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創始人玩失蹤、領導不管事、員工不打卡、自己定工資， 這家公司不但沒有倒閉， 而且連續5年營收翻一番！它是怎麼做到的！
這家公司的創始人卻低調得過分， 三個創始人裡除了負責招聘的那個會偶爾出現在校招上， 另外兩個創始人十多年來一直“與世隔絕”， 就連萬能的度娘都要認輸。
公司近2000名員工， 從來不打卡， 也沒有KPI考核， 崗位隨便換。
更神奇的是， 每個員工都把公司利益放在第一位， 盡心盡職。
2016年1-6月， 這家公司淨利潤高達3億多， 僅半年時間就完成了2015年90%的淨利潤業績！
這家神秘的中國公司叫視源股份， 於2017年1月19日上市！
創始人是“擺設”， 一切由員工說了算
三位創始人在創業之初， 就達成了三個共識：
第一， 董事長和總裁的職位寧願空著；
每個人的權利都應該是有限的， 雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，
所以三位創始人都是作為公司董事各自主管一塊業務， 各司其職， 這樣企業運營就多一層監控的可能性。
第二， 創始人股份比例應該持續的下降；
天下總有能力比自己強的人， 他們願意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己， 這樣才是對人才最好的激勵。
如果一個公司做不大， 它就算是100%屬於創始人又怎麼樣呢。 讓有能力的人有歸屬感， 他們創造的價值會更大， 創始人即使當個“擺設”， 也能躺著賺錢， 何樂而不為呢！
第三， 選育人才要適度寬鬆， 企業管理要簡單化和民主化。
視源從成立之初默默無名的部件供應商， 到如今營收60億， 做到上市！
在它高速發展的背後，
人們同時也好奇， 當初的創始人是怎麼想到這套與眾不同的管理方法的？
然而視源的創始人實在太低調了， 筆者僅能從創始人之一的孫永輝在某次校招上發表的談話中窺得一二。
工資怎麼發， 員工自己定
決定企業發展未來的因素， 除了佈局的戰略目光， 也少不了這家企業的文化特性。 喊著要“民主開放”的企業一抓一大把， 而視源股份卻更大膽。 它做了很多企業都不敢做的事：工資怎麼發， 交給員工自己決定。
視源的工資每月調整一次， 一到月底， 各個部門就專門抽出兩小時時間， 組織一個工資評審會， 把當月每個人的貢獻和問題全都羅列出來， 大家彼此投票， 決定每個人的工資該漲還是該降、獎金該如何劃分。
舉個例子來說， 部門拿下一個專案， 整體有20萬的獎金， 主管只會給他們一個總額， 至於每個人拿多少， 主管不會定， 要讓他們自己評出來。 高的可能有3、4萬， 低的可能只有幾百塊。
在這其中， HR部門只負責把控兩個環節：一個各個部門之間的平衡度， 不能讓不同部門之間差距過於巨大；二是部門內部之間的操作是否符合規則。
“放任”員工， 讓他們自己做主
這家公司膽子奇大， 員工們上班都不用打卡， 完全不怕偷懶耍滑的不良分子趁機摸魚。
這還只是基本待遇， 更過分的是：他們連崗位都是允許隨時換的！
在一次分享會上， 視源股份的創始人曾講過公司內部的一個故事：
“有一位女工程師，
“真正做到有成績的人， 有幾個是為錢才幹的呢？是源於精神需求。 ”
不依賴KPI， 溫和卻高效的績效評價方式
KPI考核最大的問題就是抑制創新， 視源股份針對KPI， 則做了不小的創新。 最初採用了比較溫和的辦法： 內部點評排序， 只說好。
比如說今天20個人， 我們允許你把十個人排出來：你認為最好的那個人， 可以給他10分， 第二好的給他9分， 依次到第十， 從第十一位元開始，全部零分，強制排名。評選完畢，分數相加，好壞一目了然。
後來就不斷地加碼。比如說最開始是說誰最好，習慣會就拿出一個名額，讓他們評，覺得誰應該改進。
逐步深化，相關部門之間也有。比如說我是技術部門，服務於銷售部門，在銷售部門評價的時候，可以在技術部門隨便挑選5個人參與互評。
凡是透明的東西，才公正。
怎麼樣讓收入全透明？
很簡單，按照績效評價來。
前面10%是A，然後A一定是C收入的兩倍。這感覺很刺激。同級人員，原來收入差不多，現在一下變兩倍了，這個太刺激了，除底薪外的浮動收入被拉得很開，這樣就會激勵員工每個月都會改進。
解決國人的短板：安全感
中國人最缺乏安全感，員工管理中一個最重要的原則，就是帶給員工安全感。
2016年，有個員工旅遊途中丟了手機、錢包，困在外地回不來。這名員工後來是借了一個手機打給創始人孫永輝：“大哥，我只能找你了，這是我腦子裡唯一記住的號碼。”
當員工最困難的時候，如果他給公司打電話，說明公司已經給他提供了無可替代的信任感和安全感。
正是這樣一種家庭式的情感聯結，才會讓員工發自內心地為企業創造價值，將企業利益視若己出。
整理自：互聯網品牌官（ID：szwanba）和正和島（ID：zhenghedao）
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從第十一位元開始，全部零分，強制排名。評選完畢，分數相加，好壞一目了然。後來就不斷地加碼。比如說最開始是說誰最好，習慣會就拿出一個名額，讓他們評，覺得誰應該改進。
逐步深化，相關部門之間也有。比如說我是技術部門，服務於銷售部門，在銷售部門評價的時候，可以在技術部門隨便挑選5個人參與互評。
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怎麼樣讓收入全透明？
很簡單，按照績效評價來。
前面10%是A，然後A一定是C收入的兩倍。這感覺很刺激。同級人員，原來收入差不多，現在一下變兩倍了，這個太刺激了，除底薪外的浮動收入被拉得很開，這樣就會激勵員工每個月都會改進。
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正是這樣一種家庭式的情感聯結，才會讓員工發自內心地為企業創造價值，將企業利益視若己出。
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