的人和經理們感慨碰不到一位真正的好老闆！
傳統方式做服裝經營， 公司是一盤棋， 所有部門、所有人都為一個目標（公司目標）奮鬥， 雖然可以進行各種形式的績效考核與激勵， 但直接對最核心的產品經營負責任的部門或人則沒有，
這一切， 在“韓都衣舍”趙老闆的眼裡是另一番情形， 在他看來， 中國服裝市場的空間巨大， 如果還用過去的方式來做服裝生意已經沒有機會了， 他對“韓都衣舍”商業模式的考慮是這樣的：
1、服裝生意的好壞， 就看精准的款、恰當的量、和優於他人的速度。 在款、量與時間的三者關係上， “韓都衣舍”選擇的是“快速、少量、多款”。 就是說， 在產品沒有真正銷售前， 誰也無法預測到底好不好賣？只有快速的上市試銷，
2、“快速、少量、多款”的商品管理方式， 依靠傳統的產品研發模式無法解決。 傳統的產品研發模式， 要花大量的時間（一般要提前一年。 提前一年來預測一年後的流行趨勢是不是太搞笑了）做趨勢研究、設計研究與資源整合， 最終形成一盤貨。
而服裝款式的流行是即時的， 在互聯網時代， 往往一個明星、一部電視劇或一個網紅、一個事件都可以製造一個款式大賣！
注解：對傳統管理模式下的服裝企業而言， “快速、少量、多款”可不是福音， 做不好往往是災難！因為傳統服裝品牌的產品生產方式， 導致無法解決供應鏈的靈活與成本控制之間的矛盾。
所以， “韓都衣舍”在對傳統線下服裝品牌的運作方式和實際痛點有著深入、精准的研究與瞭解後， 選擇了另外“一條路”， 即把自己定位為快時尚， 快時尚的核心是快速供應鏈能力。 而要做到、做好快時尚卻並不容易， 很多本土線下品牌也都在積極嘗試， 但鮮有成功的案例。
如何才能把快時尚做好呢？“韓都衣舍”選擇的方式是引入了買手制（開始導入阿米巴經營模式）！
買手制是依靠產品小組（制）解決產品從設計到生產跟進、銷售的全週期“一條龍”管理。 要真正發揮買手制的優勢，關鍵是要突出這個買手小組和對生意的及時、準確、敏感的把握，又不能用過去傳統的管理模式來制約它們。
關鍵第一步
“韓都衣舍”徹底打破原有的管理層級，按快時尚經營的需要，把公司內部分解成三個主體運營模組：“從情報到企劃、從產品到銷售、從配套到平臺”。
“從情報到企劃”模組：
要想產品持續好賣，不僅要做到對具體單款的精准把握，還是要有“整盤貨”的味道，這個“整盤貨”的意思就是要有完整的產品風格體系（這個道理應該不難理解，消費者對品牌的認同肯定會強于個體戶）。
為此，“韓都衣舍”在韓國成立了分公司，直接捕捉韓國流行元素！
注解：2014年韓國市場就非常流行女式休閒大衣，被“韓都衣舍”韓國分公司及時發現，最終使得“韓都衣舍”的女式長風衣在2015、2016年兩年大賣！國內市場的女式長風衣直到2016年秋冬才真正流行。
同時，成立商品企劃部！
商品企劃部根據：
① 同期銷售資料（周、雙周、三周、月、季）
② 線上各平臺資料（周、雙周、三周、月、季）
③ 韓國最新流行時尚與元素
得出同一時間週期消費者最喜歡的款式與對價格的可接受度，能迅速找出消費者的消費偏好及可流行趨勢，並形成公司各品牌具體的風格細分及定位！
注解：如果說商場如戰場的話，這項工作就是戰場的情報收集、甄別、判斷與決策。要做起來一點都不複雜，難點是需要完整的邏輯方法和專業技巧。
舉個例子：本周淘寶（或天貓）各品牌最好賣TOP20款，分別銷售了多少件？都是什麼價格成交的？都是什麼活動在推廣？對應的可能成本會是多少？隸屬於哪家品牌？都用了哪些韓國服裝市場的流行趨勢？等等！這資訊非常具象，僅做到這一步遠不夠，還要根據這一週期內的消費偏好與流行趨勢做出精准的決策——即自己的品牌該生產什麼？
“情報”模組不僅要收集一線的準確流行情報、還要研究具體的產品銷售，通過大資料對細分領域進行分析，得出消費者的消費習慣與消費偏好，同時不斷捕捉最新的流行時尚與流行元素，結合最新的市場競爭趨勢，對不同品牌內的產品進行成品風格細分和產品細分定位！
注解：有點像傳統服裝品牌當下最熱門的商品企劃，“韓都衣舍”的企劃部由資料工程師、服裝設計師、銷售精英等組成。
“從設計到銷售”模組：
產品小組隆重登場！
傳統服裝品牌經營，服裝設計師距離市場銷售“太遠”，提前一年完成的款式是在祈禱中完成銷售的。
產品小組通常3-5人/組（具體根據該組的銷售能力進行配置），他們根據企劃部的企劃方案，進行具體的款式設計與結構設計。
所有的產品小組都是相對獨立的小經營體，猶如一個個小老闆，這批小老闆的工作就是：
① 快速設計（例：以周為單位，完成不少於5-10個款的設計）；
② 快速生產（例：單款按照過往的尺碼單比例做5-10手量，不同品類的之間會有差異）；
③ 快速拍片；
④ 快速試銷；
⑤ 快速分析（例：5天為週期）。
依據資料分析及演算法，得出：
“爆、旺、平、滯”4類款！
然後再快速決策：
爆：就是爆品，賣的很火，一上架就賣空！=>快速加單！
注解：對爆品的加單要“狠”，如果資料顯示同類品牌還沒有，而這個款的趨勢非常好，加單時可以訂到100手、直至500手！
旺：就是旺品，賣的較火，一上架就好賣！
判斷可出現幾類趨勢：
一類，有成為爆品的可能，快速加單。
一類，正常熱賣，賣完就結束。
一類，其他類似款出現，快速賣完結束。
平：這類款式要快速決策參加各類行銷活動，賣完為止！
注解：行銷活動分為兩類，一類是常規的全年性的活動，比如什麼周年慶、年終大促、雙十一等；還有一類是針對各品牌的宣傳推廣活動及專題、主題活動。
滯：毫無疑問，這類款要立即進行價格處理！
有沒有發現一個有趣的現象，這種模式操作幾季下來，“韓都衣舍”賣的基本都是爆款和旺款！
“從配套到平臺”模組：
服裝生意本身要非常複雜的系統運營，在產品設計出來後到最終銷售，中間還存在大量的配套環節，這時公司就是一個大平臺（企劃、攝影、生產、行銷、客服、IT、物流等），各產品小組猶如每個鮮活的小經營體，從而實現真正意義上的“責、權、利”的相對統一。
在公司平臺上，需方與供方進行高效配合必能產生最佳的合作效果。
“韓都衣舍”總部管理需要的就是搭建一個大服務平臺，再由產品小組向這些“平臺組織”採購他們自己需要的各項服務。
如企劃：產品小組會根據實際的銷售，對企劃提出更有針對性的要求！
注解：對企劃部的考核，可以按照各個品牌的平均數計！在公司擴大後，規模較大的品牌可以成立專項企劃部，可以捆綁在一起進行考核！
如攝影：淘品牌的單品攝影非常重要，攝影和產品小組之間本身就是“買賣”關係！
注解：攝影按照外包定價結算即可，效果由產品小組決定。
如生產及物流：生產是一個龐大的系統，“韓都衣舍”的供應鏈具備敏捷、靈活、快速反應，能很好地控制產品品質和成本。所有消費者的訂單都能在“韓都衣舍”的“閃電物流”機制下，當天完成配送。
注解：供應鏈要匹配業務模式，“韓都衣舍”的業務模式是典型的快時尚，就要建立“多款式、小批量、多批次”及能快速補單的供應鏈系統，只有這樣才能降低公司的庫存風險，自然公司的核心競爭力就增強了。
對生產的考核要求就是貨期第一、成本與品質第二！
附2張“韓都衣舍”運作流程圖：
銷售路徑圖
運作模式圖
核心第二步
“韓都衣舍”的管理模組中，最關鍵的是中間“從產品到銷售”模組，就是這些要讓這些小經營體（產品小組）像小老闆們一樣保持快速的運轉。到去年時，這種產品小組已經有200組，每組3-5人，等於公司組建了200個獨立的設計部門，也就能完成其他公司不可能完成的款式數量。
1個小組一季可以設計25個款（平均每個月要有5-10個新款上新），200個小組一年就能設計20000個款，連快時尚老大ZARA都做不到！
事實上，“韓都衣舍”每年上新的款式真的超過20000個款！
更厲害之處是，公司每天公佈各產品小組的：
① “爆、旺、平、滯”銷售資料排名
②毛利率排名
③ 新品開發進度
④ 費用花銷排名
⑤ 小微創新
你說，會產生什麼結果？！各產品小組成員壓力大的連覺都睡不好（200個小組都睡不好覺的公司肯定比老闆1人睡不著覺的公司有前途）。
公司採取良性手段鼓勵大家積極競爭，大大激發各小組之間的績效PK，從要管理他們，變成他們自己管理自己！公司經營管理自然上了一個大臺階。
對如此多的產品小組進行從“承包責任+包銷”式工作授權，考核工作一定要化繁就簡。很多公司之所以會犯所謂的“大企業病”，根本原因還是經營模式與考核機制不夠到位或恰當所致，通俗地講就是考核不到重點，人與組織的積極性就不可能發揮到極致。
“韓都衣舍”趙老闆考慮的重點是要把產品經營小組作為“獨立”小老闆的責任體現出來，所以，對產品小組考核的核心指標就是銷售額、毛利率、存貨周轉率這三項！
對小公司（小老闆）而言，發展與效率遠比規範重要，而且還要能抓到最核心的工作，其他非核心的工作則要採取社會分包方式，這樣，作為一家小公司，才能快速勝出。
為什麼重點考核銷售額、毛利率、存貨周轉率這三項指標呢？
第一，僅考核銷售額毫無意義，弄不好錢賺不到，還會剩下一大堆庫存。很多淘品牌就是“活”在一大堆庫存裡，越幹越累。
第二，毛利率是反應可售產品溢價能力的指標，某種意義上講，是衡量產品成功率的。產品越成功要麼賣得好賣的多、要麼賣的價格高！無論哪種情況，毛利率都是高的。如果銷售額高、毛利率也高，說明可售商品的競爭力是很強的。
第三、銷售額高、毛利率高，還是不夠全面，如果投入的遠遠大於產出，高銷售與高毛利率也是沒有意義的！
只有高存貨周轉率，高銷售與高毛利率收穫的才是真金白銀！
這才是“韓都衣舍”的高明之處！
還有一點，趙老闆順便把“韓都衣舍”打造成一家三級結構的平臺公司！
一級結構：投資平臺，以投資的方式進行專案管理。
二級結構：經營小組，孵化200+以上的小老闆小組。
三級結構：服務平臺，標準化服務不僅能滿足內部產品小組的需要，還可以對外攬活。
不知道，看到這裡，對各位的啟示意義有多大！有沒有弄明白阿米巴經營模式是如何在“韓都衣舍”落地的呢？
產品小組——M組的運作案例：
① 12月1日，M組拿到企劃案。
M組第一次完成獨立任務，成員有3人，分別是：
甲酷——買手式設計師
神童——商品主管
QQ君——銷售大拿
公司給他們的預算撥款是20萬，第一季考核要求：營收48萬、0庫存及12萬毛利！
② 1日當天甲酷開始設計款式，外套10款，給自己的要求是1周內完成。
③ 在神童的配合下，交給平臺完成打樣到產前樣確認，也是一周搞定。
④ QQ君負責拍片協調、商品定價、行銷企劃案，並和神童、甲酷商議全部全
碼一手單量下單（xs:s:m:l=2:3:2:1，即8件/手）。
⑤ 3人共同協調公司平臺內的各項資源，一周後出貨，立即上架試銷。
到這時，過去三周時間，17春裝上新！
⑥ 當天既有資料產生，3人開始研究流覽量、流覽時長、收藏、購買等資料，和資料運維人員商議各類演算法，研究可能出現的銷售狀況。
⑦ 5天后，產生具體銷售資料，開始對這10款進行準確的“爆、旺、平、滯”預測。
注解：“韓都衣舍”公司有強大的IT系統及各類演算法模型、商業智慧分析管理軟體，給這些產品小組進行快速、準確的計算。要知道，200多個產品小組每天都要進行龐大的資料運算。在這方面，“韓都衣舍”已經遠遠的走在同行前面。
⑧ 根據具體的銷售資料與演算法，結合企劃部最新的大資料資訊和流行趨勢報告
（每週一份），甲酷、神童與QQ君根據研究的結論是：
——2個款有爆的趨勢，全部加到50手，即400件/款*2=800件，投入資金成本800件*80元/件採購成本=6.4萬，零售價統一定在138元/件！
——5個款會旺，對其中4個款加到10手，即4*10*8=320件，投入資金成本320件*80元/件採購成本=2.56萬，統一零售價也定在138元/件；對另1個款加單到5手，即1*5*8=40件，投入資金成本40件*80元/件採購成本=3200元，統一零售價也定在138元/將。
——還剩3個款反應一般，不予加單。下周就開展相當於7折的促銷活動。
注解：
1、具體的定價方式，QQ君也是不按常理出牌，他是輔助線上同類品牌的價格，判斷消費者的可接受價格，再預設毛利率進行倒推計算出來的。
2、由此可見，M小組擁有款式開發權、選款權、定量權、定價權、推廣權、拍攝權、促銷權，幹的全是老闆的活！
⑨ 接下來，神童的任務是確保加單的7個款，1160件衣服能在一周後交貨（能接受陸續交貨，但是一定要按照全碼單交）；甲酷要和QQ君研究這些爆、旺品新的拍攝手法！拍攝費用公司平臺會統一收取（價格還在制定中，但拍攝部門真的很用心，基本能把甲酷和QQ君要求一次吃透，拍出來的作品基本一次成型，否則出來的效果不好，自己真的要累死也不行呀，因為還有199+個小組要同時拍片呢）。
接下來，見證奇跡的時刻到了！
在神童的跟蹤下，1160件產品一周按期到倉；這波貨品的片子拍的好及賣點整理的非常好，結果大賣！
3個活動款因促銷決定的早，全部售罄！
3周不到的時間，這筆貨居然全部都賣完了！
在他們3人的精誠合作之下，3周時間基本做到隨銷隨清，必須要保持高售罄率（注意，這裡是售罄率不是產銷率）才能實現低庫存、甚至0庫存。
看一下勞動成果：
7個爆、旺品共計1160件，售價138元/件，成本80/件，毛利58元/件*1160件=6.728萬；3個平銷款共24件，售價138元/件*0.7折=96.6元/件，成本80/件，毛利16.6元/件*24件=398.4元。
合計毛利67678.4元！
六周左右的時間，春季剛剛過去一半，完成：
採購資金投入：6.4萬+2.56萬+1920元=91520元
銷售額：16萬+2318元=162318元
庫存：0（這個資料再做一次，基本就是一季能轉動一次，一年可以轉動4次）
毛利：67678.4元
毛利率41.6%
歐耶，成果不錯，時間還有一半，這不企劃部的企劃案又下來了，立即著手下一波……
當然，M組只是200個小組中的一組，上面的案例成果可不是不可能完成的任務，在“韓都衣舍”公司，M組的績效成果僅僅是一個平均值。
請看看昨天的資料，“韓都衣舍”公司一年存貨周轉次數就是在4次以上（平均一季一次）、毛利率就是40%！
當然，會有一些產品小組的績效達不到公司要求！只能接受下一季資金預算的削減。就是說，公司“投資”的20萬資金被小組給虧掉了，小組成員的負罪感非常強，大家更加會奮發圖強，要把虧損的錢給賺回來。
如此高壓的環境，“韓都衣舍”公司的員工流失率遠遠低於其他淘品牌，這也說明高壓環境根本就不是問題，關鍵是機制本身的合理性！
哦！忘了說了。
M組甲酷、神童、QQ君3人的基本工作都是4000元/月，他們三人全年的工資性費用15.84萬（含社保），公司攤派的平臺費用是50萬，這樣，他們最少要賺到65.84萬才能保本，才能賺到獎金。
他們半季能完成6.7萬的毛利，這樣，他們還需要按此成績轉動10次才行！因為超過的利潤，公司會給10-30%不等的分成給他們！還是挺有誘惑力的。
注解：
1、上述資料都是基於“韓都衣舍”年報資料倒推出來的！並非真實情況，萬一和“韓都衣舍”的實際經營資料相同則純屬巧合。
2、本文的資訊都是基於行業經驗和公開資料，如有雷同純屬巧合！
更多小細節：
本文是從宏觀層面講解阿米巴經營模式在“韓都衣舍”的落地，更多深度細節，如：
——線上品牌到底如何做市場研究？形成的企劃案包括哪些內容？
——產品小組的詳細考核方案、3人定位及獎金分配權重？
——金牌產品小組是如何從20萬的預算做到2000萬生意的？
——存貨周轉率是變現的根本，如何提高存貨周轉率？
——線上品牌公司公共產品的定價原則？
——哪些演算法能第一眼判斷“爆、旺、平、滯”品？
——如何讓“爆品”產生輻射效應？使得爆上更爆！
——線上品牌的售罄率為什麼比產銷率重要？
——線上品牌如何做到想要的0庫存？
——“韓都衣舍”公司核心商業模式都有哪些獨到之處？
上面這10篇文章都需要定制才能生產，感興趣的讀者可以在後臺留言詢問具體的定制細節！
注：這10篇文章適合擬進行線上品牌創業的小夥伴們、線上品牌的老闆們定制，其他感興趣的小夥伴們慎入！
溫馨提示：這10篇文章的定制費不菲。
最後，簡單瞭解一下阿米巴經營模式到底能有什麼用？
阿米巴經營模式最大的價值，把公司經營的5大痛點與盲區，通過運行機制進行有效的化解。
痛點1：根本上解決員工的積極性
阿米巴經營模式，就是解決員工的定位問題，從“要我幹”的被管理者到“我要幹”的經營者！
痛點2：老闆思維決定運行效率
公司經營最關鍵的必然是運行效率，對運營效率影響最大的就是內耗，這種內耗都是來自公司內部的人與人、部門與部門。把傳統“小集體”的本位改造成小老闆思維，公司整體的運營效率必然會大幅度提高。
痛點3：從資訊到資料才能正確決策
多數情況下，公司老闆並不知道真實的企業經營狀況，原因是老闆們處於各類經營資訊的最末端。只有能夠時刻掌握企業經營的實際狀況，及時、準確做出正確決策，才能降低企業經營的風險；
痛點4：大企業的格局與小企業的靈活
把大企業化小經營，能夠讓企業保持大企業規模優勢的同時，具備小企業的靈活性；
痛點5：快速反覆運算
快速反覆運算不是盲目試錯，組織能夠靈活應對市場環境變化而迅速調整、反覆運算，幫助企業在競爭中立於不敗之地。
這5個方面每一條都非常有價值的，“韓都衣舍”的趙老闆對這一套吃的很透，在結合自己企業實際現狀的前提下，把阿米巴經營模式的精髓落地在公司，短短十年創造出一家銷售十億級的時裝公司！
目前，“韓都衣舍”公司依靠此模式經營著數十個品牌，未來還要
服務1000個品牌！
做到2000億市值！
成就1000個千萬富翁！
咋樣？如果覺得有意思，就去實踐吧！說不定你也可以實現喲。
預知更多細節，請于學堂君互動。
要真正發揮買手制的優勢，關鍵是要突出這個買手小組和對生意的及時、準確、敏感的把握，又不能用過去傳統的管理模式來制約它們。
關鍵第一步
“韓都衣舍”徹底打破原有的管理層級，按快時尚經營的需要，把公司內部分解成三個主體運營模組：“從情報到企劃、從產品到銷售、從配套到平臺”。
“從情報到企劃”模組：
要想產品持續好賣，不僅要做到對具體單款的精准把握，還是要有“整盤貨”的味道，這個“整盤貨”的意思就是要有完整的產品風格體系（這個道理應該不難理解，消費者對品牌的認同肯定會強于個體戶）。
為此，“韓都衣舍”在韓國成立了分公司，直接捕捉韓國流行元素！
注解：2014年韓國市場就非常流行女式休閒大衣，被“韓都衣舍”韓國分公司及時發現，最終使得“韓都衣舍”的女式長風衣在2015、2016年兩年大賣！國內市場的女式長風衣直到2016年秋冬才真正流行。
同時，成立商品企劃部！
商品企劃部根據：
① 同期銷售資料（周、雙周、三周、月、季）
② 線上各平臺資料（周、雙周、三周、月、季）
③ 韓國最新流行時尚與元素
得出同一時間週期消費者最喜歡的款式與對價格的可接受度，能迅速找出消費者的消費偏好及可流行趨勢，並形成公司各品牌具體的風格細分及定位！
注解：如果說商場如戰場的話，這項工作就是戰場的情報收集、甄別、判斷與決策。要做起來一點都不複雜，難點是需要完整的邏輯方法和專業技巧。
舉個例子：本周淘寶（或天貓）各品牌最好賣TOP20款，分別銷售了多少件？都是什麼價格成交的？都是什麼活動在推廣？對應的可能成本會是多少？隸屬於哪家品牌？都用了哪些韓國服裝市場的流行趨勢？等等！這資訊非常具象，僅做到這一步遠不夠，還要根據這一週期內的消費偏好與流行趨勢做出精准的決策——即自己的品牌該生產什麼？
“情報”模組不僅要收集一線的準確流行情報、還要研究具體的產品銷售，通過大資料對細分領域進行分析，得出消費者的消費習慣與消費偏好，同時不斷捕捉最新的流行時尚與流行元素，結合最新的市場競爭趨勢，對不同品牌內的產品進行成品風格細分和產品細分定位！
注解：有點像傳統服裝品牌當下最熱門的商品企劃，“韓都衣舍”的企劃部由資料工程師、服裝設計師、銷售精英等組成。
“從設計到銷售”模組：
產品小組隆重登場！
傳統服裝品牌經營，服裝設計師距離市場銷售“太遠”，提前一年完成的款式是在祈禱中完成銷售的。
產品小組通常3-5人/組（具體根據該組的銷售能力進行配置），他們根據企劃部的企劃方案，進行具體的款式設計與結構設計。
所有的產品小組都是相對獨立的小經營體，猶如一個個小老闆，這批小老闆的工作就是：
① 快速設計（例：以周為單位，完成不少於5-10個款的設計）；
② 快速生產（例：單款按照過往的尺碼單比例做5-10手量，不同品類的之間會有差異）；
③ 快速拍片；
④ 快速試銷；
⑤ 快速分析（例：5天為週期）。
依據資料分析及演算法，得出：
“爆、旺、平、滯”4類款！
然後再快速決策：
爆：就是爆品，賣的很火，一上架就賣空！=>快速加單！
注解：對爆品的加單要“狠”，如果資料顯示同類品牌還沒有，而這個款的趨勢非常好，加單時可以訂到100手、直至500手！
旺：就是旺品，賣的較火，一上架就好賣！
判斷可出現幾類趨勢：
一類，有成為爆品的可能，快速加單。
一類，正常熱賣，賣完就結束。
一類，其他類似款出現，快速賣完結束。
平：這類款式要快速決策參加各類行銷活動，賣完為止！
注解：行銷活動分為兩類，一類是常規的全年性的活動，比如什麼周年慶、年終大促、雙十一等；還有一類是針對各品牌的宣傳推廣活動及專題、主題活動。
滯：毫無疑問，這類款要立即進行價格處理！
有沒有發現一個有趣的現象，這種模式操作幾季下來，“韓都衣舍”賣的基本都是爆款和旺款！
“從配套到平臺”模組：
服裝生意本身要非常複雜的系統運營，在產品設計出來後到最終銷售，中間還存在大量的配套環節，這時公司就是一個大平臺（企劃、攝影、生產、行銷、客服、IT、物流等），各產品小組猶如每個鮮活的小經營體，從而實現真正意義上的“責、權、利”的相對統一。
在公司平臺上，需方與供方進行高效配合必能產生最佳的合作效果。
“韓都衣舍”總部管理需要的就是搭建一個大服務平臺，再由產品小組向這些“平臺組織”採購他們自己需要的各項服務。
如企劃：產品小組會根據實際的銷售，對企劃提出更有針對性的要求！
注解：對企劃部的考核，可以按照各個品牌的平均數計！在公司擴大後，規模較大的品牌可以成立專項企劃部，可以捆綁在一起進行考核！
如攝影：淘品牌的單品攝影非常重要，攝影和產品小組之間本身就是“買賣”關係！
注解：攝影按照外包定價結算即可，效果由產品小組決定。
如生產及物流：生產是一個龐大的系統，“韓都衣舍”的供應鏈具備敏捷、靈活、快速反應，能很好地控制產品品質和成本。所有消費者的訂單都能在“韓都衣舍”的“閃電物流”機制下，當天完成配送。
注解：供應鏈要匹配業務模式，“韓都衣舍”的業務模式是典型的快時尚，就要建立“多款式、小批量、多批次”及能快速補單的供應鏈系統，只有這樣才能降低公司的庫存風險，自然公司的核心競爭力就增強了。
對生產的考核要求就是貨期第一、成本與品質第二！
附2張“韓都衣舍”運作流程圖：
銷售路徑圖
運作模式圖
核心第二步
“韓都衣舍”的管理模組中，最關鍵的是中間“從產品到銷售”模組，就是這些要讓這些小經營體（產品小組）像小老闆們一樣保持快速的運轉。到去年時，這種產品小組已經有200組，每組3-5人，等於公司組建了200個獨立的設計部門，也就能完成其他公司不可能完成的款式數量。
1個小組一季可以設計25個款（平均每個月要有5-10個新款上新），200個小組一年就能設計20000個款，連快時尚老大ZARA都做不到！
事實上，“韓都衣舍”每年上新的款式真的超過20000個款！
更厲害之處是，公司每天公佈各產品小組的：
① “爆、旺、平、滯”銷售資料排名
②毛利率排名
③ 新品開發進度
④ 費用花銷排名
⑤ 小微創新
你說，會產生什麼結果？！各產品小組成員壓力大的連覺都睡不好（200個小組都睡不好覺的公司肯定比老闆1人睡不著覺的公司有前途）。
公司採取良性手段鼓勵大家積極競爭，大大激發各小組之間的績效PK，從要管理他們，變成他們自己管理自己！公司經營管理自然上了一個大臺階。
對如此多的產品小組進行從“承包責任+包銷”式工作授權，考核工作一定要化繁就簡。很多公司之所以會犯所謂的“大企業病”，根本原因還是經營模式與考核機制不夠到位或恰當所致，通俗地講就是考核不到重點，人與組織的積極性就不可能發揮到極致。
“韓都衣舍”趙老闆考慮的重點是要把產品經營小組作為“獨立”小老闆的責任體現出來，所以，對產品小組考核的核心指標就是銷售額、毛利率、存貨周轉率這三項！
對小公司（小老闆）而言，發展與效率遠比規範重要，而且還要能抓到最核心的工作，其他非核心的工作則要採取社會分包方式，這樣，作為一家小公司，才能快速勝出。
為什麼重點考核銷售額、毛利率、存貨周轉率這三項指標呢？
第一，僅考核銷售額毫無意義，弄不好錢賺不到，還會剩下一大堆庫存。很多淘品牌就是“活”在一大堆庫存裡，越幹越累。
第二，毛利率是反應可售產品溢價能力的指標，某種意義上講，是衡量產品成功率的。產品越成功要麼賣得好賣的多、要麼賣的價格高！無論哪種情況，毛利率都是高的。如果銷售額高、毛利率也高，說明可售商品的競爭力是很強的。
第三、銷售額高、毛利率高，還是不夠全面，如果投入的遠遠大於產出，高銷售與高毛利率也是沒有意義的！
只有高存貨周轉率，高銷售與高毛利率收穫的才是真金白銀！
這才是“韓都衣舍”的高明之處！
還有一點，趙老闆順便把“韓都衣舍”打造成一家三級結構的平臺公司！
一級結構：投資平臺，以投資的方式進行專案管理。
二級結構：經營小組，孵化200+以上的小老闆小組。
三級結構：服務平臺，標準化服務不僅能滿足內部產品小組的需要，還可以對外攬活。
不知道，看到這裡，對各位的啟示意義有多大！有沒有弄明白阿米巴經營模式是如何在“韓都衣舍”落地的呢？
產品小組——M組的運作案例：
① 12月1日，M組拿到企劃案。
M組第一次完成獨立任務，成員有3人，分別是：
甲酷——買手式設計師
神童——商品主管
QQ君——銷售大拿
公司給他們的預算撥款是20萬，第一季考核要求：營收48萬、0庫存及12萬毛利！
② 1日當天甲酷開始設計款式，外套10款，給自己的要求是1周內完成。
③ 在神童的配合下，交給平臺完成打樣到產前樣確認，也是一周搞定。
④ QQ君負責拍片協調、商品定價、行銷企劃案，並和神童、甲酷商議全部全
碼一手單量下單（xs:s:m:l=2:3:2:1，即8件/手）。
⑤ 3人共同協調公司平臺內的各項資源，一周後出貨，立即上架試銷。
到這時，過去三周時間，17春裝上新！
⑥ 當天既有資料產生，3人開始研究流覽量、流覽時長、收藏、購買等資料，和資料運維人員商議各類演算法，研究可能出現的銷售狀況。
⑦ 5天后，產生具體銷售資料，開始對這10款進行準確的“爆、旺、平、滯”預測。
注解：“韓都衣舍”公司有強大的IT系統及各類演算法模型、商業智慧分析管理軟體，給這些產品小組進行快速、準確的計算。要知道，200多個產品小組每天都要進行龐大的資料運算。在這方面，“韓都衣舍”已經遠遠的走在同行前面。
⑧ 根據具體的銷售資料與演算法，結合企劃部最新的大資料資訊和流行趨勢報告
（每週一份），甲酷、神童與QQ君根據研究的結論是：
——2個款有爆的趨勢，全部加到50手，即400件/款*2=800件，投入資金成本800件*80元/件採購成本=6.4萬，零售價統一定在138元/件！
——5個款會旺，對其中4個款加到10手，即4*10*8=320件，投入資金成本320件*80元/件採購成本=2.56萬，統一零售價也定在138元/件；對另1個款加單到5手，即1*5*8=40件，投入資金成本40件*80元/件採購成本=3200元，統一零售價也定在138元/將。
——還剩3個款反應一般，不予加單。下周就開展相當於7折的促銷活動。
注解：
1、具體的定價方式，QQ君也是不按常理出牌，他是輔助線上同類品牌的價格，判斷消費者的可接受價格，再預設毛利率進行倒推計算出來的。
2、由此可見，M小組擁有款式開發權、選款權、定量權、定價權、推廣權、拍攝權、促銷權，幹的全是老闆的活！
⑨ 接下來，神童的任務是確保加單的7個款，1160件衣服能在一周後交貨（能接受陸續交貨，但是一定要按照全碼單交）；甲酷要和QQ君研究這些爆、旺品新的拍攝手法！拍攝費用公司平臺會統一收取（價格還在制定中，但拍攝部門真的很用心，基本能把甲酷和QQ君要求一次吃透，拍出來的作品基本一次成型，否則出來的效果不好，自己真的要累死也不行呀，因為還有199+個小組要同時拍片呢）。
接下來，見證奇跡的時刻到了！
在神童的跟蹤下，1160件產品一周按期到倉；這波貨品的片子拍的好及賣點整理的非常好，結果大賣！
3個活動款因促銷決定的早，全部售罄！
3周不到的時間，這筆貨居然全部都賣完了！
在他們3人的精誠合作之下，3周時間基本做到隨銷隨清，必須要保持高售罄率（注意，這裡是售罄率不是產銷率）才能實現低庫存、甚至0庫存。
看一下勞動成果：
7個爆、旺品共計1160件，售價138元/件，成本80/件，毛利58元/件*1160件=6.728萬；3個平銷款共24件，售價138元/件*0.7折=96.6元/件，成本80/件，毛利16.6元/件*24件=398.4元。
合計毛利67678.4元！
六周左右的時間，春季剛剛過去一半，完成：
採購資金投入：6.4萬+2.56萬+1920元=91520元
銷售額：16萬+2318元=162318元
庫存：0（這個資料再做一次，基本就是一季能轉動一次，一年可以轉動4次）
毛利：67678.4元
毛利率41.6%
歐耶，成果不錯，時間還有一半，這不企劃部的企劃案又下來了，立即著手下一波……
當然，M組只是200個小組中的一組，上面的案例成果可不是不可能完成的任務，在“韓都衣舍”公司，M組的績效成果僅僅是一個平均值。
請看看昨天的資料，“韓都衣舍”公司一年存貨周轉次數就是在4次以上（平均一季一次）、毛利率就是40%！
當然，會有一些產品小組的績效達不到公司要求！只能接受下一季資金預算的削減。就是說，公司“投資”的20萬資金被小組給虧掉了，小組成員的負罪感非常強，大家更加會奮發圖強，要把虧損的錢給賺回來。
如此高壓的環境，“韓都衣舍”公司的員工流失率遠遠低於其他淘品牌，這也說明高壓環境根本就不是問題，關鍵是機制本身的合理性！
哦！忘了說了。
M組甲酷、神童、QQ君3人的基本工作都是4000元/月，他們三人全年的工資性費用15.84萬（含社保），公司攤派的平臺費用是50萬，這樣，他們最少要賺到65.84萬才能保本，才能賺到獎金。
他們半季能完成6.7萬的毛利，這樣，他們還需要按此成績轉動10次才行！因為超過的利潤，公司會給10-30%不等的分成給他們！還是挺有誘惑力的。
注解：
1、上述資料都是基於“韓都衣舍”年報資料倒推出來的！並非真實情況，萬一和“韓都衣舍”的實際經營資料相同則純屬巧合。
2、本文的資訊都是基於行業經驗和公開資料，如有雷同純屬巧合！
更多小細節：
本文是從宏觀層面講解阿米巴經營模式在“韓都衣舍”的落地，更多深度細節，如：
——線上品牌到底如何做市場研究？形成的企劃案包括哪些內容？
——產品小組的詳細考核方案、3人定位及獎金分配權重？
——金牌產品小組是如何從20萬的預算做到2000萬生意的？
——存貨周轉率是變現的根本，如何提高存貨周轉率？
——線上品牌公司公共產品的定價原則？
——哪些演算法能第一眼判斷“爆、旺、平、滯”品？
——如何讓“爆品”產生輻射效應？使得爆上更爆！
——線上品牌的售罄率為什麼比產銷率重要？
——線上品牌如何做到想要的0庫存？
——“韓都衣舍”公司核心商業模式都有哪些獨到之處？
上面這10篇文章都需要定制才能生產，感興趣的讀者可以在後臺留言詢問具體的定制細節！
注：這10篇文章適合擬進行線上品牌創業的小夥伴們、線上品牌的老闆們定制，其他感興趣的小夥伴們慎入！
溫馨提示：這10篇文章的定制費不菲。
最後，簡單瞭解一下阿米巴經營模式到底能有什麼用？
阿米巴經營模式最大的價值，把公司經營的5大痛點與盲區，通過運行機制進行有效的化解。
痛點1：根本上解決員工的積極性
阿米巴經營模式，就是解決員工的定位問題，從“要我幹”的被管理者到“我要幹”的經營者！
痛點2：老闆思維決定運行效率
公司經營最關鍵的必然是運行效率，對運營效率影響最大的就是內耗，這種內耗都是來自公司內部的人與人、部門與部門。把傳統“小集體”的本位改造成小老闆思維，公司整體的運營效率必然會大幅度提高。
痛點3：從資訊到資料才能正確決策
多數情況下，公司老闆並不知道真實的企業經營狀況，原因是老闆們處於各類經營資訊的最末端。只有能夠時刻掌握企業經營的實際狀況，及時、準確做出正確決策，才能降低企業經營的風險；
痛點4：大企業的格局與小企業的靈活
把大企業化小經營，能夠讓企業保持大企業規模優勢的同時，具備小企業的靈活性；
痛點5：快速反覆運算
快速反覆運算不是盲目試錯，組織能夠靈活應對市場環境變化而迅速調整、反覆運算，幫助企業在競爭中立於不敗之地。
這5個方面每一條都非常有價值的，“韓都衣舍”的趙老闆對這一套吃的很透，在結合自己企業實際現狀的前提下，把阿米巴經營模式的精髓落地在公司，短短十年創造出一家銷售十億級的時裝公司！
目前，“韓都衣舍”公司依靠此模式經營著數十個品牌，未來還要
服務1000個品牌！
做到2000億市值！
成就1000個千萬富翁！
咋樣？如果覺得有意思，就去實踐吧！說不定你也可以實現喲。
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