聚橙網創始人耿軍
文 | 董露茜
校對 | 李禾子
編輯 | 安西西
聚橙網創始人耿軍的一天從早晨6點開始， 他的住處離位於南山區華僑城創意文化園E6棟5層的辦公室有30分鐘的車程。
聚橙公司總部設在深圳， 耿軍的日常生活大部分在這裡度過， 1個月飛5-10次。 上個週末， 聚橙在北京有14場演出， 深圳有13場演出， 全國有60場演出在同時舉行。
耿軍的日常打扮和中國任何一位中年商人毫無二致， 一副白色的框架眼鏡， 圓臉， 笑容謙和， 紅白格子相間的襯衣領子從黑色薄毛衣領口露出。 無領帶， 一件薄襯衣加西服是他出現在絕大多數場合的標準裝束。
2007年， 北京人耿軍39歲了。 在那之前， 他走的是好學生的路子。 這位畢業于北京醫科大學的年輕人在23歲時跟隨上世紀90年代的留學潮， 去了美國。
耿軍的第一份工作是醫生， 唯一記得的是當年日復一日看診的孤獨， 病人太多總是無法休息。 那時的他並沒有預料到， 日後自己會進入娛樂演出行業創業。
博士畢業後， 耿軍和在麻省理工讀書的朋友合夥創辦了一家醫學健康網站， 公司很快被高價收購， 他賺到了人生的第一桶金。
2000年1月， 在一筆2000萬人民幣風投資金的支持下， 耿軍回國再次創辦一家醫學網站， 但2000年互聯網泡沫破滅潮很快到來， 堅持了一年多後公司宣告倒閉。 後來耿軍曾進入連鎖零售行業， 經歷了零售從線下到線上的互聯網化浪潮。
2007年， 耿軍創立了聚橙網， 這是一家基於SNS的文藝青年社區， 第一批用戶來自豆瓣， 這家社交網站比大紅大紫又迅速隕落的開心網早了一年， 而在聚橙誕生之前的一年， 也就是2006年， 報紙雜誌上通篇報導的是千橡收購校內網的消息， 這家整合後改名為“人人網”的社交網站在堅持了數年後也逐漸隕落。 作為社交產品的聚橙僅僅堅持了不到一年也宣告失敗， 聚來的用戶只有不到50萬， 離錢又太遠， 耿軍面臨的選擇是要麼關掉公司， 要麼轉型。
2008年、2009年和2013年是聚橙發展的三個關鍵年份， 先是放棄SNS進入演出票務領域， 2009年又選擇切入到演出經紀領域， 把票務放到了第二位。 2013年， 聚橙再次轉型， 進入演出主辦和劇院管理領域， 做全產業鏈公司。
“去做那些讓你年老時不會後悔的事情吧！”這是耿軍最欣賞的商業大亨、亞馬遜創始人貝索斯的一句話。
去年聚橙公司的整體流水已接近10億元， 跑得非常快也非常累， 這背後的驅動力來自耿軍日漸清晰的目標——終其一生， 他要打造一間上市公司， 建成一家專業的國際化的企業。
高速跑量， 聚橙的三次轉型
聚橙的每一次轉型， 耿軍都面臨著內心隱秘而激烈的“博弈”過程。
每一年的數字， 都是一個令人眩暈的急速增長。 2009-2017年也是中國演藝行業市場化發展、亂象叢生、脆弱又令人心動的十年。
2009年， 票務業務裹足不前， 是果斷轉型還是苦苦堅持？耿軍的決策是切入演藝經紀領域， 票務“退居第二”。 “演出經紀是票務的上游，
“你要想明白， 把票務定位在什麼位置？”聚橙的轉型算是市場倒逼， 不轉， 是小打小鬧；轉， 要的是市場份額。 那時候， 大麥和永樂在演出票務市場已經有很強的優勢了， 小票務公司各有各的生存之路， 但耿軍顯然要的並不僅僅只是“活著”。 如果要想要自己的公司占到一定的市場份額， 顯然堅持做票務是沒有前途的。
聚橙花了一年時間轉型， 把演出經紀作為業務的重中之重。 2009年， 公司迅速擴張到40多個人， 一年在深圳就做了42場話劇演出， 占到深圳同年話劇演出的2/3。 2010年， 聚橙做了85場演出。
2013年， 整個演出市場遇到的坎兒是中央提倡反腐倡廉、勤儉節約， 大量來自政府和國企的贊助被砍，對演出市場的影響就是一批嚴重依賴政府和國企資金支持的企業倒閉了。當時，聚橙的演出業務比較穩定，衝擊不大，但轉型勢在必行。
要不要擴張？要怎麼擴張？怎麼才能穩妥擴張？
耿軍花了一年時間想清楚了公司未來的路——做一家全產業鏈的公司，切入到演出的上下游做演出的內容製作和劇院管理。那時公司裡也有反對的聲音，但民營公司的決策機制快，老闆說了算。只要老闆思路清楚了，各個業務板塊發力的速度就會很快。2015年，聚橙的演出增長到4000場，營收4.5億元，到了去年，聚橙全年做了7000多場演出，公司的總營收接近10億元。
耿軍在深圳的兩次創業初始屬白手起家，沒有人脈，見過多達270位投資機構投資人，沒有海歸精英的高大上派頭，反而憑的是一股來自草根渴望改變命運的衝勁兒。
在生活中，耿博士為人謙和，熱愛閱讀和分享，但在公司，他是說一不二的絕對領導者。嚴肅、強勢、言出必行，在工作中的相處甚至非常嚴苛，也正因為如此，聚橙從起步階段的4個人，一路狂奔發展到今天，公司員工已接近500人。
聚橙的“對手們”也沒閑著。
如今，大麥被收歸阿裡，成為阿裡大文娛板塊下的一個入口。永樂掛牌新三板，本月宣佈已完成2億元的融資，募集的資金主要用於文化演出項目的投資，其中1.1億元將用於投資百老匯原版經典音樂劇《澤西男孩》、Liam Gallagher中國巡迴演唱會、Paul McCartney亞洲巡迴演唱會和The Cranberries小紅莓樂隊中國巡迴演唱會。
在演出經紀領域，聚橙的對手幾乎無處不在。尤其值得注意的是，微影時代、大麥和永樂都在加速佈局全產業鏈。在劇院管理領域，保利劇院也是一路奔跑。未來的行業競爭將依然十分激烈，聚橙的壓力不小。
“演出這個行業的票務越多越分散，對我們肯定越有好處，因為我還是一家以演出經紀為主的公司。我們跟整個行業的上下游都有合作，但某種程度上都有競爭，所以我們是一個競合的關係。你很難說，大麥是我的競爭對手還是合作夥伴，要看不同的場景。”耿軍大部分時候會比較回避這個問題。不過有意思的是，在阿裡巴巴宣佈100%收購大麥時，市場普遍有這樣的疑問：“阿裡並購大麥對聚橙網及票務市場的發展會產生威脅嗎？”
耿軍的答案是“不會”，因為行業空間大、市場潛力大，各大票務平臺和各種新興的票務新業務在不斷湧現，票務市場在不斷整合中又充滿了足夠的競爭。耿軍曾在第二屆中國音樂財經年會上分享過一個資料，中國演出票房約等於電影票房市場的1/3，演出相關有機構投資者的公司市值不超過200億元。在耿軍看來，演出是一個處於“低投資”、“泡沫還不夠”、“具有爆發式增長潛力”的行業。
“我們在創業的過程中，大家都比較怕BAT介入。”耿軍看到，這幾年BAT們都往文化娛樂這個方面走，“我們發現這四五年時間布的局是一個非常好的門檻，資本公司們發現他們的很多想法要落地，並非一天兩天的積累能夠做成。”
有對手不可怕，可怕的是沒對手。耿軍是連續創業者，經歷過多次轉型和變化，他說自己心態穩健。“我想，人經歷的變化多了可能也就麻木了，所以我倒不覺得每次變化對我來說意味著特別大的問題。”
在聚橙創業這10年裡，早期公司資金緊張的時候，耿軍會感到非常緊張不安，後來是擔心主辦的某個演出能否順利演成。在創業過程中，每上一個臺階所能看到的“新風景”都讓耿軍著迷，“在一個行業的紮得更深一點，做得時間更長一點，哪怕有一些波動，也都是次要的問題。”
“在我人生很早期的時候，我就接觸過太多聰明人。”耿軍感歎道：“我知道我不是一個很聰明的人，那麼一個不聰明的人做事可能只有靠勤奮靠堅持，而且我發現勤奮還好一點能夠做到，但是堅持就更難。”
高管團隊
資本驅動狂奔，聚橙的擴張之路
聚橙的擴張之路，一路都伴隨著資本的支持。
2016年5月，聚橙網獲得由海通開元領投的數億元Pre-IPO輪融資，建發新興投資、九弦資本、溫氏投資等投資機構也在本輪跟投，此輪融資被視為聚橙加速IPO的標誌。當時，耿軍表示此輪資金主要用來加強公司的國際佈局，目標是在3年內將聚橙網打造成為全球性的演藝文化公司。
在此之前，聚橙已完成了四次融資。公開資料顯示，2012年，它獲得招商局投資的數千萬元天使輪融資，2013年完成了由華映資本投資的數千萬元A輪融資，此後又獲得來自君聯資本的B輪融資。
2016年底2017年之初，財經媒體開始關注創業板改革的消息，深交所也公開表示要加速推進創業板改革，推動新三板向創業板的轉板試點。此後創業板的IPO審批速度逐漸加快。
聚橙是否已經在緊鑼密鼓準備上市？對此，耿軍表示聚橙正在加快進程和速度。但他也表示，IPO只是一個手段，如果業務做得好，行業整體佈局把控好得好，早一年IPO、晚一年IPO，不會有本質的變化，“哪怕你早IPO了，你在資本市場有很強的能力，但最後還是要歸結到你具體的業務本體，而不是一個純資本的運作。”
“小流行、音樂劇、兒童劇是我們目前佈局的重點。”耿軍表示，演出行業極度分散化，細分品牌太多，規模化難度大，聚橙是一家重運營的公司，不僅演出要高頻跑到一定量級才能盈利甚至打平，而且自2013年聚橙決定切入到劇院管理領域，做標準化的流程管理後，幹的都是強運營的苦活累活。
以品牌萬有音樂系為例，這是一個獨立融資專注於“小流行”、“年輕化”的劇場演唱會品牌，以20-35歲的文藝青年為主要消費群體，平均票價在200-300元左右。萬有音樂（運營公司為聚橙子公司萬有天橙）成立於2015年下半年，同年在黑馬大會上獲得融資。在2016年，萬有音樂系主辦的好妹妹四場劇場巡演裡，賣掉15萬張票，流水超過1500萬元。除了好妹妹和陳粒演唱會，萬有音樂還簽約了40組藝人做演出，從民謠歌手到流行音樂領域的成長系歌手、搖滾歌手甚至古風歌手等，2016年做了49組藝人，辦了320場演出，2017年計畫做500場以上的演出。
在2015年萬有音樂參加黑馬大會融資前，音樂財經曾與萬有音樂系負責人蔣大寬在萬有天橙位於南鑼鼓巷附近的四合院（北京辦公室）裡喝過一次茶。蔣大寬當時介紹道，在大型演唱會領域競爭已經非常激烈的情況下，後來者切進去的難度太大，不如做劇場演唱會，這一塊還是空白的，大量劇場處於閒置狀態，一大批藝人又走不到大型演唱會的級別，有內容（亟待成長的新興音樂人）、有場地、有粉絲、聚橙有運營能力，就這樣單獨把“萬有音樂”拿出來做獨立公司單獨融資做大。
萬有音樂不做藝人經紀，做的是演出經紀，每年批量採購藝人的演出場次，由於有“量”的保證，給的Offer對藝人來說也是一個投資，價格整體結算，比起單做一場演出有議價空間。
耿軍十分看好音樂劇市場的發展。在美國，音樂劇是一個非常成熟的產業鏈，百老匯2015年一年的票房收入可以做到14億美元，倫敦西區也有接近10億美元的票房收入。但在中國，音樂劇市場規模不到2億元，在滿票房的情況下，音樂劇在全國的觀眾不過20萬人左右，拿到風投的民營公司以七幕人生為代表。耿軍認為隨著新中產文化消費的升級，音樂劇是一個有望迅速增長到200億元的細分演出市場。為了佈局，聚橙成立了國內第一個專注於投資音樂劇的基金，一共投資了19個專案，拿下9部百老匯劇碼版權，拿下的是三種權利：原始的版權、到中國巡演的權利和中文版本的版權。
2016年，聚橙投資了音樂劇《女招待》，2017年聚橙面向市場推出了3部、全年將超300場以上的音樂劇演出：百老匯的原版音樂劇《魔法壞女巫》、日本四季劇團的《想變成人的貓》中文版以及，中國原創音樂劇《酒幹倘賣無》。其中《魔法壞女巫》已經於今年4月開始巡演。此前，聚橙與“音樂劇瘋子”李盾聯合成立了真成音樂劇文化娛樂有限公司，2017年推出的首部原創音樂劇《酒幹倘賣無》即將在全國排40座城市、超過100場的巡演。
這兩年耿軍花了很大的精力在音樂劇上，其實也是在不斷學習的過程，“只要有比較強的學習能力，也可以快速進入一個行業，掌握行業裡你認為的本質的東西。”
在兒童劇領域，耿軍看到的問題是內容嚴重不足、品質低、同質化，有需求就有市場。2013年，聚橙網成立小橙堡兒童劇公司，購買了《熊出沒》等兒童內容版權，去年兒童劇領域的營收已經超過了1億元。
截止目前，聚橙網旗下品牌包括：兒童劇的“小橙堡”、小流行音樂現場演出品牌“萬有音樂系”、戲曲演出品牌“嬉習喜戲”、國外演藝項目引進和投資的“聚橙國際”、演出票務銷售平臺聚橙票務、劇院管理領域的聚橙劇院院線、專注旅遊演出的“風景天橙”、專注演出周邊衍生品的“優橙品”。
此外，聚橙還成立了自己的基金管理公司，針對演出行業產業鏈的上下游，小型、優質和成長性的專案進行投資。作為投資人的耿軍在音樂行業曾先後投資了樂童音樂和麥愛音樂，他也接觸了很多地方上的小型演藝公司，耿軍發現他們大都對資本抱有渴望又謹慎的態度。一方面，希望得到資本的支持，一方面，又害怕資本的要求，情懷為重，作坊化、個性化。由於演藝市場碎片化，每一個細分下去又有無數的細分，頭部公司少，投資機構很難去投這樣的產品，規模化整合顯然是聚橙可以去做的事情。
“在單個品類中具有優勢的演出經紀公司，如果可以跨區域去操作的話，這會是一個非常好的投資可能。”耿軍說。
大量來自政府和國企的贊助被砍，對演出市場的影響就是一批嚴重依賴政府和國企資金支持的企業倒閉了。當時，聚橙的演出業務比較穩定，衝擊不大，但轉型勢在必行。要不要擴張？要怎麼擴張？怎麼才能穩妥擴張？
耿軍花了一年時間想清楚了公司未來的路——做一家全產業鏈的公司，切入到演出的上下游做演出的內容製作和劇院管理。那時公司裡也有反對的聲音，但民營公司的決策機制快，老闆說了算。只要老闆思路清楚了，各個業務板塊發力的速度就會很快。2015年，聚橙的演出增長到4000場，營收4.5億元，到了去年，聚橙全年做了7000多場演出，公司的總營收接近10億元。
耿軍在深圳的兩次創業初始屬白手起家，沒有人脈，見過多達270位投資機構投資人，沒有海歸精英的高大上派頭，反而憑的是一股來自草根渴望改變命運的衝勁兒。
在生活中，耿博士為人謙和，熱愛閱讀和分享，但在公司，他是說一不二的絕對領導者。嚴肅、強勢、言出必行，在工作中的相處甚至非常嚴苛，也正因為如此，聚橙從起步階段的4個人，一路狂奔發展到今天，公司員工已接近500人。
聚橙的“對手們”也沒閑著。
如今，大麥被收歸阿裡，成為阿裡大文娛板塊下的一個入口。永樂掛牌新三板，本月宣佈已完成2億元的融資，募集的資金主要用於文化演出項目的投資，其中1.1億元將用於投資百老匯原版經典音樂劇《澤西男孩》、Liam Gallagher中國巡迴演唱會、Paul McCartney亞洲巡迴演唱會和The Cranberries小紅莓樂隊中國巡迴演唱會。
在演出經紀領域，聚橙的對手幾乎無處不在。尤其值得注意的是，微影時代、大麥和永樂都在加速佈局全產業鏈。在劇院管理領域，保利劇院也是一路奔跑。未來的行業競爭將依然十分激烈，聚橙的壓力不小。
“演出這個行業的票務越多越分散，對我們肯定越有好處，因為我還是一家以演出經紀為主的公司。我們跟整個行業的上下游都有合作，但某種程度上都有競爭，所以我們是一個競合的關係。你很難說，大麥是我的競爭對手還是合作夥伴，要看不同的場景。”耿軍大部分時候會比較回避這個問題。不過有意思的是，在阿裡巴巴宣佈100%收購大麥時，市場普遍有這樣的疑問：“阿裡並購大麥對聚橙網及票務市場的發展會產生威脅嗎？”
耿軍的答案是“不會”，因為行業空間大、市場潛力大，各大票務平臺和各種新興的票務新業務在不斷湧現，票務市場在不斷整合中又充滿了足夠的競爭。耿軍曾在第二屆中國音樂財經年會上分享過一個資料，中國演出票房約等於電影票房市場的1/3，演出相關有機構投資者的公司市值不超過200億元。在耿軍看來，演出是一個處於“低投資”、“泡沫還不夠”、“具有爆發式增長潛力”的行業。
“我們在創業的過程中，大家都比較怕BAT介入。”耿軍看到，這幾年BAT們都往文化娛樂這個方面走，“我們發現這四五年時間布的局是一個非常好的門檻，資本公司們發現他們的很多想法要落地，並非一天兩天的積累能夠做成。”
有對手不可怕，可怕的是沒對手。耿軍是連續創業者，經歷過多次轉型和變化，他說自己心態穩健。“我想，人經歷的變化多了可能也就麻木了，所以我倒不覺得每次變化對我來說意味著特別大的問題。”
在聚橙創業這10年裡，早期公司資金緊張的時候，耿軍會感到非常緊張不安，後來是擔心主辦的某個演出能否順利演成。在創業過程中，每上一個臺階所能看到的“新風景”都讓耿軍著迷，“在一個行業的紮得更深一點，做得時間更長一點，哪怕有一些波動，也都是次要的問題。”
“在我人生很早期的時候，我就接觸過太多聰明人。”耿軍感歎道：“我知道我不是一個很聰明的人，那麼一個不聰明的人做事可能只有靠勤奮靠堅持，而且我發現勤奮還好一點能夠做到，但是堅持就更難。”
高管團隊
資本驅動狂奔，聚橙的擴張之路
聚橙的擴張之路，一路都伴隨著資本的支持。
2016年5月，聚橙網獲得由海通開元領投的數億元Pre-IPO輪融資，建發新興投資、九弦資本、溫氏投資等投資機構也在本輪跟投，此輪融資被視為聚橙加速IPO的標誌。當時，耿軍表示此輪資金主要用來加強公司的國際佈局，目標是在3年內將聚橙網打造成為全球性的演藝文化公司。
在此之前，聚橙已完成了四次融資。公開資料顯示，2012年，它獲得招商局投資的數千萬元天使輪融資，2013年完成了由華映資本投資的數千萬元A輪融資，此後又獲得來自君聯資本的B輪融資。
2016年底2017年之初，財經媒體開始關注創業板改革的消息，深交所也公開表示要加速推進創業板改革，推動新三板向創業板的轉板試點。此後創業板的IPO審批速度逐漸加快。
聚橙是否已經在緊鑼密鼓準備上市？對此，耿軍表示聚橙正在加快進程和速度。但他也表示，IPO只是一個手段，如果業務做得好，行業整體佈局把控好得好，早一年IPO、晚一年IPO，不會有本質的變化，“哪怕你早IPO了，你在資本市場有很強的能力，但最後還是要歸結到你具體的業務本體，而不是一個純資本的運作。”
“小流行、音樂劇、兒童劇是我們目前佈局的重點。”耿軍表示，演出行業極度分散化，細分品牌太多，規模化難度大，聚橙是一家重運營的公司，不僅演出要高頻跑到一定量級才能盈利甚至打平，而且自2013年聚橙決定切入到劇院管理領域，做標準化的流程管理後，幹的都是強運營的苦活累活。
以品牌萬有音樂系為例，這是一個獨立融資專注於“小流行”、“年輕化”的劇場演唱會品牌，以20-35歲的文藝青年為主要消費群體，平均票價在200-300元左右。萬有音樂（運營公司為聚橙子公司萬有天橙）成立於2015年下半年，同年在黑馬大會上獲得融資。在2016年，萬有音樂系主辦的好妹妹四場劇場巡演裡，賣掉15萬張票，流水超過1500萬元。除了好妹妹和陳粒演唱會，萬有音樂還簽約了40組藝人做演出，從民謠歌手到流行音樂領域的成長系歌手、搖滾歌手甚至古風歌手等，2016年做了49組藝人，辦了320場演出，2017年計畫做500場以上的演出。
在2015年萬有音樂參加黑馬大會融資前，音樂財經曾與萬有音樂系負責人蔣大寬在萬有天橙位於南鑼鼓巷附近的四合院（北京辦公室）裡喝過一次茶。蔣大寬當時介紹道，在大型演唱會領域競爭已經非常激烈的情況下，後來者切進去的難度太大，不如做劇場演唱會，這一塊還是空白的，大量劇場處於閒置狀態，一大批藝人又走不到大型演唱會的級別，有內容（亟待成長的新興音樂人）、有場地、有粉絲、聚橙有運營能力，就這樣單獨把“萬有音樂”拿出來做獨立公司單獨融資做大。
萬有音樂不做藝人經紀，做的是演出經紀，每年批量採購藝人的演出場次，由於有“量”的保證，給的Offer對藝人來說也是一個投資，價格整體結算，比起單做一場演出有議價空間。
耿軍十分看好音樂劇市場的發展。在美國，音樂劇是一個非常成熟的產業鏈，百老匯2015年一年的票房收入可以做到14億美元，倫敦西區也有接近10億美元的票房收入。但在中國，音樂劇市場規模不到2億元，在滿票房的情況下，音樂劇在全國的觀眾不過20萬人左右，拿到風投的民營公司以七幕人生為代表。耿軍認為隨著新中產文化消費的升級，音樂劇是一個有望迅速增長到200億元的細分演出市場。為了佈局，聚橙成立了國內第一個專注於投資音樂劇的基金，一共投資了19個專案，拿下9部百老匯劇碼版權，拿下的是三種權利：原始的版權、到中國巡演的權利和中文版本的版權。
2016年，聚橙投資了音樂劇《女招待》，2017年聚橙面向市場推出了3部、全年將超300場以上的音樂劇演出：百老匯的原版音樂劇《魔法壞女巫》、日本四季劇團的《想變成人的貓》中文版以及，中國原創音樂劇《酒幹倘賣無》。其中《魔法壞女巫》已經於今年4月開始巡演。此前，聚橙與“音樂劇瘋子”李盾聯合成立了真成音樂劇文化娛樂有限公司，2017年推出的首部原創音樂劇《酒幹倘賣無》即將在全國排40座城市、超過100場的巡演。
這兩年耿軍花了很大的精力在音樂劇上，其實也是在不斷學習的過程，“只要有比較強的學習能力，也可以快速進入一個行業，掌握行業裡你認為的本質的東西。”
在兒童劇領域，耿軍看到的問題是內容嚴重不足、品質低、同質化，有需求就有市場。2013年，聚橙網成立小橙堡兒童劇公司，購買了《熊出沒》等兒童內容版權，去年兒童劇領域的營收已經超過了1億元。
截止目前，聚橙網旗下品牌包括：兒童劇的“小橙堡”、小流行音樂現場演出品牌“萬有音樂系”、戲曲演出品牌“嬉習喜戲”、國外演藝項目引進和投資的“聚橙國際”、演出票務銷售平臺聚橙票務、劇院管理領域的聚橙劇院院線、專注旅遊演出的“風景天橙”、專注演出周邊衍生品的“優橙品”。
此外，聚橙還成立了自己的基金管理公司，針對演出行業產業鏈的上下游，小型、優質和成長性的專案進行投資。作為投資人的耿軍在音樂行業曾先後投資了樂童音樂和麥愛音樂，他也接觸了很多地方上的小型演藝公司，耿軍發現他們大都對資本抱有渴望又謹慎的態度。一方面，希望得到資本的支持，一方面，又害怕資本的要求，情懷為重，作坊化、個性化。由於演藝市場碎片化，每一個細分下去又有無數的細分，頭部公司少，投資機構很難去投這樣的產品，規模化整合顯然是聚橙可以去做的事情。
“在單個品類中具有優勢的演出經紀公司，如果可以跨區域去操作的話，這會是一個非常好的投資可能。”耿軍說。