溫淑萍
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2017-03-27
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溫淑萍
OlivierBrandicourt， 中文名白理惟， 是賽諾菲集團全球CEO。
3月20日， 面對記者， 他微笑著說， “我們現在在中國排第三， 那怎麼行， 我們要做第一。 ”
2月15日， 賽諾菲公佈2016年全球財報， 在外資藥企圈中鮮有地單獨通報了中國區銷售業績， 為20.39億歐元（約合152億元人民幣）。 按銷售業績排名， 中國排第一的外資藥企是輝瑞， 第二是阿斯利康。
白理惟一句輕快的回應， 顯示出其對中國市場的決心。
白理惟在賽諾菲以及外資醫藥圈中， 被看作是一位勇敢的“革新”者。 其2015年上任不久， 就在內部開展了業務和人員架構調整， 同時改革了賽諾菲一貫的研發創新模式，
同時， 加大了對新藥研發的佈局。 據瞭解， 在2020年之前， 將有11個新藥在中國上市， 其中全球6大重磅產品中的5個將在中國上市。
三大版塊與新挑戰
白理惟稱， 此次是他第二次來中國， 去年9月也曾來過。 而此次中國之行， 主要參加中國發展高峰論壇。 透過會議他感受到了中國醫療市場加速創新、做好疾病預防、慢病管理這三點重大機遇。 中國對於賽諾菲來說， 是特別重要的市場。
或許， 白理惟的嗅覺很敏銳。 “2030健康中國”戰略規劃， 掀起了一個15萬億規模的醫療大健康市場。 這對於外資、本土企業來說， 機遇滿滿。
在機遇面前， 賽諾菲將傾注更多精力深耕市場。
賽諾菲全球架構中的製藥業務格局分為三大部分， 第一部分是特藥， 賽諾菲健贊旗下有多種類型的罕見病、多發性硬化症、免疫類疾病等藥物， 這類產品屬於特藥領域。 第二部分是糖尿病和心血管藥物。 第三部分是成熟產品， 比較成熟可靠的產品如波立維、安博維等等。
賽諾菲巴斯德作為最大的跨國疫苗企業， 在賽諾菲內部屬於單獨計算部分，
這三大藥物部分外， 賽諾菲傾力發展的慢病管理業務目前已呈強勁優勢。
目前， 中國的慢性病患者達到2.6億， 而大於85%的死亡率是慢性病造成。 慢性病治療和管理領域的重要通道是依靠社區衛生中心， 截止到2016年賽諾菲通過“中國健康社區項目”的推動， 已經覆蓋了全國19個大城市的3500個社區衛生服務中心。
在賽諾菲的運營架構中， 慢病管理猶如一個托底的盤子， 上面承載、融合著業務的循序發展。 在慢病領域， 在中國市場賣的最好的藥物是賽諾菲的心腦血管藥物波立維和糖尿病藥來得時。
雖然賽諾菲的業務格局已經佈置得較完美，
白理惟擔心的另一個問題是， 目前中國醫療政策的具體實施是分省進行管理， 所以具有一定的多樣性和複雜性，
架構調整
賽諾菲內部， 目前的業務架構和管理架構都為矩陣型。 這一矩陣類型的架構， 是白理惟2年前上任後做的改革。
白理惟稱， 之所以改革， 是因為賽諾菲長期以來通過多次收購， 而使得內部組織比較複雜， 他就採取了一系列步驟和措施， 讓組織結構更進一步的簡化。
白理惟將他的結構調整稱作新方法， 此種新方法不再是地理關注的視角， 而是以產品關注的視角， 既全球業務架構矩陣化。
通過架構調整， 賽諾菲全球各個業務單元針對各自的產品都已經形成， 所有的支持部門實現了全球化， 支持部門打破了原有的地理疆域而有一個全球視角。 這也意味著人力資源部的負責人或者是財務負責人都有能力實現全球的視角， 知道全球各地相關領域目前的情況怎麼樣。
白理惟稱，作為一個大型跨國公司的CEO最重要的第一點是，要有戰略願景，以及實施和支持這些戰略願景的戰略計畫。白理惟稱，他就任以來做的最重要的事就是啟動了賽諾菲的“2020戰略規劃”，2015年11月份推出，到現在一直在實施，主要包含了四塊內容，第一塊是對產品組合進行管理，第二塊是創新，主要涉及到產品研發、新技術的創新以及新產品的開發，第三塊是將新的產品成功上市，把新的創新真正的商業化，造福消費者和患者，第四塊是將賽諾菲的機構進行簡單化以及流線化的調整。
而白理惟的管理原則也較簡單化，他首先推崇的是授權，給同事以更多的許可權。第二點是，要有開放創新的心態，不僅僅只是關注自己所在的領域有些什麼創新，也要非常清楚的瞭解行業資訊化進展，有些什麼新的手段和工具在產生。
白理惟稱，他自己都在時時刻刻、持續不斷地關注其他行業目前有些什麼新的技術和創新的氛圍。
時刻保持高效也是白理惟較為重視的一點。或許這與他的成長環境有關，白理惟是法國人，乾淨俐落，著裝頗有時髦感，雖頭髮已經花白，但一副藍色近視鏡將他襯托的更加幹練。
白理惟稱，你能保持高效才能讓你的組織保持高效的運作。而白理惟最強調的一點是，管理者要清晰的表達對公司的願景，因為這給所有旗下的員工一個目標，這個目標要非常明確有說服力，才能給大家足夠的團結力，給大家足夠的正能量，讓他們共同朝著公司這一目標和願景努力。
或許，這是白理惟身經百戰後的經驗之談，白理惟醫學總監出身，加入賽諾菲前，在2000年到2013年任職於輝瑞，擔任一系列管理職位，包括執行團隊管理，以及新興市場和成熟產品業務總裁兼總經理。2013年到2015年，任職於拜耳，出任拜耳醫藥保健集團首席執行官。其曾在巴黎第五大學（巴黎笛卡爾大學）學習傳染病和熱帶疾病藥物，獲得細胞和免疫病理學的高級學位……
對於新架構的挑戰，白理惟稱，將來自文化方面。因為，之前架構是總經理全權負責業務部分的所有事情，也會全權負責所有支持部門的事情，每個人都向他彙報，他只管具體的細分市場，如中國或者哪個市場，這一架構很清楚，自上而下的分層架構，由高到低一級向一級彙報的傳統架構。而白理惟所提議的新架構將是矩陣類型的架構，類似於有橫向又有縱向，在矩陣的架構裡更多的是強調大家進行合作，而不僅僅只是一條線這麼簡單的自下而上彙報工作，這樣帶來非常大的文化上的挑戰，在這樣一個新的矩陣架構下更多強調的是合作，更多強調的是團隊合作精神。
而目前，新架構中仍在適應和融合中。
特立獨行
在目前的矩陣化運行架構中，賽諾菲預計，將新藥研發比例適當調整，內部研發創新比例達到2/3，外部聯合研發創新降低到1/3。
以往的模式中，賽諾菲走的開放化，聯合研發創新的路子。也就是說，過去10年中，賽諾菲總體比較偏向外部開放創新。而事實上，在這10年裡，賽諾菲也在暗自用功，希望內部轉化醫學逐步發展起來。
而以往開放式聯合外部創新，使得賽諾菲的創新藥物中，有6成是聯合創新，4成左右是內部創新。
白理惟稱，雖然沒有沒有完美的比例，但賽諾菲始終堅持一個觀點，科研工作無論是內部還是外部都不可能靠閉門造車的方式進行，今天的科技已經進展到非常豐富和複雜的狀態，不能完全只靠自己。
在此思維模式下，將內部創新設置在了總體研發創新比例的2/3。
在以往的新藥物聯合創新中，賽諾菲進行的收購既可以包含在研產品線裡的產品，也包含已經上市的產品，當然也有可能是對一個公司特定的產品進行許可。
如賽諾菲進行開放創新較好的一個典範，是和美國再生元公司的長期合作。該合作結成了非常多成果，再生元公司在單克隆抗體領域有非常高效的平臺，賽諾菲合作中至少有三大產品已經或即將上市，其中一個產品是 Praluent(alirocumab)，PC-SK9，針對低密度脂蛋白和不良膽固醇的產品；第二個是Sarilumab,是專門針對風濕性關節炎的單抗產品；第三 個 叫 Dupixent(Dupilumab)，Dupiluma是針對中重度特異性皮炎和哮喘的產品,爭取3月底之前能得到美國FDA新藥適應症的審批通過。
如今，賽諾菲在之前的開放式合作中碩果累累，卻要大力扭轉模式。業內將賽諾菲的此方式評價為特立獨行。而對此，白理惟稱這個過程走了三步，第一步是學習，第二步是充分掌握，第三步是內部發展。在過去10年時間裡賽諾菲積累了很多經驗。目前，三步都完成了，賽諾菲和一系列生物製藥技術企業進行合作的過程中打造了非常多的技術平臺，比如單克隆抗體，這些技術手段賽諾菲逐步都已掌握和實現了內部發展。除此之外還有mRNA技術，賽諾菲也已經有了自己產品內部發展的技術，具體來說是賽諾菲和再生元簽署合作協定很長時間後，和一家來自波士頓的生物製藥公司簽署的協議，它是世界上為數不多的幾家真正掌握mR-NA技術的公司，以前賽諾菲內部沒有這些技術，逐步通過外部合作掌握了技術以後才有可能轉向強調內部的開發能力。
在目前賽諾菲已經實現的整體、外部聯合研發創新模式中，賽諾菲預計在2020年前，有11個新藥在中國上市，全球6大重磅產品中的5個也將在中國上市。此外，還有專門針對滿足中國需求的創新藥物的研發和上市，包括和擅長生物仿製藥喜康的戰略合作，並於2017年2月向CF-DA遞交了JHL1101（利妥昔單抗生物類似物）用於非霍奇金氏淋巴瘤的臨床試驗申請。利妥昔單抗生物類似物將為中國患者帶來高品質、可負擔的創新生物療法，從而提升中國非霍奇金氏淋巴瘤的疾病治療。
據瞭解，賽諾菲在過去35年中已經在中國上市了40多種不同的創新藥物，而未來白理惟稱，將會更多。對於中國的新經濟環境，賽諾菲的新架構局勢，將會深度融合和適應。
知道全球各地相關領域目前的情況怎麼樣。白理惟稱，作為一個大型跨國公司的CEO最重要的第一點是，要有戰略願景，以及實施和支持這些戰略願景的戰略計畫。白理惟稱，他就任以來做的最重要的事就是啟動了賽諾菲的“2020戰略規劃”，2015年11月份推出，到現在一直在實施，主要包含了四塊內容，第一塊是對產品組合進行管理，第二塊是創新，主要涉及到產品研發、新技術的創新以及新產品的開發，第三塊是將新的產品成功上市，把新的創新真正的商業化，造福消費者和患者，第四塊是將賽諾菲的機構進行簡單化以及流線化的調整。
而白理惟的管理原則也較簡單化，他首先推崇的是授權，給同事以更多的許可權。第二點是，要有開放創新的心態，不僅僅只是關注自己所在的領域有些什麼創新，也要非常清楚的瞭解行業資訊化進展，有些什麼新的手段和工具在產生。
白理惟稱，他自己都在時時刻刻、持續不斷地關注其他行業目前有些什麼新的技術和創新的氛圍。
時刻保持高效也是白理惟較為重視的一點。或許這與他的成長環境有關，白理惟是法國人，乾淨俐落，著裝頗有時髦感，雖頭髮已經花白，但一副藍色近視鏡將他襯托的更加幹練。
白理惟稱，你能保持高效才能讓你的組織保持高效的運作。而白理惟最強調的一點是，管理者要清晰的表達對公司的願景，因為這給所有旗下的員工一個目標，這個目標要非常明確有說服力，才能給大家足夠的團結力，給大家足夠的正能量，讓他們共同朝著公司這一目標和願景努力。
或許，這是白理惟身經百戰後的經驗之談，白理惟醫學總監出身，加入賽諾菲前，在2000年到2013年任職於輝瑞，擔任一系列管理職位，包括執行團隊管理，以及新興市場和成熟產品業務總裁兼總經理。2013年到2015年，任職於拜耳，出任拜耳醫藥保健集團首席執行官。其曾在巴黎第五大學（巴黎笛卡爾大學）學習傳染病和熱帶疾病藥物，獲得細胞和免疫病理學的高級學位……
對於新架構的挑戰，白理惟稱，將來自文化方面。因為，之前架構是總經理全權負責業務部分的所有事情，也會全權負責所有支持部門的事情，每個人都向他彙報，他只管具體的細分市場，如中國或者哪個市場，這一架構很清楚，自上而下的分層架構，由高到低一級向一級彙報的傳統架構。而白理惟所提議的新架構將是矩陣類型的架構，類似於有橫向又有縱向，在矩陣的架構裡更多的是強調大家進行合作，而不僅僅只是一條線這麼簡單的自下而上彙報工作，這樣帶來非常大的文化上的挑戰，在這樣一個新的矩陣架構下更多強調的是合作，更多強調的是團隊合作精神。
而目前，新架構中仍在適應和融合中。
特立獨行
在目前的矩陣化運行架構中，賽諾菲預計，將新藥研發比例適當調整，內部研發創新比例達到2/3，外部聯合研發創新降低到1/3。
以往的模式中，賽諾菲走的開放化，聯合研發創新的路子。也就是說，過去10年中，賽諾菲總體比較偏向外部開放創新。而事實上，在這10年裡，賽諾菲也在暗自用功，希望內部轉化醫學逐步發展起來。
而以往開放式聯合外部創新，使得賽諾菲的創新藥物中，有6成是聯合創新，4成左右是內部創新。
白理惟稱，雖然沒有沒有完美的比例，但賽諾菲始終堅持一個觀點，科研工作無論是內部還是外部都不可能靠閉門造車的方式進行，今天的科技已經進展到非常豐富和複雜的狀態，不能完全只靠自己。
在此思維模式下，將內部創新設置在了總體研發創新比例的2/3。
在以往的新藥物聯合創新中，賽諾菲進行的收購既可以包含在研產品線裡的產品，也包含已經上市的產品，當然也有可能是對一個公司特定的產品進行許可。
如賽諾菲進行開放創新較好的一個典範，是和美國再生元公司的長期合作。該合作結成了非常多成果，再生元公司在單克隆抗體領域有非常高效的平臺，賽諾菲合作中至少有三大產品已經或即將上市，其中一個產品是 Praluent(alirocumab)，PC-SK9，針對低密度脂蛋白和不良膽固醇的產品；第二個是Sarilumab,是專門針對風濕性關節炎的單抗產品；第三 個 叫 Dupixent(Dupilumab)，Dupiluma是針對中重度特異性皮炎和哮喘的產品,爭取3月底之前能得到美國FDA新藥適應症的審批通過。
如今，賽諾菲在之前的開放式合作中碩果累累，卻要大力扭轉模式。業內將賽諾菲的此方式評價為特立獨行。而對此，白理惟稱這個過程走了三步，第一步是學習，第二步是充分掌握，第三步是內部發展。在過去10年時間裡賽諾菲積累了很多經驗。目前，三步都完成了，賽諾菲和一系列生物製藥技術企業進行合作的過程中打造了非常多的技術平臺，比如單克隆抗體，這些技術手段賽諾菲逐步都已掌握和實現了內部發展。除此之外還有mRNA技術，賽諾菲也已經有了自己產品內部發展的技術，具體來說是賽諾菲和再生元簽署合作協定很長時間後，和一家來自波士頓的生物製藥公司簽署的協議，它是世界上為數不多的幾家真正掌握mR-NA技術的公司，以前賽諾菲內部沒有這些技術，逐步通過外部合作掌握了技術以後才有可能轉向強調內部的開發能力。
在目前賽諾菲已經實現的整體、外部聯合研發創新模式中，賽諾菲預計在2020年前，有11個新藥在中國上市，全球6大重磅產品中的5個也將在中國上市。此外，還有專門針對滿足中國需求的創新藥物的研發和上市，包括和擅長生物仿製藥喜康的戰略合作，並於2017年2月向CF-DA遞交了JHL1101（利妥昔單抗生物類似物）用於非霍奇金氏淋巴瘤的臨床試驗申請。利妥昔單抗生物類似物將為中國患者帶來高品質、可負擔的創新生物療法，從而提升中國非霍奇金氏淋巴瘤的疾病治療。
據瞭解，賽諾菲在過去35年中已經在中國上市了40多種不同的創新藥物，而未來白理惟稱，將會更多。對於中國的新經濟環境，賽諾菲的新架構局勢，將會深度融合和適應。