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如何讓股權激勵為企業發展服務？
股權激勵要考慮哪些因素？
如果僅僅根據員工的既往貢獻來決定持股資格和持股額度， 那是股權獎勵， 而股權激勵則需要著眼于企業未來的發展， 根據員工對企業未來發展的價值和未來的貢獻來決定持股資格和持股額度。
這裡不贊成的是僅僅根據員工的既往貢獻來決定持股資格和持股額度， 並不是說在實施股權激勵時可以不考慮員工的既往貢獻。 事實上， 既往貢獻必須是一項考慮因素。
股權激勵既然是一項激勵制度， 就不可忽視論功行賞。
如果企業在實行股權激勵時不考慮員工的既往貢獻， 股權激勵的公平性就受到了破壞， 誰還願意努力為企業去做出貢獻呢？
既往貢獻必須是股權激勵的一項考慮因素， 但股權激勵有更重要的考慮因素， 那就是企業未來的發展。
股權是企業最有價值的資產， 是不應該僅僅用於論功行賞的， 僅僅用來論功行賞的應該是獎金。
企業管理職位的任命需要考慮一個人的既往貢獻， 但更重要的是這個人是否適合這個崗位， 不能把管理職位僅僅用於論功行賞， 這其中的道理跟股權激勵是一樣的。
如何讓股權激勵為企業發展服務？
股權激勵的目的是改善公司治理， 使激勵物件的個人利益與股東利益保持一致， 以此來保障股東利益。
股東最大的利益是企業的發展， 那麼， 如何讓股權激勵為企業的發展服務呢？
其一， 激勵物件必須是促進企業發展的重要人才。 企業應該樹立正確的股權激勵文化， 向員工強調股權激勵不是為了論功行賞， 而是為了促進企業發展。
企業在制定股權激勵方案時雖然需要考慮員工的既往貢獻， 但不能為員工純粹論功行賞的思想所綁架。
其二， 企業都希望能永續經營、持續發展， 需要始終有股權資源來激勵人才， 這就意味著股權激勵的物件是能進能出的。
股權給出去了還能收回來， 否則， 股權這種稀缺的資源消耗完了企業拿什麼來激勵後續的人才呢？
因此， 企業在設計股權激勵方案時， 除了有針對現有激勵對象的“金手銬”計畫以外， 還應該為激勵未來人才的“金臺階”計畫留有股權資源， 並設置企業元老逐步退出股權的“金色降落傘”計畫。 (文/張志敏）