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李想：80後企業家代表人物， 于1998年開始創業， 曾先後創立泡泡網、汽車之家， 現任車和家創始人及CEO。
泡泡網早期的時候， 我們不招外邊的能人， 招來的員工， 其實更像一堆助理， 喊一嗓子往哪跑就往哪跑， 團隊裡邊沒有什麼強的人。 當遇到問題的時候， 都想著自己怎麼學習、怎麼解決。 有什麼樣的能力， 就做成什麼樣。 到了汽車之家， 這種思維模式就逆轉了。
汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來， 因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了， 我們希望一個全新的思維邏輯。 因為我們認為自己能徹底改變， 但是原來的員工不一定能改。
2006年的時候。 我們第一件事已經完成了， 我們有了流量， 要開始做經營管理了。 在我們流量做到第一之前， 什麼廣告都不接， 送上門的廣告都不接， 不接任何廣告。 那時候接廣告更有意思， 某個廣告商來我們這裡， 投200萬， 放哪無所謂， 前提是他們要拿走100萬， 都是這樣的。
我們流量做到第一， 底氣就硬， 要建立商業團隊、管理團隊。 我的方式借助薛蠻子的人脈， 用他的人脈幫我們介紹人。 所以當時第一件事， 他給我們介紹了財務總監， 我們選了一個最年輕的。 還有很多人， 跟我們不合。 最後找了當時普華永道的經理， 現在是負責我們財務的副總裁。
當時想找COO， 他給我介紹了五六個， 最後選了一個最不可能的， 是秦致， 因為很早之前就見過秦致， 第一次見他的時候不太喜歡他， 他也不怎麼搭理我， 後來聊了以後發現這是我們想要的人。 那時候他在265.COM， 賣給了Google。 當時秦致有三個選擇， 一個是去Google， 還有去我們這裡。
秦致來， 跟我們團隊的人不停地聊， 後來選擇了來我們這裡。 我管用戶相關的， 秦致當時並不管我， 他管所有商業和管理相關的。 其實我剛才講的， 如果按照順序， 我們2005年到2006年， 做的第一件事有了產品， 這是第一件事情。
到今天為止， 汽車之家經營了十年。 再回去看， 當時團隊一建立， 企業文化一旦有了， 其實汽車網站的勝負已經決定了， 後面只是一個過程、時間的問題。 包括我現在看很多公司， 最大的問題是這個公司做到一定程度的時候， 沒有建立企業文化， 這是非常大的問題。
企業文化到底是什麼？
很多人說的企業文化， 我們很早達成一個共識， 企業文化是一幫人約定好，
其實第一件事情， 除了做使命、做願景， 跟著書裡學的， 最重要的做了企業文化。 企業文化當時怎麼做的， 我們就說到2007為止， 大家做到今天， 做的好的， 最根本的原因是什麼， 或者你希望這個企業變成什麼樣的企業， 因為有了這些動力， 變成什麼樣的企業。
當時所有人是一個完全開放式的， 所有人都往黑板上寫， 你想到一條就往上寫。 無一例外，
最後弄了一螢幕， 很簡單， 剩下三條， 這麼做是對企業好， 不這麼做， 就不是對企業好。 所有的人拿這三條評判。
第一條是我們的原則， 把消費者的利益放在第一位。
第二條是我們的判斷方式， 做正確的事， 不做容易的事。
都說的特別通俗。 後來很多人非得叫真， 什麼是正確的事， 什麼是容易的事。 當時做銷售給回扣容易， 不給回扣難，但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售，說做汽車不給回扣，怎麼可能。兩年以後，每次到總結會的時候，他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什麼，因為汽車的廣告額度太大，很多客戶一年一個億以上，給十個點的回扣，你要他命。所以如果給的回扣多，他就再也不會給你更高的額度了，因為他也考慮自己的一個狀況。
第二點，一個很重要的原因，汽車廠商老換人，汽車廠商尤其負責市場口的，基本兩到四年就會換一撥人，換一撥人會停掉大部分媒體的廣告，除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣，不用調查上一任拿什麼錢，從誰那拿多少錢，所以汽車之家從來不停，我們的廣告不受人員變動的影響。
第三個，不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受，對回扣這件事，省了更多的時間，變成更多的業績。更重要的是，他們認為自己前所未有的受客戶尊重，這是他們後來最大的一個感受。以至於他們有的人後來跳槽出去以後，很快就回來了，他們已經受不了給回扣的風氣了。
第三條，當然根據我們過去的那些經驗有關的，很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上，牛逼的做不到，這是很普遍的事情。0到60分的事不願意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力，最後做到兩三分，最後累計，100分裡拿到個兩三分。
我們發現把基礎的做成，就已經決定勝負了。60分以上的事情，決定你能贏多久，所以我們第三條，在執行層面的時候，又有一個標準，先做好60分，再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致，因為基礎的事是最容易拿分的事，也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業文化。
企業文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止，我們的銷售，一個案子如果違背消費者的利益，就不接廣告了，他能做到這個程度，這個非常有效的幫助我們管理公司，管理到今天，而且大家非常認可。
這種東西，到了一定的程度，會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這麼幹的時候，很多人受不了了，所以這是對我們最大的一個幫助。
所以判斷一個創業團隊，它是公司還是企業，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業文化，而且這個企業文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業的文化，十條二十條，這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。後來我看很多公司做企業文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁解釋。出一條，再配合一頁解釋，那個在使用過程中就累死了。
作者：李想
不給回扣難，但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售，說做汽車不給回扣，怎麼可能。兩年以後，每次到總結會的時候，他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什麼，因為汽車的廣告額度太大，很多客戶一年一個億以上，給十個點的回扣，你要他命。所以如果給的回扣多，他就再也不會給你更高的額度了，因為他也考慮自己的一個狀況。第二點，一個很重要的原因，汽車廠商老換人，汽車廠商尤其負責市場口的，基本兩到四年就會換一撥人，換一撥人會停掉大部分媒體的廣告，除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣，不用調查上一任拿什麼錢，從誰那拿多少錢，所以汽車之家從來不停，我們的廣告不受人員變動的影響。
第三個，不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受，對回扣這件事，省了更多的時間，變成更多的業績。更重要的是，他們認為自己前所未有的受客戶尊重，這是他們後來最大的一個感受。以至於他們有的人後來跳槽出去以後，很快就回來了，他們已經受不了給回扣的風氣了。
第三條，當然根據我們過去的那些經驗有關的，很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上，牛逼的做不到，這是很普遍的事情。0到60分的事不願意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力，最後做到兩三分，最後累計，100分裡拿到個兩三分。
我們發現把基礎的做成，就已經決定勝負了。60分以上的事情，決定你能贏多久，所以我們第三條，在執行層面的時候，又有一個標準，先做好60分，再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致，因為基礎的事是最容易拿分的事，也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業文化。
企業文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止，我們的銷售，一個案子如果違背消費者的利益，就不接廣告了，他能做到這個程度，這個非常有效的幫助我們管理公司，管理到今天，而且大家非常認可。
這種東西，到了一定的程度，會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這麼幹的時候，很多人受不了了，所以這是對我們最大的一個幫助。
所以判斷一個創業團隊，它是公司還是企業，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業文化，而且這個企業文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業的文化，十條二十條，這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。後來我看很多公司做企業文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁解釋。出一條，再配合一頁解釋，那個在使用過程中就累死了。
作者：李想