在肖知興看來， 國內近幾年的創業狂潮， 西風壓倒了東風， 好像只有創業是做企業的正確方式。 殊不知， 對於矽谷創業文化的崇拜， 卻和圍觀別人入洞房這件事差不多——自己搞的還挺嗨。
“什麼叫‘悟’， 左邊是一個‘心’， 右邊是一個‘吾’， 找到吾心， 找到我的本心了， 你就‘悟’了。 千萬不要被外面那些流行的東西誤導， 它如果不是你內心世界最想要的東西， 就不要去追逐。 ”
作為領教工坊的聯合創始人， 肖知興一直認為在快速變革的時代， 事物的本質——人的本性、組織的規律、商業的邏輯——並沒有發生根本性變化。 最近， 肖知興從一本蘇格蘭史說開去， 與《中歐商業評論》探討道德激情在中國如何成就華為、萬科、順豐等一批優秀公司；而坦言行走在研究與實踐之間的山脊上的他， 是如何定位自己， 又如何看待中國當代的民營企業家。
肖知興：管理學者， 領教工坊聯合創始人，
尋找企業家的道德激情
《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：你最近在關注什麼領域？它引起了你對管理界怎樣的思考？
肖知興：我最近在讀《蘇格蘭：現代世界文明的起點》， 發現這個小地方不簡單， 蘇格蘭的啟蒙運動打下了整個現代世界的基礎， 尤其是看到蘇格蘭啟蒙運動的這一批領袖， 包括哈奇森、亞當·斯密、湯瑪斯·裡德這些學者的著作。 亞當·斯密一直都認為自己的《道德情操論》比《國富論》更重要， 他在書中論述了道德感是人類的本能。
倫理學和道德哲學與企業管理和領導力發展有很大關係。 一些成功的中國企業中， 是更靠近道德的核心價值觀， 也就是道德信條， 成為激勵高管和員工最強大、最持久的內心力量來源。 比如， 華為的“不讓雷鋒吃虧”， “以奮鬥者為本”， 讓奮鬥者得到合理回報；海底撈的“雙手改變命運”， 讓勤快、本分的農民工也能走出一條職業發展道路；萬科的“不行賄”， 順豐的“讓一批人過上有尊嚴的生活”……
這背後就是蘇格蘭啟蒙大師強調的“道德激情”。 伸張正義、昭雪沉冤、為民請命（right the wrongs）能夠喚起一般人的道德激情， 也是中國人擁有的最靠近宗教的道德情感， 這也能夠解釋為什麼這些企業能夠做得這麼好， 走得這麼遠。
CBR：“道德激情”聽上去是一個很原生的概念，
肖知興：原生的東西其實是最偉大和強有力的。 藝術家追求的是生氣勃勃、元氣淋漓、單純又回歸本能的狀態。 事實上， 人類文明的各個領域在高度細分和修飾的狀態之下， 追求的恰是如何回歸初心、返璞歸真。 偉大的宗教、偉大的民族、偉大的企業背後追求的都是這種生氣勃勃的原生狀態。
但是對於大多數民營企業家來說， 找到自己的道德激情， 挖掘自己的本心、初心也並不簡單。 我覺得也分三種人， 如孫中山先生所說的， 有的先知先覺， 有的後知後覺， 有的不知不覺；或用孔夫子的話說， 或生而知之， 或學而知之， 或困而知之， 還有一種人，
CBR：在互聯網領域或者技術領域， 似乎很少看到這種所謂的“道德激情”， 很多創業者都是技術驅動的。
肖知興：矽谷為何強調技術激情而不強調組織或管理？因為道德激情已經融入到他們的文化當中， 成為日常行為；職業化的做事方法也成為大家的常規動作， 人們日用而不察， 所以可以一門心思琢磨技術。
而近幾年國內科技圈、創業圈很多人深受矽谷極客價值觀影響， 自己也“假裝在矽谷”， 張口談“顛覆”， 閉口“未來已來”， 卻忘了一個簡單的基本事實——在中國， 如果組織能力發展不起來， 無論什麼新技術、新商業模式， 最後還是一場空。
矽谷式的極客文化能讓它孕育下一代偉大的公司， 而在中國， 沒有文化和價值觀等軟性力量， 沒有對中國人、中國歷史和文化的深入理解，很可能顆粒無收。仔細想想，沒有哪家企業是純粹靠技術起家的。
CBR：那麼年輕一代的企業家也好、創業者也好，如何找到自己的“道德激情”？
肖知興：現在可以觀察到一個現象，許多年輕一代有海外教育的背景，許多從國外最好大學畢業的孩子回國之後，你知道他們都去做什麼了嗎？去做公益、去做社會企業，還有去做鄉村教師。這其實就是新一代人在尋找宗教性、神性、尋找屬於這一代人的道德激情的結果。我認為年輕一代在社會企業、公益慈善方面應該會大有作為。
管理真的不容易學
CBR：既然互聯網時代談不上“顛覆”，為何卻強調互聯網時代的領導力？
肖知興：互聯網其實不是一個新的時代，只是計算能力滲透到了最後一公里，滲透到了手機上，無論走到哪裡，都有網路和雲計算在支援你。電腦代替了數位、邏輯和計算工作，因此感性和審美方面的工作就變得更加重要了。
既然機器可以代替人去做計算和程式化的工作，那麼創新、激發感情、能夠用同理心來連接周邊的人，能夠在錯綜複雜的情況下識別趨勢，能夠賦予一件事崇高的意義，這些能力就變得更有價值了。
就拿日常工作為例，員工有了智慧手機之後，上班時間也可以去聊天、炒股、看電影、玩遊戲，這時候管理者就需要具有更大的個人魅力，才能跟員工的手機去競爭注意力。從某種意義上，互聯網時代逼得每一個人都需要有一點馬克斯·韋伯所說的“卡裡斯瑪”（chrisma），更不要說企業家了。
CBR：所以談到管理，肯定離不開土壤和環境。
肖知興：一直以來，國內創業企業、互聯網企業不太重視管理，這是因為它們的規模還不夠大，還沒有成長到需要重視管理的時候。而企業管理的職業化，往往是因一個觸發點開始——一場大病也好，親信之人的背叛也好，規模突然掉下來也好——往往是外來事件的觸發讓企業家認同了職業化管理。在此之前，他們往往認為自己是三頭六臂，沒有什麼事是搞不定的。
管理最大的陷阱可能就在於此，靠著哥們義氣、父子兵、兄弟班甚至老大自己事無巨細的監督，看似能夠代替職業化管理的解決方案，可以讓企業走到 30 億、50 億元的規模，形成了路徑依賴， 自己給自己挖了個坑。
CBR：能把經營和管理都做得很好的民營企業家，還是少數。
肖知興：經營和管理的區分，屬於學術上的“理想型”（idea type）。事實上，這二者一定是“你中有我，我中有你”的，做成什麼事都需要計畫、組織、分工、考核，所以大多數能夠把企業架子搭起來的創業者，這兩種能力多少都兼而有之。
第一代的問題還不大，第二代就麻煩些。現在好多企業家熱衷於培養第二代、第三代，我更傾向於認為這是一種誤區。第一代有通達的能力，也有多年的實踐， 第二代就不一定了。正因為這樣，在中國第一代創業者之後，很大的概率是管理革命的發生。
美國企業在19世紀末經歷的“管理革命”，也就是企業管理這只“看得見的手”開始主導美國各行業各大企業的命運，對於中國來說也將是一樣的。中國大批的創業者出現在20世紀80年代左右，如果按照當年30歲左右創業計算，在他們70歲左右，也就是2020年時，就有很大概率會出現中國的“管理革命”。美的創始人交棒方洪波這種職業化的經理人，類似案例就會很多。
當然，在國內，因為宏觀和微觀遊戲規則的不確定性，會讓這個管理革命更艱難，交給二代不行、交給職業經理人也不行，就在這兒掙扎著。
CBR：管理是科學，是藝術，又是手藝，更別提現在的領導者還需要有審美，有人格魅力，聽上去道阻且長？
肖知興：我年紀越大越保守——管理真的不容易學，至少要求企業家具備兩個必要條件：
第一，有天分，真的聰明和通透。通透就是能夠在思考問題時把握住局部和全域，當期和未來，深層次和淺層次這些錯綜複雜的因果關係，然後去尋找和推進主要變數，解決問題。
第二， 就是多年的刻意練習（deliberate practice）。兩者相加，才能夠培養出一個好的管理者。如果“原材料”好，那麼無論是讀商學院還是找教練，都是加分項。
而現在的民營企業家呢，普遍分成兩類。一類是對管理、領導力、商學院的這套系統完全沒有興趣甚至嗤之以鼻；另一類，有興趣。有興趣的的人裡頭，又分成兩種，一種是沒有動力或動力不足，還有一種就是很有動力，真正想繼續把企業做好。
沒有動力的人一般也有兩種，有被中國傳統文化影響的——“千秋功業一壺酒，萬丈紅塵一杯茶”，經常自我懷疑；還有的，就是慢慢轉向生活方式了，跑馬拉松、登山、健身，弄個農場去搞有機農業了。
真正對管理有動力的人，其實也有三類：
第一類，學歷不高，但內心的原生動力很強，這種人很容易過領導力那關，承認自己什麼都不懂，事實上在實踐中摸爬滾打出來，對問題的判斷、分寸感的拿捏很到位，屬於優秀企業家的候選。
第二類，是“學霸”，打引號的學霸，從小到大的全優生，後來就創業了，這些人有時候反倒有些麻煩，因為從小到大的教育容易讓他們養成格式化的思維，對於感性、創造力、同理心、協調溝通還有看全域的能力往往相對較差，需要下更多的功夫去幫助。
還有一類就是真學霸，天資聰穎，看待事物都能用一種來源程式、核心底層邏輯去把握，他們在遭遇管理問題時也不會卡住太久時間。
行走在管理教育的山脊
CBR：你曾經探討過管理學習的真偽問題，真與偽的邊界在哪兒？
肖知興：真正的學習者，無論學習管理學還是其他學科，其本質就是在自己的大腦裡構建一套知識體系。
我有時候把它形容成一座腦子裡的圖書館，任何新進來的資訊都要與之前寄存的知識體系產生化學反應，相當於對知識體系做了一次微更新、小調整，這個過程才是真學習；而如果沒有這個小“圖書館”在背後做支撐，一般就是偽學習。
現在碎片化的知識學習很流行。這些一兩分鐘、碎片化的東西在沒有知識體系作為支撐的情況下，有害的概率大於有益的概率。為什麼？它們告訴你片面的結論，卻不表明邊界條件；只說一種適應的情況，卻不談論9999種不適應的情況。如果你幼稚、沒有獨立思考和思辨的能力，真的按照這些隻言片語、斷章取義的說法去做了，是一件很恐怖的事情。
用這種方法學習當然可以，但你要有強大的消化系統——不排斥有人吃玻璃、吃石頭、吃磚瓦也能夠消化，但大多數人沒有這套系統。但是人性就是這樣，就是喜歡簡單的結論，喜歡冒充有知識的感覺。
CBR：在這些年深入接觸民營企業的過程中，有沒有在管理教育方面遭遇過瓶頸或者障礙？
肖知興：這個問題很廣，我就強調一個維度吧。在中國，因為心理學不發達，普通大眾，包括企業家的心理素養差，特別是與領導力相關的自我認知、自我探索、自我成長等方面相對薄弱， 甚至許多企業家都沒有 “自我”意識。
自我意識是一種更高級的東西。大猩猩照鏡子，你在它鼻子上塗一點白色， 它不會去摸自己的鼻子，而是去摸鏡子，它總覺得那是別人的白鼻子，總覺得是別人的錯，而不會覺得是自己的錯。
對於像我們這種做領導力研究和教育的專業機構來說，就有一些額外的困難。 大家沒有基本的心理學素養，我們就需要做很多掃盲、打地基的工作，這是比較苦的。
CBR：年輕一代的企業家、創業者， 這方面的基本素養應該比較高。
肖知興：講到年輕一代，如果你看過《異類》（Outlier）那本書，就會知道天才和偉大的企業家都是紮堆出現的。
美國就是在19世紀末的工業化時期，湧現了一大批企業家和富豪。在中國，這個時期就是20世紀80年代末到90年代初。說實話，80年代90年代這樣的機緣往後再也沒有了；長江後浪推前浪的事兒，真的未必。
但是，這個變化也是一條平滑曲線，不會哢嚓一下掉下來，只是機會已經沒那麼大、沒那麼多。你以為互聯網有多大，它其實只占到整體經濟的很小一塊。英雄不是天上掉下來或者石頭縫裡蹦出來的，時勢造英雄。
我們看看現在年輕一代的亞文化，那種逆反、自嘲，甚至有點破罐破摔，背後其實都有一些利益瓜分遊戲進入尾聲、社會階層固化導致的微妙效應。從深層次來講，又是一種抵抗文化，只不過是一種被動型攻擊（passive aggressive）而已。
沒有對中國人、中國歷史和文化的深入理解，很可能顆粒無收。仔細想想，沒有哪家企業是純粹靠技術起家的。CBR：那麼年輕一代的企業家也好、創業者也好，如何找到自己的“道德激情”？
肖知興：現在可以觀察到一個現象，許多年輕一代有海外教育的背景，許多從國外最好大學畢業的孩子回國之後，你知道他們都去做什麼了嗎？去做公益、去做社會企業，還有去做鄉村教師。這其實就是新一代人在尋找宗教性、神性、尋找屬於這一代人的道德激情的結果。我認為年輕一代在社會企業、公益慈善方面應該會大有作為。
管理真的不容易學
CBR：既然互聯網時代談不上“顛覆”，為何卻強調互聯網時代的領導力？
肖知興：互聯網其實不是一個新的時代，只是計算能力滲透到了最後一公里，滲透到了手機上，無論走到哪裡，都有網路和雲計算在支援你。電腦代替了數位、邏輯和計算工作，因此感性和審美方面的工作就變得更加重要了。
既然機器可以代替人去做計算和程式化的工作，那麼創新、激發感情、能夠用同理心來連接周邊的人，能夠在錯綜複雜的情況下識別趨勢，能夠賦予一件事崇高的意義，這些能力就變得更有價值了。
就拿日常工作為例，員工有了智慧手機之後，上班時間也可以去聊天、炒股、看電影、玩遊戲，這時候管理者就需要具有更大的個人魅力，才能跟員工的手機去競爭注意力。從某種意義上，互聯網時代逼得每一個人都需要有一點馬克斯·韋伯所說的“卡裡斯瑪”（chrisma），更不要說企業家了。
CBR：所以談到管理，肯定離不開土壤和環境。
肖知興：一直以來，國內創業企業、互聯網企業不太重視管理，這是因為它們的規模還不夠大，還沒有成長到需要重視管理的時候。而企業管理的職業化，往往是因一個觸發點開始——一場大病也好，親信之人的背叛也好，規模突然掉下來也好——往往是外來事件的觸發讓企業家認同了職業化管理。在此之前，他們往往認為自己是三頭六臂，沒有什麼事是搞不定的。
管理最大的陷阱可能就在於此，靠著哥們義氣、父子兵、兄弟班甚至老大自己事無巨細的監督，看似能夠代替職業化管理的解決方案，可以讓企業走到 30 億、50 億元的規模，形成了路徑依賴， 自己給自己挖了個坑。
CBR：能把經營和管理都做得很好的民營企業家，還是少數。
肖知興：經營和管理的區分，屬於學術上的“理想型”（idea type）。事實上，這二者一定是“你中有我，我中有你”的，做成什麼事都需要計畫、組織、分工、考核，所以大多數能夠把企業架子搭起來的創業者，這兩種能力多少都兼而有之。
第一代的問題還不大，第二代就麻煩些。現在好多企業家熱衷於培養第二代、第三代，我更傾向於認為這是一種誤區。第一代有通達的能力，也有多年的實踐， 第二代就不一定了。正因為這樣，在中國第一代創業者之後，很大的概率是管理革命的發生。
美國企業在19世紀末經歷的“管理革命”，也就是企業管理這只“看得見的手”開始主導美國各行業各大企業的命運，對於中國來說也將是一樣的。中國大批的創業者出現在20世紀80年代左右，如果按照當年30歲左右創業計算，在他們70歲左右，也就是2020年時，就有很大概率會出現中國的“管理革命”。美的創始人交棒方洪波這種職業化的經理人，類似案例就會很多。
當然，在國內，因為宏觀和微觀遊戲規則的不確定性，會讓這個管理革命更艱難，交給二代不行、交給職業經理人也不行，就在這兒掙扎著。
CBR：管理是科學，是藝術，又是手藝，更別提現在的領導者還需要有審美，有人格魅力，聽上去道阻且長？
肖知興：我年紀越大越保守——管理真的不容易學，至少要求企業家具備兩個必要條件：
第一，有天分，真的聰明和通透。通透就是能夠在思考問題時把握住局部和全域，當期和未來，深層次和淺層次這些錯綜複雜的因果關係，然後去尋找和推進主要變數，解決問題。
第二， 就是多年的刻意練習（deliberate practice）。兩者相加，才能夠培養出一個好的管理者。如果“原材料”好，那麼無論是讀商學院還是找教練，都是加分項。
而現在的民營企業家呢，普遍分成兩類。一類是對管理、領導力、商學院的這套系統完全沒有興趣甚至嗤之以鼻；另一類，有興趣。有興趣的的人裡頭，又分成兩種，一種是沒有動力或動力不足，還有一種就是很有動力，真正想繼續把企業做好。
沒有動力的人一般也有兩種，有被中國傳統文化影響的——“千秋功業一壺酒，萬丈紅塵一杯茶”，經常自我懷疑；還有的，就是慢慢轉向生活方式了，跑馬拉松、登山、健身，弄個農場去搞有機農業了。
真正對管理有動力的人，其實也有三類：
第一類，學歷不高，但內心的原生動力很強，這種人很容易過領導力那關，承認自己什麼都不懂，事實上在實踐中摸爬滾打出來，對問題的判斷、分寸感的拿捏很到位，屬於優秀企業家的候選。
第二類，是“學霸”，打引號的學霸，從小到大的全優生，後來就創業了，這些人有時候反倒有些麻煩，因為從小到大的教育容易讓他們養成格式化的思維，對於感性、創造力、同理心、協調溝通還有看全域的能力往往相對較差，需要下更多的功夫去幫助。
還有一類就是真學霸，天資聰穎，看待事物都能用一種來源程式、核心底層邏輯去把握，他們在遭遇管理問題時也不會卡住太久時間。
行走在管理教育的山脊
CBR：你曾經探討過管理學習的真偽問題，真與偽的邊界在哪兒？
肖知興：真正的學習者，無論學習管理學還是其他學科，其本質就是在自己的大腦裡構建一套知識體系。
我有時候把它形容成一座腦子裡的圖書館，任何新進來的資訊都要與之前寄存的知識體系產生化學反應，相當於對知識體系做了一次微更新、小調整，這個過程才是真學習；而如果沒有這個小“圖書館”在背後做支撐，一般就是偽學習。
現在碎片化的知識學習很流行。這些一兩分鐘、碎片化的東西在沒有知識體系作為支撐的情況下，有害的概率大於有益的概率。為什麼？它們告訴你片面的結論，卻不表明邊界條件；只說一種適應的情況，卻不談論9999種不適應的情況。如果你幼稚、沒有獨立思考和思辨的能力，真的按照這些隻言片語、斷章取義的說法去做了，是一件很恐怖的事情。
用這種方法學習當然可以，但你要有強大的消化系統——不排斥有人吃玻璃、吃石頭、吃磚瓦也能夠消化，但大多數人沒有這套系統。但是人性就是這樣，就是喜歡簡單的結論，喜歡冒充有知識的感覺。
CBR：在這些年深入接觸民營企業的過程中，有沒有在管理教育方面遭遇過瓶頸或者障礙？
肖知興：這個問題很廣，我就強調一個維度吧。在中國，因為心理學不發達，普通大眾，包括企業家的心理素養差，特別是與領導力相關的自我認知、自我探索、自我成長等方面相對薄弱， 甚至許多企業家都沒有 “自我”意識。
自我意識是一種更高級的東西。大猩猩照鏡子，你在它鼻子上塗一點白色， 它不會去摸自己的鼻子，而是去摸鏡子，它總覺得那是別人的白鼻子，總覺得是別人的錯，而不會覺得是自己的錯。
對於像我們這種做領導力研究和教育的專業機構來說，就有一些額外的困難。 大家沒有基本的心理學素養，我們就需要做很多掃盲、打地基的工作，這是比較苦的。
CBR：年輕一代的企業家、創業者， 這方面的基本素養應該比較高。
肖知興：講到年輕一代，如果你看過《異類》（Outlier）那本書，就會知道天才和偉大的企業家都是紮堆出現的。
美國就是在19世紀末的工業化時期，湧現了一大批企業家和富豪。在中國，這個時期就是20世紀80年代末到90年代初。說實話，80年代90年代這樣的機緣往後再也沒有了；長江後浪推前浪的事兒，真的未必。
但是，這個變化也是一條平滑曲線，不會哢嚓一下掉下來，只是機會已經沒那麼大、沒那麼多。你以為互聯網有多大，它其實只占到整體經濟的很小一塊。英雄不是天上掉下來或者石頭縫裡蹦出來的，時勢造英雄。
我們看看現在年輕一代的亞文化，那種逆反、自嘲，甚至有點破罐破摔，背後其實都有一些利益瓜分遊戲進入尾聲、社會階層固化導致的微妙效應。從深層次來講，又是一種抵抗文化，只不過是一種被動型攻擊（passive aggressive）而已。