文 | 李靖
以下是裡斯中國區總經理張雲對近期定位理論討論熱潮中相關誤讀的回應：
但是近期我陸續看到了一些媒體刊發的關於定位理論的評論文章，
最讓人感到遺憾的是大多數批評文章的作者並不真正瞭解定位理論， 更談不上深入理解， 這大致可以分為三類， 下面我一一對它們進行回應。
1
誤讀一：把《定位》簡單的等同於“定位理論”
第一類是把《定位》這本書等同於定位理論。
《定位》這本書出版於上個世紀八十年代， 提出的背景是在半個世紀以前， 最初是希望來解決傳播問題的，
《定位》出版之後， 《行銷戰》提出了四種戰略模型， 就明顯比最初的《定位》有了提升。 《聚焦》出版時， 定位理論就更是涉及到了企業的重大的取捨。
到了2004年誕生的《品牌的起源》，
很多人談到定位理論， 並不瞭解任何一個有生命力的理論體系都是在不斷發展的，
2
誤讀二：認為聚焦就是“企業只能做一個品類”
第二類是對定位理論的理解有失偏頗， 例如認為聚焦就是企業只能做一個品類， 限制企業發展。 這根本上還是來源於對聚焦有局限性的錯誤理解。
聚焦， 首先是企業戰略的總體原則。 一個企業你不可能所有的都做， 你必須有一定的邊界， 對任何企業都是如此。 甚至包括任何國家， 你的資源都是有限的， 你必須相對聚焦， 這是基本原則。
那具體地做為一個戰略的聚焦。 對不同資源不同體量的企業， 意義也不一樣。 對於小企業、中型的企業， 你可能必須集中你所有資源， 在一個品類、一個品牌上。 但對於大的企業來說， 一方面你需要發展的空間， 而另外一方面， 你有了更多的資源， 你是可以進行品類擴張的， 但是仍然要保持品牌的聚焦化、專業化。 所以這就是我們經常講的——多元化的企業，專業化的品牌。就是企業可以多元化，但品牌要聚焦。這與教條地把聚焦理解為企業只能做一樣事情，局限了企業的發展完全不一樣。
3
誤讀三：數位時代就不需要定位理論了？
第三類，很多人對提出來，現在是新的數字時代和互聯網環境，定位理論是工業時代的，然後來質疑定位。根本上，我認為他們對定位、對心智概念的理解，是完全是錯誤的。
我們講的心智不是心理。心智是一個心智模式，是人類相對固定的由幾十萬年形成的一個基本的模式。而不是一代人與另外一代人之間的，一個年齡層次和另外一個年齡層次之間的心理變化。這是有本質區別的。幾十萬年形成的人類心智模式，不會在幾十年裡發生變化。這是定位的能夠持續地產生效率的非常重要的原因。
還有人說數字時代，企業做出差異化越來越容易，我覺得這說對了一半。數位時代技術的創新越來越多，但是同質化也會越來越快，因為數字時代帶來的是大家相互模仿、相互傳播也越來越容易。這個速度甚至遠遠地超過工業時代。所以在同質化的情況下，差異化，是必須要追求的。差異化仍然是競爭的基本法則，不會因為數字時代的來臨而改變。
至於有人提出數字時代的消費場景、生活方式，這也不是數字時代的專利。每一個時代，都有消費的場景和生活形態，但那是品牌文化的一部分、一個環節，成為不了否定品牌的價值，否定戰略聚焦價值的關鍵因素。
定位理論一個最新的理論成果叫做品類戰略。它的根基是指引企業如何應用新的技術去創造新的品類。對於企業來講，你可以不懂定位，不知道怎麼去找“語言釘”，去找一個定位概念，但是你必須要懂品類戰略，讓你的創新和品類創新結合起來，你才能取得成功。
一位企業家告訴我，他認為定位無法解釋所有商業成功，但對於競爭環境下的品牌長期成功的解釋能力尚無匹敵。我認同這個評價。潮流來來往往，只有經典永存。這個理論風行了五十年，本身就證明了它的生命力。
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4
訪談：定位理論“中國前線”的一線實踐
其實，相比較而言，很多關於定位理論的討論乃至評價者，並非定位理論的一線實踐者，雖然沒有調查不一定沒有發言權，但一線的實踐者更有發言權是毋庸置疑的。在此，我們對正在主導定位理論中國實踐的張雲先生進行更詳盡的採訪，探討定位理論在中國的正向價值和落地過程中的一線經驗。
《中外管理》：定位理論是一個擁有全球實踐經驗的體系，在中國市場上，您感受到定位理論對中國企業的價值是什麼？
張雲：中國企業的傳統一向長於生產和製造產品，但弱於出產品牌。其核心的原因，就在於沒有掌握建立品牌的“武器”。定位理論，正是提供了這樣一套先進的武器，它誕生於美國，成就了無數的美國企業和品牌，甚至成為美式商業哲學的根基，這造就了美國經濟的強大。心智、聚焦、品類這些重要的觀念將幫助中國企業與全球企業競爭，打造強大品牌，從而助力中國企業轉型。
《中外管理》：作為定位理論的一線推動者，您認為定位理論在中國的實踐情況怎樣？
張雲：儘管定位理論的相關著作在上個世紀九十年代已經在中國出版，但是，最近10年， 才真正進入中國企業定位實踐的黃金時代，誕生了王老吉、長城汽車、老闆電器等一大批成功的案例。王老吉和長城汽車是其中的代表性案例。涼茶原本是廣東區域的地方性藥飲，但通過“預防上火”的定位之後，發展成為中國銷量最大的罐裝飲料，最高峰時銷售額接近200億，創造了飲料界的一個奇跡。
而長城汽車在8年前還是一個年銷售僅80億，中國企業界的小兄弟，在裡斯公司的協助下，確定了聚焦SUV的品類戰略，經過長達8年的戰略輔導，長城汽車實現銷售額千億，利潤過百億，利潤率一度超過保時捷成為全球第一。
僅僅從裡斯中國來說，在過去的10年裡，我們協助一批中國企業取得了成功，包括：長城汽車、老闆電器、今麥郎、惠泉啤酒、傑克等。 但這僅僅是開始，可以預期，在下一個10年，將有越來越多的中國企業在定位理論的幫助下獲得成功。
《中外管理》：很多商業諮詢公司反映，中國公司的經營普遍有很強的靈活性，相對而言則不太重視長期戰略的堅持。這導致不少商業諮詢機構在中國的業務並不容易開展，那麼，裡斯公司如何面對這類共性的難點？裡斯公司給自己的“定位”是什麼？
張雲：簡單來說，裡斯公司的定位就是“定位”，為企業和品牌提供“定位”諮詢服務。如果更具體，裡斯公司借助“定位理論的最新發展——品類戰略”為客戶提供諮詢。
你說的情況在中國有一定代表性，作為一家戰略諮詢公司，裡斯有自己獨特的理念和模式：
1、只選擇我們認為具有戰略機會、觀念一致的企業作為客戶。為此，我們每年拒絕大量上門的企業。
2、我們要求每一個諮詢專案中，企業的最高決策層必須親自參與。因為戰略常常涉及重大的取捨，沒有最高層的參與，無法形成決策。
3、合夥人親自對戰略把關。戰略除了系統的研究方法，還有賴於直覺，而直覺的形成需要豐富的經驗，只有合夥人親自參與專案，對戰略把關才能確保諮詢的品質。
4、保持客觀中立。在原則上的重大分歧面前，裡斯通常的選擇是中止或者取消諮詢專案，而不是按照客戶的想法去調整建議，儘管這是一種不得已的做法，但是，裡斯一直認為“客觀”是諮詢公司為客戶提供的最重要的價值之一，儘管今天極少數諮詢公司能夠提供這個價值。
我們從未追求做500強或者百億營業額，我們聚焦于協助客戶成就為百億級、千億級的企業。我們認為，從長期來看，生意導向的理念並不適合諮詢公司這樣組織，反而摧毀了戰略諮詢公司的價值。裡斯期望重塑戰略諮詢公司作為企業“外腦”的價值和尊嚴。
《中外管理》：問一個相對尖銳的問題，您如何看待失敗的案例，比如西貝是否算一個諮詢失敗案例？
張雲：麥肯錫的創始人馬文把諮詢公司比作醫院，我認為很恰當。沒有醫院可以保證把所有病人看好，裡斯公司也不例外，必須要承認，我們無法保證每一個諮詢專案都取得預期的成果。儘管我們力求每個項目都取得成功，但是仍然有百分之二三十的項目沒有達到預期。
未能達到預期的原因十分複雜，有觀念上的差異導致我們未能與企業就戰略建議本身達成一致。有競爭環境的迅速變化導致既定的戰略無法生效。也有企業未能配置足夠的資源或者堅持戰略的原因。
裡斯會堅持自己戰略建議，其原因之一在於，我們認為儘管取消合作對於雙方都是損失，但是，如果我們判斷建議是對的，時間會讓企業認識到這是一個教訓，並從中重新認識裡斯的價值。
對於“西貝”這個案例來說，它是個很特別的案例，它最初叫“蓧面村”，後來定位為“西北菜”。而我們認為，菜系是一個寬泛概念，在傳統的八大菜系中，沒有一個品牌可以主導菜系，換言之，即使它成功開創了一個“西北菜”的品類，也無法主導。後來我們建議它聚焦到羊肉，因為它最暢銷的產品都是羊肉，羊肉占比一度達到30%左右，遙遙領先於其它產品。定位為“中國烹羊專家”。在戰略導入一段時間之後，企業回饋了一些問題，例如：羊肉價格上漲、客單價提升、客流受到影響等，我認為這些都並非根本問題。
最重要的分歧在於，企業家看到了“蓧面”的前景，認為“蓧面”就是“燕麥面”，全世界都在吃，因此，“蓧面”存在在國內開2萬家店，並推廣向全球的戰略機會。而裡斯認為，成功的戰略來自有效的戰術，沒有戰術層面的證據表明，蓧面可以比羊肉更能吸引消費者，也沒有表明越來越多的人喜歡上蓧面。蓧面加上所有五穀雜糧，在西貝的銷售占比也不到10%，相反，消費者對西貝評價最高的是羊肉。因此，在可以預見的未來，將戰略聚焦於蓧面，希望“蓧面”像燕麥在國內像國外一樣普及幾乎不可能。
西貝是一家運營能力很優秀的企業，他們也並非完全沒有聽從我們的建議，它對產品線進行了聚焦、精簡，公關做得很棒，產品做得很好，今天發展勢頭不錯，主要依靠成功的公關以及出色的運營能力。作為諮詢公司，我們尊重企業家的實踐，但時至今日，我們仍然堅持當時對戰略的判斷，事實也證明，儘管做了很多嘗試，蓧面並未有明顯改觀。
大多數餐飲企業都認為“好吃”是最關鍵的因素，並不能說這是錯的，我們把目標和手段混淆了，如何做到好吃，這既有產品的因素，也有認知的因素、還有運營的因素。長期來看，只有有所代表的品牌，才可以佔據顧客心智，從而推動產品口味、品質的提升，也只有聚焦、有所代表的品牌才能走向全球，成為世界級品牌，這依舊是西貝面臨的挑戰。
所以這就是我們經常講的——多元化的企業，專業化的品牌。就是企業可以多元化，但品牌要聚焦。這與教條地把聚焦理解為企業只能做一樣事情，局限了企業的發展完全不一樣。3
誤讀三：數位時代就不需要定位理論了？
第三類，很多人對提出來，現在是新的數字時代和互聯網環境，定位理論是工業時代的，然後來質疑定位。根本上，我認為他們對定位、對心智概念的理解，是完全是錯誤的。
我們講的心智不是心理。心智是一個心智模式，是人類相對固定的由幾十萬年形成的一個基本的模式。而不是一代人與另外一代人之間的，一個年齡層次和另外一個年齡層次之間的心理變化。這是有本質區別的。幾十萬年形成的人類心智模式，不會在幾十年裡發生變化。這是定位的能夠持續地產生效率的非常重要的原因。
還有人說數字時代，企業做出差異化越來越容易，我覺得這說對了一半。數位時代技術的創新越來越多，但是同質化也會越來越快，因為數字時代帶來的是大家相互模仿、相互傳播也越來越容易。這個速度甚至遠遠地超過工業時代。所以在同質化的情況下，差異化，是必須要追求的。差異化仍然是競爭的基本法則，不會因為數字時代的來臨而改變。
至於有人提出數字時代的消費場景、生活方式，這也不是數字時代的專利。每一個時代，都有消費的場景和生活形態，但那是品牌文化的一部分、一個環節，成為不了否定品牌的價值，否定戰略聚焦價值的關鍵因素。
定位理論一個最新的理論成果叫做品類戰略。它的根基是指引企業如何應用新的技術去創造新的品類。對於企業來講，你可以不懂定位，不知道怎麼去找“語言釘”，去找一個定位概念，但是你必須要懂品類戰略，讓你的創新和品類創新結合起來，你才能取得成功。
一位企業家告訴我，他認為定位無法解釋所有商業成功，但對於競爭環境下的品牌長期成功的解釋能力尚無匹敵。我認同這個評價。潮流來來往往，只有經典永存。這個理論風行了五十年，本身就證明了它的生命力。
時長9分48秒，請在wifi環境下觀看
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訪談：定位理論“中國前線”的一線實踐
其實，相比較而言，很多關於定位理論的討論乃至評價者，並非定位理論的一線實踐者，雖然沒有調查不一定沒有發言權，但一線的實踐者更有發言權是毋庸置疑的。在此，我們對正在主導定位理論中國實踐的張雲先生進行更詳盡的採訪，探討定位理論在中國的正向價值和落地過程中的一線經驗。
《中外管理》：定位理論是一個擁有全球實踐經驗的體系，在中國市場上，您感受到定位理論對中國企業的價值是什麼？
張雲：中國企業的傳統一向長於生產和製造產品，但弱於出產品牌。其核心的原因，就在於沒有掌握建立品牌的“武器”。定位理論，正是提供了這樣一套先進的武器，它誕生於美國，成就了無數的美國企業和品牌，甚至成為美式商業哲學的根基，這造就了美國經濟的強大。心智、聚焦、品類這些重要的觀念將幫助中國企業與全球企業競爭，打造強大品牌，從而助力中國企業轉型。
《中外管理》：作為定位理論的一線推動者，您認為定位理論在中國的實踐情況怎樣？
張雲：儘管定位理論的相關著作在上個世紀九十年代已經在中國出版，但是，最近10年， 才真正進入中國企業定位實踐的黃金時代，誕生了王老吉、長城汽車、老闆電器等一大批成功的案例。王老吉和長城汽車是其中的代表性案例。涼茶原本是廣東區域的地方性藥飲，但通過“預防上火”的定位之後，發展成為中國銷量最大的罐裝飲料，最高峰時銷售額接近200億，創造了飲料界的一個奇跡。
而長城汽車在8年前還是一個年銷售僅80億，中國企業界的小兄弟，在裡斯公司的協助下，確定了聚焦SUV的品類戰略，經過長達8年的戰略輔導，長城汽車實現銷售額千億，利潤過百億，利潤率一度超過保時捷成為全球第一。
僅僅從裡斯中國來說，在過去的10年裡，我們協助一批中國企業取得了成功，包括：長城汽車、老闆電器、今麥郎、惠泉啤酒、傑克等。 但這僅僅是開始，可以預期，在下一個10年，將有越來越多的中國企業在定位理論的幫助下獲得成功。
《中外管理》：很多商業諮詢公司反映，中國公司的經營普遍有很強的靈活性，相對而言則不太重視長期戰略的堅持。這導致不少商業諮詢機構在中國的業務並不容易開展，那麼，裡斯公司如何面對這類共性的難點？裡斯公司給自己的“定位”是什麼？
張雲：簡單來說，裡斯公司的定位就是“定位”，為企業和品牌提供“定位”諮詢服務。如果更具體，裡斯公司借助“定位理論的最新發展——品類戰略”為客戶提供諮詢。
你說的情況在中國有一定代表性，作為一家戰略諮詢公司，裡斯有自己獨特的理念和模式：
1、只選擇我們認為具有戰略機會、觀念一致的企業作為客戶。為此，我們每年拒絕大量上門的企業。
2、我們要求每一個諮詢專案中，企業的最高決策層必須親自參與。因為戰略常常涉及重大的取捨，沒有最高層的參與，無法形成決策。
3、合夥人親自對戰略把關。戰略除了系統的研究方法，還有賴於直覺，而直覺的形成需要豐富的經驗，只有合夥人親自參與專案，對戰略把關才能確保諮詢的品質。
4、保持客觀中立。在原則上的重大分歧面前，裡斯通常的選擇是中止或者取消諮詢專案，而不是按照客戶的想法去調整建議，儘管這是一種不得已的做法，但是，裡斯一直認為“客觀”是諮詢公司為客戶提供的最重要的價值之一，儘管今天極少數諮詢公司能夠提供這個價值。
我們從未追求做500強或者百億營業額，我們聚焦于協助客戶成就為百億級、千億級的企業。我們認為，從長期來看，生意導向的理念並不適合諮詢公司這樣組織，反而摧毀了戰略諮詢公司的價值。裡斯期望重塑戰略諮詢公司作為企業“外腦”的價值和尊嚴。
《中外管理》：問一個相對尖銳的問題，您如何看待失敗的案例，比如西貝是否算一個諮詢失敗案例？
張雲：麥肯錫的創始人馬文把諮詢公司比作醫院，我認為很恰當。沒有醫院可以保證把所有病人看好，裡斯公司也不例外，必須要承認，我們無法保證每一個諮詢專案都取得預期的成果。儘管我們力求每個項目都取得成功，但是仍然有百分之二三十的項目沒有達到預期。
未能達到預期的原因十分複雜，有觀念上的差異導致我們未能與企業就戰略建議本身達成一致。有競爭環境的迅速變化導致既定的戰略無法生效。也有企業未能配置足夠的資源或者堅持戰略的原因。
裡斯會堅持自己戰略建議，其原因之一在於，我們認為儘管取消合作對於雙方都是損失，但是，如果我們判斷建議是對的，時間會讓企業認識到這是一個教訓，並從中重新認識裡斯的價值。
對於“西貝”這個案例來說，它是個很特別的案例，它最初叫“蓧面村”，後來定位為“西北菜”。而我們認為，菜系是一個寬泛概念，在傳統的八大菜系中，沒有一個品牌可以主導菜系，換言之，即使它成功開創了一個“西北菜”的品類，也無法主導。後來我們建議它聚焦到羊肉，因為它最暢銷的產品都是羊肉，羊肉占比一度達到30%左右，遙遙領先於其它產品。定位為“中國烹羊專家”。在戰略導入一段時間之後，企業回饋了一些問題，例如：羊肉價格上漲、客單價提升、客流受到影響等，我認為這些都並非根本問題。
最重要的分歧在於，企業家看到了“蓧面”的前景，認為“蓧面”就是“燕麥面”，全世界都在吃，因此，“蓧面”存在在國內開2萬家店，並推廣向全球的戰略機會。而裡斯認為，成功的戰略來自有效的戰術，沒有戰術層面的證據表明，蓧面可以比羊肉更能吸引消費者，也沒有表明越來越多的人喜歡上蓧面。蓧面加上所有五穀雜糧，在西貝的銷售占比也不到10%，相反，消費者對西貝評價最高的是羊肉。因此，在可以預見的未來，將戰略聚焦於蓧面，希望“蓧面”像燕麥在國內像國外一樣普及幾乎不可能。
西貝是一家運營能力很優秀的企業，他們也並非完全沒有聽從我們的建議，它對產品線進行了聚焦、精簡，公關做得很棒，產品做得很好，今天發展勢頭不錯，主要依靠成功的公關以及出色的運營能力。作為諮詢公司，我們尊重企業家的實踐，但時至今日，我們仍然堅持當時對戰略的判斷，事實也證明，儘管做了很多嘗試，蓧面並未有明顯改觀。
大多數餐飲企業都認為“好吃”是最關鍵的因素，並不能說這是錯的，我們把目標和手段混淆了，如何做到好吃，這既有產品的因素，也有認知的因素、還有運營的因素。長期來看，只有有所代表的品牌，才可以佔據顧客心智，從而推動產品口味、品質的提升，也只有聚焦、有所代表的品牌才能走向全球，成為世界級品牌，這依舊是西貝面臨的挑戰。