導語：
B2B發展條件日趨成熟， 行業整合和效率提升成為趨勢 ,未來B2B投資機會與挑戰並存。
“我是1999年加入IDG， 到現在加入VC行業將近十七八年了。 發展到今天， 大家基本上多在做這個投資， 行業也擴大了很多。 當時這個行業差不多也就十幾個基金， 人也相當較少， 那時候IDG出去搞團建旅遊活動， 帶家屬一起的， 一輛大巴車就可以了， 發展到後來， 大概2009， 就需要三輛大巴了， 跑到紐西蘭的南島， 當地的導遊說， 這是他們接待過的最大的團。 ”
雲啟資本聯合創始人及管理合夥人 毛丞宇
在2014年創立雲啟資本之前， 毛丞宇是IDG資本的合夥人， 在IDG有15年的投資經驗。
他一直專注於互聯網、移動互聯網、金融科技、企業互聯網和消費升級等領域的早中期投資， 領導和參與了天鴿/9158、土豆網、好耶廣告、攜程、如家快捷連鎖、5173、奇虎360、360金融、酷家樂、冰鑒科技、英科醫療、找鋼網、找油網等多個項目的投資及上市和並購退出。
雲啟資本毛丞宇 未來B2B投資機會與挑戰並存
B2B行業現狀及投融資概況分析
B2B是一個比較大的概念， 在中國， B2B好像用來特指網上的交易。 阿裡巴巴最早成立的時候， 包括慧聰網， 都是B2B的第一代， 就是黃頁形式。
到了2004、2005年的時候， 大家做的都是大宗品的交易， 中國人就很喜歡做這種交易所， 後來互聯網上也有金銀島， 還有很多液體化工品的交易， 那個時候大家在裡面做交易報單， 這是集中交易類型的B2B。
一直到2012年， 找鋼網成立。 一開始它是用一種撮合的形式在做的， 但是後面是基於互聯網的一個分銷平臺， 就是效率更高的、服務半徑更大的一個分銷平臺， 把各種服務結合在一起。
B2B發展條件日趨成熟， 行業整合和效率提升成為趨勢
從規模來說， 以B2B這種模式來看， 第一， 發展的還挺快， 然後量也比較大， 在中國很多的傳統行業的流通環節裡面， 有個幾千億的規模， 有很大的改造的機會。 但同時它的層級很多， 也相當的碎片化， 有各種貿易公司， 裡面有很大的整合和提高效率的機會， 比如鋼鐵、油品、工業品、建材等。 第二， 這些行業相對來說不受BAT的影響， 因為B2B領域相對比較專業， 還是能產生這種行業性平臺的機會， 所以也就意味著一些投資機會。
B2B發展背後的驅動力是什麼？一是國內的人工成本越來越高， 從傳統行業老闆的角度來說利潤越來越低。 二是傳統行業從業者的心態改變很大。 2013年年中餘額寶出來以後， 報紙上每天都在講互聯網金融，
不同切入方式改造了傳統行業供應鏈冗長、效率低、成本高等痛點
在中國， 以前流通的環節很長， 以手機為例， 以前都有國代， 下麵有省代， 再到縣級城市， 因為中國也大， 區域也大， 再有批發商， 然後再到最後的零售商， 裡面每一個環節， 大家要分別加價加個10%左右的毛利上去，
前兩年找鋼網是正好借助了市場下行週期。 12、13年鋼貿圈在上海破裂了， 找鋼網就先從人工撮合切入進去， 做成了一個平臺， 然後在這個平臺上面再去嫁接物流倉儲加工等等， 變成了鋼鐵流通行業的一個中心節點。
另外， 也有很多創業公司從SaaS工具切入的。 SaaS在中國更多的是打通一個行業的， 它去把這些環節給它給串起來， 使得這個資訊的流通就很方便， 提高了傳統市場的效率。
其實你不要把B2B想成就是一個交易的平臺， 更多的是把它想成是利用了現代的一些技術手段， 效率更高的，綜合的，在行業流通環節的一個綜合服務商。
B2B行業研究方法及投資策略
B2B投資策略以及投資挑戰
像B2B你就很難自己有個切身的感受，一方面從挑戰的角度來說，你要對這個行業有一定的瞭解，研究的投入很大。第二，對投資團隊的要求比較高，對於B2B行業，一個年輕的投資經理，他如果從好的學校畢業到BAT再出來，他其實還不是那麼接地氣的，對中國一些傳統行業不是那麼瞭解的。另外就是要尋找到合適的創業團隊，要有行業背景或很瞭解這行業，還要懂互聯網和懂技術，能夠不斷地把新技術嫁接到業務裡的這樣一個團隊也是相當難找到的，所以這也是一個挑戰。
其實投B2B的話還是比較難有一種超值的回報。對一個五六億美金規模的一個基金來說，你今天投了一個專案投下去500萬美金，賺了1.5億美金，賺了30倍，聽上去是挺好的，但是它是一個五六億美金的基金，它要回給LP 20億美金，所以對整個基金的回報的數字沒有產生根本性的影響。你要追求的是說投到一個專案能回來半個基金，這個基金的回報才會比較好。
一般來說像規模不大的基金，比如10億人民幣的規模或者說一兩億美金的規模，可以去投技術類的項目。一旦變成像紅杉這樣超過5億美金的基金，可能還是要去追消費互聯網這樣的，這也是說經緯、紅杉、IDG也好，他們必須在各條賽道上要花很大力氣去挖，就是怕錯過什麼共用單車這類項目，這種項目錯過一兩個就是災難性的，你可能在未來兩三年內的基金回報都不會再有特別好的，所以這就是投B2B領域一些具有挑戰的地方。
看准B2B投資方向 把握投資機會
從我們的角度來說，因為基金規模不大，所以我門的投資策略是選擇性的終點覆蓋幾個賽道而不是全範圍覆蓋。投資企業互聯網是我們公司前三年的一個差異化定位，我們當時選了B2B這個賽道以後，就投了找鋼網。其實找鋼網在天使輪的時候我在IDG就錯過了，當時他們三個人融資，王東在北京融資，然後我在上海見了另外兩個創始人，因為我對B2B還比較有經驗，所以在初步認可模式後，我想再見見王東，結果還沒見到他，在北京就被險峰給簽掉了，天使就錯過了，到了A輪的話，經緯決策比較快，我們又錯過了。一直到了C輪，IDG用一個後期基金去投了它。
我自己創立了雲啟資本以後，因為跟王東關係很熟，找鋼網也是B2B領域的一個標杆企業，我覺得我應該有所參與，這個錢投進去可能回報不會很高，比較難有個幾十倍什麼的回報，但是對我來說，你只有投進去以後，才能去瞭解一個標杆企業、並通過它去完善這個行業的一些投資的思路。
後面通過找鋼的網路，我們又投了找油網，我們是去年12月份投了A加輪，現在到今天為止差不多又有兩輪，GGV又投了B輪，最近另一家知名美元基金又在做B+輪，反正就是現在後面投了幾個相對來說不錯。
關於B2B的研究思路和判斷方法
首先就是行業的劃分。行業是不是足夠大，因為B2B做流通，要考慮流通環節的毛利怎麼樣。比如鋼鐵行業，雖然是萬億行業，但是中間從廠裡出來到最後的終端可能也就十個點的毛利不到， 1萬億乘以10%也就1千億，毛利算比較薄的，你做得再好也就賺這個裡面的這個差價。有些行業可能相對不太大，但是它的毛利比較多，可能有百分之四五十的毛利在裡面。所以一般來說你總是要投一個有千億，兩三千億規模以上的行業比較好，好在就是中國的體量大，你還是能找到很多這樣的行業。
從行業的特性來說，要瞭解什麼樣的行業特性更適合做B2B。你當然希望你是在中間的，上下游比較分散。就像鋼鐵，雖然上游也還算比較集中，但是畢竟在中國有八十幾家民營的鋼鐵廠，這些鋼鐵特別是螺紋鋼等建築用鋼，供到下游的建築工地，有很多的房產企業，採購相對來說就很分散化，那你就有切入進去，成為行業平臺的機會。
然後就是分析傳統貿易商、經銷商在行業中的價值和作用。流通環節裡大概有多少層級，分別的毛利是多少，他的作用是怎麼樣，他提供了賬期，他是不是提供物流，然後二級貿易商他在裡面主要是集貨，集單，把小的單子拼成大的單子還怎麼樣，提供了哪些有價值的服務，這些全都要分析清楚。
然後就是看產品，產品相對來說越是標準品的品類，相對就越是好做一點，那非標品的話做起來相對就會比較難做得多。
對於切入方式，不同的特點用不同的方式切入。比如找鋼網、找油網這些大宗商品類，是以撮合聚集上下游資源，再切入自營。OTMs和奧林則是用SAAS連接各層級，提供資訊互聯再切入交易。
B2B的三大分析指標——基礎指標、使用者指標和單位模型
我們分析基礎指標的時候，一是你這個公司切入進去，你在這個產業鏈裡面的位置怎麼樣，你提供的價值是什麼，一定要找准這個價值點和行業痛點。包括了物流配送能不能及時送到，品質問題、賬期問題、人員管理和協同效率等等，每個行業裡面會有些差異的，你一定要把這些痛點找出來，它越痛你後面切進去的機會就越好。另外就是增長率，市場本身夠大，有個兩三千億，同時還有一定的增長率，當然我們也會研究它未來的天花板和增長的動力在哪裡，比如可以往上游去切，增加毛利的空間。一般來說我們還會要求有毛利率，並且未來是能夠看到還有提升的空間，採購頻次和客單價，這些都是我們需要去看的。
關於用戶指標，我們會看這四個方面。一是轉化率，轉化率就是說你的銷售人員拜訪了一百個客戶以後，有多少能夠轉換上來；第二個就是覆蓋率，比方說我到蘇州，蘇州假設當地有一百個這樣的經銷商，有多少能夠轉化成我的客戶，當然這裡面不需要100%的轉化，一般在一個地區能做到百分之二三十的話就有一定的影響力了；還有滲透率，就是說這個客戶如果他每個月採購10萬的貨，他有多少貨會放在你的平臺上來進行採購？如果超過30%的話，你對他而言就是一個很有影響力的供應商，這樣的話就對他的黏性很強；最後是留存率，一般來說我們會看三個月或者半年，這也是很關鍵的指標。
關於單位模型，我們會很注重去看。B2B的本質不是個交易平臺，而是個更高效率的服務商。高效率體現在哪裡？就是你利用了一些新的技術手段以後，你的效率比傳統的在做批發、做貿易的人高，那這個效率高是一定要能夠體現出來的。一般來說我們就會拿他以前的資料，然後我們的投資經理也會在現場待兩天，不但要訪談高管，還要觀察他公司裡的客服人員和銷售人員是怎麼在銷售和服務他的客戶的，瞭解了這些事情以後再來算他的效率會不會越來越高。
當你的客單價從160變成了250，當你的毛利從8%變成了10%，你的毛利肯定是提高了，當訂單的收入和毛利都提高以後，你的單位訂單成本有沒有下降，那麼這個訂單成本我們就會把它都切分開來，包括有物流環節的，倉儲環節的，銷售環節的，現在每個月的費用除以他的人頭數以後，看他單位的能效，或者說單位面積的效率等等，這些效率有沒有提高，把這些成本都分拆了以後，看看一個訂單最後你賺的錢是不是越來越多了。如果比傳統的那些貿易商批發商的一個訂單賺的錢多得多，那你的競爭力就會很強。然後再來算它未來，就是它的盈利性到底能達到多少。
在投資B2B的時候，怎麼去做一些研究，然後慢慢切入行業，並總結一些規律的東西，這些還需要不斷的積累，我們也希望能投到更多的好的標的。
新基金的挑戰與建設
大規模資金湧入與企業激烈競爭 掀起了基金新浪潮
除了最早的2000年以前的一波基金以外，2002、2003年的時候產生了一批基金，接下來就是2005、2006年，美國的一些基金過來，也就是從那個時候，美元基金有了一個大的發展。基金真正大的發展差不多是在2013年左右開始的，那時候包括BAT都設立了自己的投資部門，一開始他們都投的比較小，國內收購兼並沒有大規模推出，基本沒人收購，美國大公司一般都願意花個幾十億美金過來收購，在國內當時還是相當的少。
當時百度買91是一個比較標誌性的事件，IDG當時投了91，本來我們認為91要去香港上市，估值也就七八億美金，結果一下子被百度用19億美金買了，當時我們也很震驚，當然這裡面有阿裡和百度在競爭的原因。後來就出現了越來越多的收購現象，BAT出手相當大，2015年和2016年加在一起，這三家可能每年都要投掉超過200億美金。從BAT到攜程、唯品會、京東，再到美團等，下面都設立了投資部門。所以這一波新的基金浪潮，一是大規模的資金湧入推動了很多新基金的成立，另外競爭也促使基金的規模越做越大。
像 IDG早期基金只有六七千萬美金，所以也養不了很大的團隊，除了上面八九個合夥人，下面也就四五個投資經理，當時我們是上面頭部大下面小，所以說投資經理反比合夥人要少。經緯剛開始成立的時候可能也就兩億美金，所以團隊也不是很大。但是慢慢地大家管的資金越來越大，包括像GGB模擬賽等現在都有一個基金，一發就是六七億美金。那你當你有了六七億美金的時候，你一年要投四五十個項目，你的團隊肯定就要擴大了。
從競爭的角度，當年在投資的時候大家沒有投後服務這個概念。我們當時一直在說最好是投像攜程這樣的企業，就是投完了根本都不用管，他們很強。我們唯一需要去做工作的就是經常做一些調和的工作。投一個企業如果需要你一直服務，那基本上已經是投錯了，當時是這麼個概念。
但是競爭趨勢也使得投後服務發生了一些改變。我覺得這個服務的概念最早可能是李開複的，那時候創新工廠成立了類似於像孵化器一樣的投資，然後提供了很多的增值服務，同時又占了很多的股份，投後服務的概念就這樣慢慢地在競爭的推動下成立了。除了開複有以外，就是經緯，現在應該是在投後服務方面最有品牌的。包括IDG、紅杉、GDP等也都在做了，大家都把投後服務做成一種標準化的配置了。
大的基金裡面像經緯現在都有五六十個人的投後服務團隊。小基金可能也很難養這麼大的一個投後服務團隊，你可能招兩三個人去為你的公司做一些投後服務，當然要避免保姆式的服務。真正的創業者，特別在中國的環境裡面，都是在叢林裡面殺出來的，所以小基金把一些重點的方向給服務好就可以了。
新基金面臨的巨大挑戰 ——天使投資的數目和金額下降
前兩天我們公司內部在回顧，我們在對比2016年和2017年，發現2017年上半年比2016年投資的數額和金額下降了很多。什麼原因？一方面可能資料的統計是滯後的，另外我發現天使投資的數目和金額下降很明顯。 2015、2016年也有一波朋友剛開始做天使，做了以後，發現面臨了很大的挑戰。當你個人投的時候，你投一些周圍的朋友，命中率很高，往往回報很好，你的心態也很好。做了一段時間以後，募集一批錢來機構化的做天使，這個時候其實挑戰是相當大的。一旦機構化以後，你要做很多管理的工作，要把團隊去機構化，你投的人也不是你周圍熟悉的人脈圈了，成功率就下降了。
前兩天有個天使投資人在我們的一個群裡面討論，他說他投了兩百多個天使，主要投互聯網金融的，他現在基本不投了，他說投了以後他懷疑自己的智商了，他很看好的專案最後不行了，他一開始根本就不看好的專案後來冒出來了。總體的回報，完全是個概率的事情。當你機構化運作的時候，你會發現投天使特別累，你的回報很可能就是概率的一個平均數的回報。
同時也有一些投資人一開始做天使的，做的不錯以後，他又做到A輪去了，所以使得整個天使階段的數量和金額就下降很多。
找到志同道合的合夥人 形成共同認可的企業文化
做一個基金是相當難的，一是你要挑團隊，像薛蠻子這樣一直是自己做的，那你就是個天使。但是你如果想做大一點，肯定還是要有合夥人團隊的。怎麼打造一個核心團隊，其實是相當講究的。第一，你們差不多十幾年二十年可能會在一起。第二，這裡面有很多的經濟利益的糾紛。你們經常會觀點不一致，所以這個合夥人要能夠長時間比較和諧的。在中國，做企業可能大家更傾向於某個個人占的股份最多，是公司的精神領袖和核心，最後能夠拍板的，這是比較符合中國的文化特色的。做基金找到有共同的價值觀，彼此又能互補的合夥人是相當難的。
不同的基金有不同的公司文化。有了核心的團隊以後，才能奠定公司文化，公司文化往往跟創始合夥人的性格或者打法是有關的。舉個例子，拿IDG來說，周全是科研人員出身，很勤奮，喜歡研究，所以大家也就很講究研究，也很勤奮，所以這就慢慢地形成了一種公司文化。
所謂的機構化，就是與團隊的磨合。一個團隊在一起時間長了，今天你要去投個項目，你說這個團隊是A類的團隊，你講出這句話來的時候大家都知道A類團隊代表著什麼含義。你要經過兩三年的磨合以後，大家的溝通成本才會大大降低，合作效率得到很大提升。大家每天都在看這麼多專案，都很忙，所以基金是相當講究效率的，做到機構化能夠提升一個基金的效率。
通過專案研究和專案挖掘 打造基金的特色和品牌
現在基金太多了，當創業者要創業的時候，如何讓他腦子裡面除了想到要去找紅杉，找IDG和經緯以外，也能想到要來找你，這就需要打造自己的特色和品牌。可以通過兩點去打造：專案研究和專案挖掘。
2000年，大家剛開始做基金的時候都是學習美國，投的都是互聯網。後來2000年四五月份赴美國納斯達克這一波破滅了以後，美國有一段時間切換得很快，門戶先不行了，馬上電商，兩個月以後電商股價也跌下來了，馬上是B2B，然後光通信、晶片，當然還是在技術領域。
2003年，我們投了如家，投了以後很快就上市了，IDG也賺了差不多有幾十倍的回報，退出1億美金，當時對於小的基金來說已經相當滿意了，所以大家覺得在中國投消費領域也是VC值得重點考慮的一個方向。所以從2003年到2006、2007年這一波里面，所有的基金都是也著重看消費領域的。
2007年的時候，互聯網又回來了，大家又開始重點看互聯網，競爭也越來越激烈了，基金內部大家就開始分這個行業，像IDG內部就分了醫療組、能源組和TMT互聯網，後來TMT慢慢又出來互聯網金融、娛樂，裡面又有B2B等，就是再把互聯網裡面進行切割，切割以後每個人都有自己的重點領域。像經緯、紅杉、IDG這種大的基金，每個賽道都怕錯過大專案，所以他們是全賽道都看的。另外當時也有一些並不是這樣做的，當年的GGV、 DCM、晨興等，他們基金比較小，合夥人也比較少，不可能同時對這麼多賽道進行研究，聚焦了每個時期只看兩三個重點的方向。所以，當你人不夠多的時候，最好在幾個方向上面看得比較深一點，做聚焦形的研究。
另外一個就是項目的發掘。對於大的基金來說，會有源源不斷的創業者主動找上門來。你如果做一個相對聚焦形的小基金的話，知名度沒那麼高，只能在垂直領域打造你的品牌和特色，讓別人知道你。另外，你可能要系統性的主動出擊，去找這些項目。
要把握好投資節奏 也要看准投資方向
從美元之間的角度來說，基本上一個基金都是投兩年半到三年的時間，可能一個基金投20到30個專案，差不多是這樣一個規律。互聯網的發展是波浪形的，其規律走勢基本上就是兩三年的上升期，就開始有個頭部，然後再下來有個兩三年的低谷。你不知道什麼時候會是低谷，所以一般把投資的時間稍微拉的長一點的話，也是對風險的一種把控。
雲啟資本在2014年成立的時候，O2O還很熱，雖然我們心裡很癢，後來討論完之後還是決定不碰，因為我們是投A輪的，我們當時判斷A輪的機會基本已經沒了， 那個時候沖進去的話，就怕一下子踩在了高部，再下來的話就會很被動。可能你會錯過一兩個項目，但是同時也規避了一些系統性風險。對老的基金來說，它有品牌和歷史業績，可能一個基金表現不太好的話，LP往往還能容忍一次，還是給你第二次機會的。然而對一個剛成立的基金來說，比較怕的就是一下子短時間裡把錢投完了，正好又投在一兩個錯誤的方向上，那你就很難有翻身的機會。
小基金跑在一線 效率高但可能會有盲點
對於大的基金，它們專案會很多，但是往往推專案的過程會比較複雜，因為投委會可能就四五個人，但下邊有很多投資的團隊，每週都有大量的項目推過來，比方說一個專案必須要得到三票或四票有投票表決資格的合夥人同意，你才能過。最後創業者發現，要見這個基金的人四五次，而且每次過來都是講同樣的事情，所以說這個過程就會比較複雜。另外因為項目太多了，所以討論起來也會比較匆忙。
你你如果做個小基金，就可以發揮小基金的優勢。小基金做決策的合夥人的都是跑在第一線的，效率就會比較高，一般一個投資經理看完了覺得不錯，馬上會拉你去看一下，你看完了就跟另外一個合夥人打個電話討論一下，可能一周以內就能把一個專案就給決定下來了。
大基金裡合夥人比較多，每個人都看到一些方向，每個人都很有經驗，都會考慮一些事情，都有不同的一些點，可以幫助你做一些補充。小基金雖然決策快，但是這裡邊可能會有一些盲點，有的時候也不知道這個盲點在那裡，只能說自己要有這個意識，儘量去避免。
要有明確的團隊激勵 也要注重新人培養
為了留住更好的人才，你必須要有一個明確的激勵機制，去激勵你的團隊。可以按照找專案、投資專案、管理專案等等設立各種權重，只要參與到這個專案裡面的團隊都會有一定的激勵，而且要比較明確的比較早的跟你的團隊宣佈。現在，小基金相對來說是可以做到的。
我覺得對於新人的培養還是很有挑戰性的，他們流動性比較高，有些是團隊招進來主動走掉了，有些就是覺得不太滿意又砍掉了。在一個大的基金環境裡面，當一個新人進來以後，因為是一個比較成型的基金，裡面已經有一些文化了，大家在交流的時候都是有一個標準在那裡的，就等於一滴水加入進來，很快就變成稀釋以後就融入進去的。
但是對於一個新的基金，五六個投資人員都是來自于不同的背景，彼此的交流還沒有形成一套標準化的東西，這個時候一個新人要快速成長起來其實就會難一些，所以合夥人要花很多精力去跟這些投資經理進行交流。
效率更高的，綜合的，在行業流通環節的一個綜合服務商。B2B行業研究方法及投資策略
B2B投資策略以及投資挑戰
像B2B你就很難自己有個切身的感受，一方面從挑戰的角度來說，你要對這個行業有一定的瞭解，研究的投入很大。第二，對投資團隊的要求比較高，對於B2B行業，一個年輕的投資經理，他如果從好的學校畢業到BAT再出來，他其實還不是那麼接地氣的，對中國一些傳統行業不是那麼瞭解的。另外就是要尋找到合適的創業團隊，要有行業背景或很瞭解這行業，還要懂互聯網和懂技術，能夠不斷地把新技術嫁接到業務裡的這樣一個團隊也是相當難找到的，所以這也是一個挑戰。
其實投B2B的話還是比較難有一種超值的回報。對一個五六億美金規模的一個基金來說，你今天投了一個專案投下去500萬美金，賺了1.5億美金，賺了30倍，聽上去是挺好的，但是它是一個五六億美金的基金，它要回給LP 20億美金，所以對整個基金的回報的數字沒有產生根本性的影響。你要追求的是說投到一個專案能回來半個基金，這個基金的回報才會比較好。
一般來說像規模不大的基金，比如10億人民幣的規模或者說一兩億美金的規模，可以去投技術類的項目。一旦變成像紅杉這樣超過5億美金的基金，可能還是要去追消費互聯網這樣的，這也是說經緯、紅杉、IDG也好，他們必須在各條賽道上要花很大力氣去挖，就是怕錯過什麼共用單車這類項目，這種項目錯過一兩個就是災難性的，你可能在未來兩三年內的基金回報都不會再有特別好的，所以這就是投B2B領域一些具有挑戰的地方。
看准B2B投資方向 把握投資機會
從我們的角度來說，因為基金規模不大，所以我門的投資策略是選擇性的終點覆蓋幾個賽道而不是全範圍覆蓋。投資企業互聯網是我們公司前三年的一個差異化定位，我們當時選了B2B這個賽道以後，就投了找鋼網。其實找鋼網在天使輪的時候我在IDG就錯過了，當時他們三個人融資，王東在北京融資，然後我在上海見了另外兩個創始人，因為我對B2B還比較有經驗，所以在初步認可模式後，我想再見見王東，結果還沒見到他，在北京就被險峰給簽掉了，天使就錯過了，到了A輪的話，經緯決策比較快，我們又錯過了。一直到了C輪，IDG用一個後期基金去投了它。
我自己創立了雲啟資本以後，因為跟王東關係很熟，找鋼網也是B2B領域的一個標杆企業，我覺得我應該有所參與，這個錢投進去可能回報不會很高，比較難有個幾十倍什麼的回報，但是對我來說，你只有投進去以後，才能去瞭解一個標杆企業、並通過它去完善這個行業的一些投資的思路。
後面通過找鋼的網路，我們又投了找油網，我們是去年12月份投了A加輪，現在到今天為止差不多又有兩輪，GGV又投了B輪，最近另一家知名美元基金又在做B+輪，反正就是現在後面投了幾個相對來說不錯。
關於B2B的研究思路和判斷方法
首先就是行業的劃分。行業是不是足夠大，因為B2B做流通，要考慮流通環節的毛利怎麼樣。比如鋼鐵行業，雖然是萬億行業，但是中間從廠裡出來到最後的終端可能也就十個點的毛利不到， 1萬億乘以10%也就1千億，毛利算比較薄的，你做得再好也就賺這個裡面的這個差價。有些行業可能相對不太大，但是它的毛利比較多，可能有百分之四五十的毛利在裡面。所以一般來說你總是要投一個有千億，兩三千億規模以上的行業比較好，好在就是中國的體量大，你還是能找到很多這樣的行業。
從行業的特性來說，要瞭解什麼樣的行業特性更適合做B2B。你當然希望你是在中間的，上下游比較分散。就像鋼鐵，雖然上游也還算比較集中，但是畢竟在中國有八十幾家民營的鋼鐵廠，這些鋼鐵特別是螺紋鋼等建築用鋼，供到下游的建築工地，有很多的房產企業，採購相對來說就很分散化，那你就有切入進去，成為行業平臺的機會。
然後就是分析傳統貿易商、經銷商在行業中的價值和作用。流通環節裡大概有多少層級，分別的毛利是多少，他的作用是怎麼樣，他提供了賬期，他是不是提供物流，然後二級貿易商他在裡面主要是集貨，集單，把小的單子拼成大的單子還怎麼樣，提供了哪些有價值的服務，這些全都要分析清楚。
然後就是看產品，產品相對來說越是標準品的品類，相對就越是好做一點，那非標品的話做起來相對就會比較難做得多。
對於切入方式，不同的特點用不同的方式切入。比如找鋼網、找油網這些大宗商品類，是以撮合聚集上下游資源，再切入自營。OTMs和奧林則是用SAAS連接各層級，提供資訊互聯再切入交易。
B2B的三大分析指標——基礎指標、使用者指標和單位模型
我們分析基礎指標的時候，一是你這個公司切入進去，你在這個產業鏈裡面的位置怎麼樣，你提供的價值是什麼，一定要找准這個價值點和行業痛點。包括了物流配送能不能及時送到，品質問題、賬期問題、人員管理和協同效率等等，每個行業裡面會有些差異的，你一定要把這些痛點找出來，它越痛你後面切進去的機會就越好。另外就是增長率，市場本身夠大，有個兩三千億，同時還有一定的增長率，當然我們也會研究它未來的天花板和增長的動力在哪裡，比如可以往上游去切，增加毛利的空間。一般來說我們還會要求有毛利率，並且未來是能夠看到還有提升的空間，採購頻次和客單價，這些都是我們需要去看的。
關於用戶指標，我們會看這四個方面。一是轉化率，轉化率就是說你的銷售人員拜訪了一百個客戶以後，有多少能夠轉換上來；第二個就是覆蓋率，比方說我到蘇州，蘇州假設當地有一百個這樣的經銷商，有多少能夠轉化成我的客戶，當然這裡面不需要100%的轉化，一般在一個地區能做到百分之二三十的話就有一定的影響力了；還有滲透率，就是說這個客戶如果他每個月採購10萬的貨，他有多少貨會放在你的平臺上來進行採購？如果超過30%的話，你對他而言就是一個很有影響力的供應商，這樣的話就對他的黏性很強；最後是留存率，一般來說我們會看三個月或者半年，這也是很關鍵的指標。
關於單位模型，我們會很注重去看。B2B的本質不是個交易平臺，而是個更高效率的服務商。高效率體現在哪裡？就是你利用了一些新的技術手段以後，你的效率比傳統的在做批發、做貿易的人高，那這個效率高是一定要能夠體現出來的。一般來說我們就會拿他以前的資料，然後我們的投資經理也會在現場待兩天，不但要訪談高管，還要觀察他公司裡的客服人員和銷售人員是怎麼在銷售和服務他的客戶的，瞭解了這些事情以後再來算他的效率會不會越來越高。
當你的客單價從160變成了250，當你的毛利從8%變成了10%，你的毛利肯定是提高了，當訂單的收入和毛利都提高以後，你的單位訂單成本有沒有下降，那麼這個訂單成本我們就會把它都切分開來，包括有物流環節的，倉儲環節的，銷售環節的，現在每個月的費用除以他的人頭數以後，看他單位的能效，或者說單位面積的效率等等，這些效率有沒有提高，把這些成本都分拆了以後，看看一個訂單最後你賺的錢是不是越來越多了。如果比傳統的那些貿易商批發商的一個訂單賺的錢多得多，那你的競爭力就會很強。然後再來算它未來，就是它的盈利性到底能達到多少。
在投資B2B的時候，怎麼去做一些研究，然後慢慢切入行業，並總結一些規律的東西，這些還需要不斷的積累，我們也希望能投到更多的好的標的。
新基金的挑戰與建設
大規模資金湧入與企業激烈競爭 掀起了基金新浪潮
除了最早的2000年以前的一波基金以外，2002、2003年的時候產生了一批基金，接下來就是2005、2006年，美國的一些基金過來，也就是從那個時候，美元基金有了一個大的發展。基金真正大的發展差不多是在2013年左右開始的，那時候包括BAT都設立了自己的投資部門，一開始他們都投的比較小，國內收購兼並沒有大規模推出，基本沒人收購，美國大公司一般都願意花個幾十億美金過來收購，在國內當時還是相當的少。
當時百度買91是一個比較標誌性的事件，IDG當時投了91，本來我們認為91要去香港上市，估值也就七八億美金，結果一下子被百度用19億美金買了，當時我們也很震驚，當然這裡面有阿裡和百度在競爭的原因。後來就出現了越來越多的收購現象，BAT出手相當大，2015年和2016年加在一起，這三家可能每年都要投掉超過200億美金。從BAT到攜程、唯品會、京東，再到美團等，下面都設立了投資部門。所以這一波新的基金浪潮，一是大規模的資金湧入推動了很多新基金的成立，另外競爭也促使基金的規模越做越大。
像 IDG早期基金只有六七千萬美金，所以也養不了很大的團隊，除了上面八九個合夥人，下面也就四五個投資經理，當時我們是上面頭部大下面小，所以說投資經理反比合夥人要少。經緯剛開始成立的時候可能也就兩億美金，所以團隊也不是很大。但是慢慢地大家管的資金越來越大，包括像GGB模擬賽等現在都有一個基金，一發就是六七億美金。那你當你有了六七億美金的時候，你一年要投四五十個項目，你的團隊肯定就要擴大了。
從競爭的角度，當年在投資的時候大家沒有投後服務這個概念。我們當時一直在說最好是投像攜程這樣的企業，就是投完了根本都不用管，他們很強。我們唯一需要去做工作的就是經常做一些調和的工作。投一個企業如果需要你一直服務，那基本上已經是投錯了，當時是這麼個概念。
但是競爭趨勢也使得投後服務發生了一些改變。我覺得這個服務的概念最早可能是李開複的，那時候創新工廠成立了類似於像孵化器一樣的投資，然後提供了很多的增值服務，同時又占了很多的股份，投後服務的概念就這樣慢慢地在競爭的推動下成立了。除了開複有以外，就是經緯，現在應該是在投後服務方面最有品牌的。包括IDG、紅杉、GDP等也都在做了，大家都把投後服務做成一種標準化的配置了。
大的基金裡面像經緯現在都有五六十個人的投後服務團隊。小基金可能也很難養這麼大的一個投後服務團隊，你可能招兩三個人去為你的公司做一些投後服務，當然要避免保姆式的服務。真正的創業者，特別在中國的環境裡面，都是在叢林裡面殺出來的，所以小基金把一些重點的方向給服務好就可以了。
新基金面臨的巨大挑戰 ——天使投資的數目和金額下降
前兩天我們公司內部在回顧，我們在對比2016年和2017年，發現2017年上半年比2016年投資的數額和金額下降了很多。什麼原因？一方面可能資料的統計是滯後的，另外我發現天使投資的數目和金額下降很明顯。 2015、2016年也有一波朋友剛開始做天使，做了以後，發現面臨了很大的挑戰。當你個人投的時候，你投一些周圍的朋友，命中率很高，往往回報很好，你的心態也很好。做了一段時間以後，募集一批錢來機構化的做天使，這個時候其實挑戰是相當大的。一旦機構化以後，你要做很多管理的工作，要把團隊去機構化，你投的人也不是你周圍熟悉的人脈圈了，成功率就下降了。
前兩天有個天使投資人在我們的一個群裡面討論，他說他投了兩百多個天使，主要投互聯網金融的，他現在基本不投了，他說投了以後他懷疑自己的智商了，他很看好的專案最後不行了，他一開始根本就不看好的專案後來冒出來了。總體的回報，完全是個概率的事情。當你機構化運作的時候，你會發現投天使特別累，你的回報很可能就是概率的一個平均數的回報。
同時也有一些投資人一開始做天使的，做的不錯以後，他又做到A輪去了，所以使得整個天使階段的數量和金額就下降很多。
找到志同道合的合夥人 形成共同認可的企業文化
做一個基金是相當難的，一是你要挑團隊，像薛蠻子這樣一直是自己做的，那你就是個天使。但是你如果想做大一點，肯定還是要有合夥人團隊的。怎麼打造一個核心團隊，其實是相當講究的。第一，你們差不多十幾年二十年可能會在一起。第二，這裡面有很多的經濟利益的糾紛。你們經常會觀點不一致，所以這個合夥人要能夠長時間比較和諧的。在中國，做企業可能大家更傾向於某個個人占的股份最多，是公司的精神領袖和核心，最後能夠拍板的，這是比較符合中國的文化特色的。做基金找到有共同的價值觀，彼此又能互補的合夥人是相當難的。
不同的基金有不同的公司文化。有了核心的團隊以後，才能奠定公司文化，公司文化往往跟創始合夥人的性格或者打法是有關的。舉個例子，拿IDG來說，周全是科研人員出身，很勤奮，喜歡研究，所以大家也就很講究研究，也很勤奮，所以這就慢慢地形成了一種公司文化。
所謂的機構化，就是與團隊的磨合。一個團隊在一起時間長了，今天你要去投個項目，你說這個團隊是A類的團隊，你講出這句話來的時候大家都知道A類團隊代表著什麼含義。你要經過兩三年的磨合以後，大家的溝通成本才會大大降低，合作效率得到很大提升。大家每天都在看這麼多專案，都很忙，所以基金是相當講究效率的，做到機構化能夠提升一個基金的效率。
通過專案研究和專案挖掘 打造基金的特色和品牌
現在基金太多了，當創業者要創業的時候，如何讓他腦子裡面除了想到要去找紅杉，找IDG和經緯以外，也能想到要來找你，這就需要打造自己的特色和品牌。可以通過兩點去打造：專案研究和專案挖掘。
2000年，大家剛開始做基金的時候都是學習美國，投的都是互聯網。後來2000年四五月份赴美國納斯達克這一波破滅了以後，美國有一段時間切換得很快，門戶先不行了，馬上電商，兩個月以後電商股價也跌下來了，馬上是B2B，然後光通信、晶片，當然還是在技術領域。
2003年，我們投了如家，投了以後很快就上市了，IDG也賺了差不多有幾十倍的回報，退出1億美金，當時對於小的基金來說已經相當滿意了，所以大家覺得在中國投消費領域也是VC值得重點考慮的一個方向。所以從2003年到2006、2007年這一波里面，所有的基金都是也著重看消費領域的。
2007年的時候，互聯網又回來了，大家又開始重點看互聯網，競爭也越來越激烈了，基金內部大家就開始分這個行業，像IDG內部就分了醫療組、能源組和TMT互聯網，後來TMT慢慢又出來互聯網金融、娛樂，裡面又有B2B等，就是再把互聯網裡面進行切割，切割以後每個人都有自己的重點領域。像經緯、紅杉、IDG這種大的基金，每個賽道都怕錯過大專案，所以他們是全賽道都看的。另外當時也有一些並不是這樣做的，當年的GGV、 DCM、晨興等，他們基金比較小，合夥人也比較少，不可能同時對這麼多賽道進行研究，聚焦了每個時期只看兩三個重點的方向。所以，當你人不夠多的時候，最好在幾個方向上面看得比較深一點，做聚焦形的研究。
另外一個就是項目的發掘。對於大的基金來說，會有源源不斷的創業者主動找上門來。你如果做一個相對聚焦形的小基金的話，知名度沒那麼高，只能在垂直領域打造你的品牌和特色，讓別人知道你。另外，你可能要系統性的主動出擊，去找這些項目。
要把握好投資節奏 也要看准投資方向
從美元之間的角度來說，基本上一個基金都是投兩年半到三年的時間，可能一個基金投20到30個專案，差不多是這樣一個規律。互聯網的發展是波浪形的，其規律走勢基本上就是兩三年的上升期，就開始有個頭部，然後再下來有個兩三年的低谷。你不知道什麼時候會是低谷，所以一般把投資的時間稍微拉的長一點的話，也是對風險的一種把控。
雲啟資本在2014年成立的時候，O2O還很熱，雖然我們心裡很癢，後來討論完之後還是決定不碰，因為我們是投A輪的，我們當時判斷A輪的機會基本已經沒了， 那個時候沖進去的話，就怕一下子踩在了高部，再下來的話就會很被動。可能你會錯過一兩個項目，但是同時也規避了一些系統性風險。對老的基金來說，它有品牌和歷史業績，可能一個基金表現不太好的話，LP往往還能容忍一次，還是給你第二次機會的。然而對一個剛成立的基金來說，比較怕的就是一下子短時間裡把錢投完了，正好又投在一兩個錯誤的方向上，那你就很難有翻身的機會。
小基金跑在一線 效率高但可能會有盲點
對於大的基金，它們專案會很多，但是往往推專案的過程會比較複雜，因為投委會可能就四五個人，但下邊有很多投資的團隊，每週都有大量的項目推過來，比方說一個專案必須要得到三票或四票有投票表決資格的合夥人同意，你才能過。最後創業者發現，要見這個基金的人四五次，而且每次過來都是講同樣的事情，所以說這個過程就會比較複雜。另外因為項目太多了，所以討論起來也會比較匆忙。
你你如果做個小基金，就可以發揮小基金的優勢。小基金做決策的合夥人的都是跑在第一線的，效率就會比較高，一般一個投資經理看完了覺得不錯，馬上會拉你去看一下，你看完了就跟另外一個合夥人打個電話討論一下，可能一周以內就能把一個專案就給決定下來了。
大基金裡合夥人比較多，每個人都看到一些方向，每個人都很有經驗，都會考慮一些事情，都有不同的一些點，可以幫助你做一些補充。小基金雖然決策快，但是這裡邊可能會有一些盲點，有的時候也不知道這個盲點在那裡，只能說自己要有這個意識，儘量去避免。
要有明確的團隊激勵 也要注重新人培養
為了留住更好的人才，你必須要有一個明確的激勵機制，去激勵你的團隊。可以按照找專案、投資專案、管理專案等等設立各種權重，只要參與到這個專案裡面的團隊都會有一定的激勵，而且要比較明確的比較早的跟你的團隊宣佈。現在，小基金相對來說是可以做到的。
我覺得對於新人的培養還是很有挑戰性的，他們流動性比較高，有些是團隊招進來主動走掉了，有些就是覺得不太滿意又砍掉了。在一個大的基金環境裡面，當一個新人進來以後，因為是一個比較成型的基金，裡面已經有一些文化了，大家在交流的時候都是有一個標準在那裡的，就等於一滴水加入進來，很快就變成稀釋以後就融入進去的。
但是對於一個新的基金，五六個投資人員都是來自于不同的背景，彼此的交流還沒有形成一套標準化的東西，這個時候一個新人要快速成長起來其實就會難一些，所以合夥人要花很多精力去跟這些投資經理進行交流。