上周， 小食代報導過美國激進投資者Dan Loeb大舉買入雀巢股份， 希望“施壓”加速這家全球最大食品生產商增長的事。
其實就在這事發生前一周， 雀巢首席執行官馬克·施奈德（Mark Schneider）就曾經現身柏林舉行的一個公開論壇， 並發表了主題為《如何在充滿不確定性的時代裡實現品牌增長》的演講， 已經透露出要改革公司甚至行業的端倪。
小食代留意到， 這位今年年初剛剛上任的CEO在會上以相當的篇幅提到了“小公司的崛起”。 說明雀巢作為一家大型跨國公司， 如何在這個充滿變化和不確定性的時代裡繼續前行。 下麵， 請看小食代就本次發佈會“聽寫”而來的報導。
紮根本土
“雀巢是一家深深紮根於本土市場的全球化的大公司。 ”施奈德一開篇就如是說。
據介紹， 2016年， 這家全球最大食品公司的銷售額為895億瑞士法郎， 在150多個國家雇傭了約32.8萬員工， 在86個國家建有418家工廠，
作為一家巨無霸公司， 他指雀巢很清醒地意識到“規模本身並不能讓你免於遭受風向變化的影響”。 “與時俱進是必須的， 我們都專注於此。 ”他表示， 在今天， 和市場所在的本地消費者建立緊密聯繫，
為此， 他強調本土化的策略。 “在集中化風行一時的時候， 我們也一直堅持生產工廠和研發中心的本土化， 這對我們來說是很有用的策略。 ”
這屆消費者
在施奈德看來， 如今影響食品飲料行業的主要有以下六大變化：1）消費者口味的轉變／千禧一代；2）數位化機遇；3）小公司的創新者；4）大幅削減成本；5）更嚴格的監管；6）宏觀不確定性。
“我在消費品行業學到的一點是， 年輕永不過時。 ”他說， 年輕一代的行為方式， 不斷被其他代際、其他地區的消費者複製之後， 很快就會從某一地區某一群體的潮流發展成為“主流”。
他表示， 儘管特意提及了千禧一代， 但消費者口味的轉變並不單單是關於千禧一代的。 關於“變化的消費者口味”， 他有三個觀察：
第一， 在食品飲料行業， “健康”扮演著舉足輕重的角色。
“選擇優質食物和飲品， 是你為了自身及你的長期健康狀況所能做的最好的一件事情。 越來越多的人認同這一點。 ”施奈德說，
第二， 就是他在演講開頭提到的——本土化的再度興起。
他說， 四五十年前， 一樣東西如果是“全球化”的， 那它就等同於是“時髦”的。 “但這點現在已經變了。 ”他說， 全球化已經不那麼酷了， 今天， 他看到本土產品“天然地就更受到消費者的信賴”， 而全球品牌離贏得消費者信心則有一定的距離。
第三，消費者需要更高的透明度，一家公司除了提供品質商品，還需要有被消費者“點贊”的魅力。
他表示，消費者對於一件商品是如何製作出來的越來越感興趣，一件商品在上架之前需要經過哪些步驟，這家公司的商業行為是什麼，這家公司的可持續發展路徑是什麼……這些都需要很高的透明度。
“因此，只是做一家受尊敬的品質商品供應商已經不夠了，用Facebook的話來說，你希望被消費者點贊。品質是一個被當做理所當然要達到的基本要求，此外你還希望被點贊，這樣人們才會和你有業務往來。”施奈德說。
小公司的崛起
“我估計，三四十年前，研發出一件新的消費品和今天一樣難，但有兩個重要因素發生了變化——為商品尋求貨架空間，以及與消費者的溝通。”施奈德接著說。
他進一步解釋道，以往，需要資本才能跨越這兩方面的門檻，但如今這兩個進入門檻消失了——在網上宣傳商品很容易，線上上將產品賣給消費者也很容易。“這就使得小公司很容易起步，並且逐漸獲得發展，隨後獲得廣泛的露出，進而引起線下零售商的興趣，為他們提供貨架空間。”
“這是一個全新的現象。”他說。
Schneider表示，三四十年前，和消費者的溝通是一個簡單的單向模式：生產內容，根據目標群體選擇媒體，然後發佈內容。但數位媒體時代第一次實現了真正的“對話”。
“一些市場行銷正在以可承擔的成本和一定的規模進行，並且針對被貼上關鍵屬性標籤的特定消費群體，與之進行有關聯性的溝通，這是新興的形式。”他說。
電商的崛起也徹底改變了遊戲規則。“在過去的好日子裡，零售貨架對於小公司來說是一個很難進入的門檻，但今天他們要線上上零售商無限量的貨架上陳列商品，或者自建線上模式，都是很容易的，因此創業就變得容易太多了。”
“這導致了小公司的崛起。”施奈德說，過去的10年左右，“其他”類別（注：主要的大公司之外的小玩家加起來的類別）在消費品行業裡的佔據市場份額越來越大。
“這同樣反映在很多超市的貨架上——十年前，通常是兩三家大供應商的天下，但現在，雖然他們仍佔據了走道的中心區，但在左右兩側你可以看到越來越多的小品牌了。”他說。
他進一步表示，“其他”類別市場份額的增長，導致了越來越多的大公司開始大幅削減成本，這又進一步導致了消費品大公司有機增長的停滯甚至下滑。
施奈德表示，對此，很多人認為，“事情本該如此”，“就這樣吧”，盡可能多得攫取價值、削減成本，甚至沒有想著要去改變這種狀況。“儘管我理解這樣的模式是怎麼產生的，但我不認為這是長遠之計。”對於一味尋求成本削減的盈利模式，他提出了反對意見。
應對之道
至於雀巢如何應對這個巨變的時代，施奈德舉了數個案例來簡述這家公司的理念。
小食代重點關注到“雀巢是如何線上上賣寵物食品的”。
施奈德試圖通過這一例子說明，雀巢作為傳統食品公司，要如何抓住數位化機遇，參與電商競爭，以及重構與消費者溝通的方式、以及產品設計和銷售模式。
他認為，由於快遞物流帶來的便捷性，寵物食品是一個非常適合線上銷售的品類。“如果你試過扛50磅狗糧回家的話，你就明白為什麼了。”Mark開玩笑道。
此外，他認為，線上能夠提供的交流也是一個重要的因素。“幾乎每一個養寵物的人都曾遇到一些問題，比如怎麼照顧寵物，需要注意什麼特定的營養問題等——這對我們來說是個機會，人們願意留下電話號碼和電子郵箱位址和我們交流，願意填寫他們的寵物的餵養歷史等，這對於我們之後的行銷很有幫助。”他說。
針對線上消費者的需求推出“定製版”也是有效的策略。Schneider舉例道，一包狗糧通常有3英磅和13英磅的規格，但來自線上零售商的回饋讓雀巢意識到，這兩種包裝要麼太大，要麼太小了；於是雀巢針對電商推出了4.5英磅的包裝。這樣做還有一個好處——增加線上線下管道比價的難度，降低消費者對於價格的敏感性。
“雀巢目前有5%的銷售來自電商管道，這部分的增長速度是公司平均增速的三倍之多。”他在會上透露道。
最後，施奈德表示，對於發展電商業務沒有一刀切的全球統一解決方案，比如有些地區移動互聯網的滲透率更高，有些更偏重PC端，有些消費者更喜歡線上下單、門店取貨，有些更喜歡送貨上門。“我們需要根據差異靈活應對。”他說。
第三，消費者需要更高的透明度，一家公司除了提供品質商品，還需要有被消費者“點贊”的魅力。
他表示，消費者對於一件商品是如何製作出來的越來越感興趣，一件商品在上架之前需要經過哪些步驟，這家公司的商業行為是什麼，這家公司的可持續發展路徑是什麼……這些都需要很高的透明度。
“因此，只是做一家受尊敬的品質商品供應商已經不夠了，用Facebook的話來說，你希望被消費者點贊。品質是一個被當做理所當然要達到的基本要求，此外你還希望被點贊，這樣人們才會和你有業務往來。”施奈德說。
小公司的崛起
“我估計，三四十年前，研發出一件新的消費品和今天一樣難，但有兩個重要因素發生了變化——為商品尋求貨架空間，以及與消費者的溝通。”施奈德接著說。
他進一步解釋道，以往，需要資本才能跨越這兩方面的門檻，但如今這兩個進入門檻消失了——在網上宣傳商品很容易，線上上將產品賣給消費者也很容易。“這就使得小公司很容易起步，並且逐漸獲得發展，隨後獲得廣泛的露出，進而引起線下零售商的興趣，為他們提供貨架空間。”
“這是一個全新的現象。”他說。
Schneider表示，三四十年前，和消費者的溝通是一個簡單的單向模式：生產內容，根據目標群體選擇媒體，然後發佈內容。但數位媒體時代第一次實現了真正的“對話”。
“一些市場行銷正在以可承擔的成本和一定的規模進行，並且針對被貼上關鍵屬性標籤的特定消費群體，與之進行有關聯性的溝通，這是新興的形式。”他說。
電商的崛起也徹底改變了遊戲規則。“在過去的好日子裡，零售貨架對於小公司來說是一個很難進入的門檻，但今天他們要線上上零售商無限量的貨架上陳列商品，或者自建線上模式，都是很容易的，因此創業就變得容易太多了。”
“這導致了小公司的崛起。”施奈德說，過去的10年左右，“其他”類別（注：主要的大公司之外的小玩家加起來的類別）在消費品行業裡的佔據市場份額越來越大。
“這同樣反映在很多超市的貨架上——十年前，通常是兩三家大供應商的天下，但現在，雖然他們仍佔據了走道的中心區，但在左右兩側你可以看到越來越多的小品牌了。”他說。
他進一步表示，“其他”類別市場份額的增長，導致了越來越多的大公司開始大幅削減成本，這又進一步導致了消費品大公司有機增長的停滯甚至下滑。
施奈德表示，對此，很多人認為，“事情本該如此”，“就這樣吧”，盡可能多得攫取價值、削減成本，甚至沒有想著要去改變這種狀況。“儘管我理解這樣的模式是怎麼產生的，但我不認為這是長遠之計。”對於一味尋求成本削減的盈利模式，他提出了反對意見。
應對之道
至於雀巢如何應對這個巨變的時代，施奈德舉了數個案例來簡述這家公司的理念。
小食代重點關注到“雀巢是如何線上上賣寵物食品的”。
施奈德試圖通過這一例子說明，雀巢作為傳統食品公司，要如何抓住數位化機遇，參與電商競爭，以及重構與消費者溝通的方式、以及產品設計和銷售模式。
他認為，由於快遞物流帶來的便捷性，寵物食品是一個非常適合線上銷售的品類。“如果你試過扛50磅狗糧回家的話，你就明白為什麼了。”Mark開玩笑道。
此外，他認為，線上能夠提供的交流也是一個重要的因素。“幾乎每一個養寵物的人都曾遇到一些問題，比如怎麼照顧寵物，需要注意什麼特定的營養問題等——這對我們來說是個機會，人們願意留下電話號碼和電子郵箱位址和我們交流，願意填寫他們的寵物的餵養歷史等，這對於我們之後的行銷很有幫助。”他說。
針對線上消費者的需求推出“定製版”也是有效的策略。Schneider舉例道，一包狗糧通常有3英磅和13英磅的規格，但來自線上零售商的回饋讓雀巢意識到，這兩種包裝要麼太大，要麼太小了；於是雀巢針對電商推出了4.5英磅的包裝。這樣做還有一個好處——增加線上線下管道比價的難度，降低消費者對於價格的敏感性。
“雀巢目前有5%的銷售來自電商管道，這部分的增長速度是公司平均增速的三倍之多。”他在會上透露道。
最後，施奈德表示，對於發展電商業務沒有一刀切的全球統一解決方案，比如有些地區移動互聯網的滲透率更高，有些更偏重PC端，有些消費者更喜歡線上下單、門店取貨，有些更喜歡送貨上門。“我們需要根據差異靈活應對。”他說。