“我們將在未來3年之內允許混亂的存在， 允許打架的存在。 創新業務如果沒有衝突， 創新幾乎不太可能。 ”
文丨尹磊
對於關注商業地產的人來說，
萬科在2014年就已經提出了“從單純的房地產開發商向城市配套服務商轉型”。 萬科總裁郁亮當時給出的時間表是， 三年試錯， 未來十年新業務將佔據萬科盈利的半壁江山。
“新生態會帶來混亂， 無論是總部、一線還是區域都要有這個概念， 我們將在未來3年之內允許混亂的存在， 允許打架的存在。 創新業務如果沒有衝突， 創新幾乎不太可能。 所以我們需要準備迎接衝突的到來。 ”郁亮在萬科集團2014年終述職會上曾如此說道， 他甚至還當場佈置了讀書任務， 首推凱文•凱利的《失控》。
萬科在醫療領域的探索起始于前掌門人王石， 公開資料顯示， 王石在2010-2011年之間， 密集拜訪了臺灣地區、美國、韓國的多家民營醫院，
長庚醫院由台塑集團董事長王永慶在1976年創辦， 核心的理念是以企業的方式管理醫院， 在成本控制、個人績效制度、薪酬設計、醫療設備購置等方面實行了較為先進的管理體系， 彼時已是臺灣口碑最好的醫院集團之一， 在大陸亦擁有良好的聲譽。
在王石拜會臺灣長庚醫院之前， 台塑集團已與廈門海滄公司共建了廈門長庚醫院， 並於2005年5月正式開始運營。
彼時政策對民營資本進入醫療領域多有鼓勵， “新醫改”方案指出， “要加快形成多元辦醫格局， 鼓勵民營資本舉辦非營利性醫院”， 房企跨界醫療投資正當其時。
2011年， 萬科首次發函給深圳市政府， 申請在深圳辦醫，
王石當時稱， 這三地的三家兒童醫院將分屬三條路線， 一給窮人看病， 二給富人看病， 但賺來的錢支持窮人看病， 三是不確定給誰看病， 但只採用高尖端技術， 治疑難雜症。
但在實際操作過程中， 該三地兒童醫院由於缺乏合作方、專業醫療管理人才、審批未完成等原因一度暫停， 到今日尚未投入實質運營。
可惜的是， 由於用地和其他合作上的限制， 規劃中的兒童醫院亦遲遲未能走向現實。
2013年2月， 深圳萬科集團總部。 萬科企業股資產管理中心與上海復旦大學附屬兒科醫院、上海新虹橋國際醫學中心建設發展有限公司、復旦醫療產業投資公司等簽署共同建設復旦萬科國際兒童醫院的框架協議。
上海萬科兒童醫院有限公司於2014年5月8日在閔行區市場監督管理局登記成立， 經營範圍包括醫院籌建、投資管理、資產管理、市場行銷策劃等。
上海萬科兒童醫院項目地點：上海市閔行區北青公路聯友路新虹橋國際醫學中心內33-03地塊， 東至33-04地塊邊界線， 南至街坊1路， 西至街坊2路， 北至閔北路。
項目占地面積約12088平方米， 擬新建1幢兒科醫院大樓及地下車庫等公建配套工程， 總建築面積約34868平方米；專案總投資約2.5個億人民幣；主要設置兒科門診、口腔科、外科手術、住院部等功能， 設住院床位200張，牙椅10台，日門診量約1000人次/天。
目標是打造具有國際醫療水準和國際化管理、服務水準的兒童醫院。
2013年7月19日《深圳商報》報導：萬科兒童醫院正式簽約落戶寶安中心區，由萬科投入3億元打造成一所綜合性中高端兒童醫院。計畫明年動工，2016年投入使用。萬科兒童醫院將建在新安醫院南側，占地面積約1.86萬平方米，預計建築面積達3萬平方米。該專案由萬科企業股資產管理中心全額出資，將分期建設分期開業，建成後病床總數達200張，包括門診、手術室、住院等功能。
2014年9月19日《南方都市報》報導：根據當初的通報，萬科醫院擬於2014年動工建設，然而今年已經過半，該規劃片區依然一片寂靜。官方回應，軌道線路目前仍處於前期研究階段，因為專案何時開工無法預期。
有分析認為，影響該專案推進的是用地和招人。深圳一位醫療行業資深人士透露，兒科醫生是最緊缺的資源，深圳兒童醫院每年都面臨招人難的問題。以萬科在上海的合作模式，萬科出錢、政府出地、兒科醫院出人，是比較好的合作模式，但在深圳的模式卻無法較好地解決人的問題，這也許是萬科並不急於在深圳推進兒童醫院項目的原因。
發端自2009年的養老地產2009年前後，養老地產市場炙手可熱，萬科亦在當時推出了自己的養老地產計畫。按照萬科的設想，萬科要在2009年之後的2-3年內，在北上廣深杭等核心城市佈局養老地產項目，另將在全國另外10個三高城市（老人基數高、人居可支配收入高、醫療水準高）重點佈局，養老業務也將成為萬科的獨立業務板塊。
我們可以看幾個案例來解析萬科養老業務的實現路徑。首先是萬科幸福匯專案，該專案由萬科在2010年發起，定位為養老地產專案，坐落于北京房山竇店，目標人群為老人人群及其家庭，為其提供養老看護、居家護理等服務。
其次是“萬科+北京控股”，雙方的合作專案名稱為“北京光熙醫養中心”，占地面積7054.24平方米，總建築面積17594.83平方米，分為南北兩樓，老年公寓位於南樓（北樓為申請中的二級康復醫院）；老年公寓共6層，可供老年人居住的房間共計72間，可供使用的床位共計110張。一期先開4-6層，可供使用的房間35間，床位52張。
合作形式是，萬科養老輸出自己的服務和管控標準，保留原物業公司手中的物業合同權利不變，由萬科物業幫忙改造打理，北控提供資源對接等。
最後是去年年末開業的廣州蕙心醫院。執掌該專案的廣州萬科助理總經理喻敏鋒稱，其團隊從2015年下半年開始搜索合適的落地點，經過半年的尋找，新塘醫院最終進入團隊的視線，新塘醫院創辦於1965年，是一家二甲醫院，廣州萬科通過增資控股的方式完成了這一專案的落地，並將其更名為蕙心醫院。
蕙心醫院在去年12月31日舉辦開業儀式，定位為“大專科、小綜合”，建立以康復醫療為主要特色的專科醫院，集“預防保健、基礎醫療、專業康復”等服務為一體。
綜合來看，萬科在養老方面的佈局或有三種不同的打法。其一是養老地產，通過在社區嵌入養老服務，為地產販售提供概念，服務于主營業務。值得肯定的是，萬科對此類嵌入型的服務也投入頗多，以北京為例，萬科養老在北京的服務團隊就超過了300人。
第二種是合作型，通過與其他機構合作，依託於自身在養老服務上的已有經驗，為專案提供完整的標準，並引入萬科其他條線業務，實現綜合服務。
第三種是自建型，通過完全新建或者投資改造的方式實現對醫院或養老服務部門的直接控股，提供醫藥結合、面向多層次人群的服務。
落地樣本——蕙心醫院位於天河區的萬科旗下首個醫療專案——廣州蕙心醫院是萬科試水醫療產業的第一個落地的實體專案，該院已於2016年12月31日正式開業，醫院占地面積6000平方米，目前擁有康復科、內科、婦產科、體檢科、外科、兒科、腫瘤科、皮膚科等20個科室，共170多個床位。
據瞭解，蕙心醫院在2015年6月就開始籌備，總投資1億元。而目前醫院的醫護人員均屬於萬科醫療。與多所醫院建立了合作關係，每個星期都有專家坐診或是客座教授的講座。
2015年下半年，為了讓辦醫的設想落地，廣州萬科團隊開始了地毯式的尋“醫”之路。經過長達半年多的搜尋，新塘醫院成為眾多項目中最合適的胚子。注資，硬體升級，廣州萬科最終通過合資控股的方式完成了這一專案的落地。
蕙心醫院按照二級甲等醫院標準建設，是一家以康復醫療為主要特色的專科醫院，全力構建“預防保健—基礎醫療—專業康復”三位一體醫療服務體系。
根據萬科方面提供的醫養結合的未來期望，2017年除運營蕙心醫院外，還要運營2個社區醫療服務站和醫養結合服務站，康復床位170床，收入0.5億元；2018-2019年要經營一個二級康復醫院、9個社區醫療服務站和醫養結合服務站，床位數達到400床；2020-2021年要開業旗艦三級康復醫院、經營三個二級康復醫院、自營15個社區醫療服務站和醫養結合服務站。
作為萬科當前一個較為成型的辦醫樣本，蕙心醫院並不存在可快速複製的可能性。至少，萬科不會允許這種可能性的存在。
喻敏鋒對我們坦言，辦醫的複雜程度遠超於公寓和教育，而對他們來說，投資並不是問題，最難的還是人。“診療隊伍該怎麼建立起來，如何讓這個診療隊伍變得有戰鬥力，能夠持續造血，這才是最困難的地方。”
在醫院不被大力複製的背景下，社區診療所將成為廣州萬科在今年探索醫療產業的著力點。通過這種方式，廣州萬科意圖將辦醫的觸角向社區內延伸，從而推動醫養結合。
萬科進軍醫療，走的是重資產運營之路，且新建醫院需要經過資質審批、選址拿地、醫保覆蓋等難關。因此，萬科進軍醫療的路註定是艱難的。
被“寶萬之戰”耽誤的轉型由地產主業拓展至醫健領域，萬科不是第一家，也不是最後一家；從實際落地的效果看，萬科有過失敗，也不是最順利的一家。萬科拓展醫健領域的典型意義在於，其本身的高關注度，轉型的動作又引起了地產行業對產業佈局的思考，加之此後成功落地的一批養老地產、康復醫院項目，給地產+醫療帶來了一定的借鑒意義。
要明晰萬科拓展醫健業務的借鑒意義，不妨多問幾個問題，為什麼要做，核心邏輯是什麼、怎麼做、要找哪些資源進行合作、落地之後怎麼持續運營等。
房企轉型這個話題始見於2009年，金融危機之後，對房地產市場有諸多鼓勵，房地產市場逆勢而上，迎來一輪快速的上漲，但在上漲背後，也引起了社會輿論的質疑。一冷一熱，讓地產商們開始思考在地產主業之外的更多發展方向。
王石彼時在公開演講中也稱，“萬科已經為轉型準備了十年”，關於具體的方向，他說：“凡是城市需要的萬科都會去做，比如學校、醫院、展覽館、體育設施、甚至是垃圾處理廠、污水排放等等”，王石提出萬科要向“城市配套服務商” 轉型
始於2015年下半年的股權爭奪戰在一定程度上拖累了萬科轉型的步伐。2017年1月，隨著華潤退出、深鐵入場成為萬科第二大股東，股權事件危機解除。轉型或將由此進入“快車道”。
現階段，各項新業務相對獨立，如何打通所有環節實現聚合，從而在客戶、資訊以及資產上形成一個生態閉環，仍在等待催化劑。
設住院床位200張，牙椅10台，日門診量約1000人次/天。目標是打造具有國際醫療水準和國際化管理、服務水準的兒童醫院。
2013年7月19日《深圳商報》報導：萬科兒童醫院正式簽約落戶寶安中心區，由萬科投入3億元打造成一所綜合性中高端兒童醫院。計畫明年動工，2016年投入使用。萬科兒童醫院將建在新安醫院南側，占地面積約1.86萬平方米，預計建築面積達3萬平方米。該專案由萬科企業股資產管理中心全額出資，將分期建設分期開業，建成後病床總數達200張，包括門診、手術室、住院等功能。
2014年9月19日《南方都市報》報導：根據當初的通報，萬科醫院擬於2014年動工建設，然而今年已經過半，該規劃片區依然一片寂靜。官方回應，軌道線路目前仍處於前期研究階段，因為專案何時開工無法預期。
有分析認為，影響該專案推進的是用地和招人。深圳一位醫療行業資深人士透露，兒科醫生是最緊缺的資源，深圳兒童醫院每年都面臨招人難的問題。以萬科在上海的合作模式，萬科出錢、政府出地、兒科醫院出人，是比較好的合作模式，但在深圳的模式卻無法較好地解決人的問題，這也許是萬科並不急於在深圳推進兒童醫院項目的原因。
發端自2009年的養老地產2009年前後，養老地產市場炙手可熱，萬科亦在當時推出了自己的養老地產計畫。按照萬科的設想，萬科要在2009年之後的2-3年內，在北上廣深杭等核心城市佈局養老地產項目，另將在全國另外10個三高城市（老人基數高、人居可支配收入高、醫療水準高）重點佈局，養老業務也將成為萬科的獨立業務板塊。
我們可以看幾個案例來解析萬科養老業務的實現路徑。首先是萬科幸福匯專案，該專案由萬科在2010年發起，定位為養老地產專案，坐落于北京房山竇店，目標人群為老人人群及其家庭，為其提供養老看護、居家護理等服務。
其次是“萬科+北京控股”，雙方的合作專案名稱為“北京光熙醫養中心”，占地面積7054.24平方米，總建築面積17594.83平方米，分為南北兩樓，老年公寓位於南樓（北樓為申請中的二級康復醫院）；老年公寓共6層，可供老年人居住的房間共計72間，可供使用的床位共計110張。一期先開4-6層，可供使用的房間35間，床位52張。
合作形式是，萬科養老輸出自己的服務和管控標準，保留原物業公司手中的物業合同權利不變，由萬科物業幫忙改造打理，北控提供資源對接等。
最後是去年年末開業的廣州蕙心醫院。執掌該專案的廣州萬科助理總經理喻敏鋒稱，其團隊從2015年下半年開始搜索合適的落地點，經過半年的尋找，新塘醫院最終進入團隊的視線，新塘醫院創辦於1965年，是一家二甲醫院，廣州萬科通過增資控股的方式完成了這一專案的落地，並將其更名為蕙心醫院。
蕙心醫院在去年12月31日舉辦開業儀式，定位為“大專科、小綜合”，建立以康復醫療為主要特色的專科醫院，集“預防保健、基礎醫療、專業康復”等服務為一體。
綜合來看，萬科在養老方面的佈局或有三種不同的打法。其一是養老地產，通過在社區嵌入養老服務，為地產販售提供概念，服務于主營業務。值得肯定的是，萬科對此類嵌入型的服務也投入頗多，以北京為例，萬科養老在北京的服務團隊就超過了300人。
第二種是合作型，通過與其他機構合作，依託於自身在養老服務上的已有經驗，為專案提供完整的標準，並引入萬科其他條線業務，實現綜合服務。
第三種是自建型，通過完全新建或者投資改造的方式實現對醫院或養老服務部門的直接控股，提供醫藥結合、面向多層次人群的服務。
落地樣本——蕙心醫院位於天河區的萬科旗下首個醫療專案——廣州蕙心醫院是萬科試水醫療產業的第一個落地的實體專案，該院已於2016年12月31日正式開業，醫院占地面積6000平方米，目前擁有康復科、內科、婦產科、體檢科、外科、兒科、腫瘤科、皮膚科等20個科室，共170多個床位。
據瞭解，蕙心醫院在2015年6月就開始籌備，總投資1億元。而目前醫院的醫護人員均屬於萬科醫療。與多所醫院建立了合作關係，每個星期都有專家坐診或是客座教授的講座。
2015年下半年，為了讓辦醫的設想落地，廣州萬科團隊開始了地毯式的尋“醫”之路。經過長達半年多的搜尋，新塘醫院成為眾多項目中最合適的胚子。注資，硬體升級，廣州萬科最終通過合資控股的方式完成了這一專案的落地。
蕙心醫院按照二級甲等醫院標準建設，是一家以康復醫療為主要特色的專科醫院，全力構建“預防保健—基礎醫療—專業康復”三位一體醫療服務體系。
根據萬科方面提供的醫養結合的未來期望，2017年除運營蕙心醫院外，還要運營2個社區醫療服務站和醫養結合服務站，康復床位170床，收入0.5億元；2018-2019年要經營一個二級康復醫院、9個社區醫療服務站和醫養結合服務站，床位數達到400床；2020-2021年要開業旗艦三級康復醫院、經營三個二級康復醫院、自營15個社區醫療服務站和醫養結合服務站。
作為萬科當前一個較為成型的辦醫樣本，蕙心醫院並不存在可快速複製的可能性。至少，萬科不會允許這種可能性的存在。
喻敏鋒對我們坦言，辦醫的複雜程度遠超於公寓和教育，而對他們來說，投資並不是問題，最難的還是人。“診療隊伍該怎麼建立起來，如何讓這個診療隊伍變得有戰鬥力，能夠持續造血，這才是最困難的地方。”
在醫院不被大力複製的背景下，社區診療所將成為廣州萬科在今年探索醫療產業的著力點。通過這種方式，廣州萬科意圖將辦醫的觸角向社區內延伸，從而推動醫養結合。
萬科進軍醫療，走的是重資產運營之路，且新建醫院需要經過資質審批、選址拿地、醫保覆蓋等難關。因此，萬科進軍醫療的路註定是艱難的。
被“寶萬之戰”耽誤的轉型由地產主業拓展至醫健領域，萬科不是第一家，也不是最後一家；從實際落地的效果看，萬科有過失敗，也不是最順利的一家。萬科拓展醫健領域的典型意義在於，其本身的高關注度，轉型的動作又引起了地產行業對產業佈局的思考，加之此後成功落地的一批養老地產、康復醫院項目，給地產+醫療帶來了一定的借鑒意義。
要明晰萬科拓展醫健業務的借鑒意義，不妨多問幾個問題，為什麼要做，核心邏輯是什麼、怎麼做、要找哪些資源進行合作、落地之後怎麼持續運營等。
房企轉型這個話題始見於2009年，金融危機之後，對房地產市場有諸多鼓勵，房地產市場逆勢而上，迎來一輪快速的上漲，但在上漲背後，也引起了社會輿論的質疑。一冷一熱，讓地產商們開始思考在地產主業之外的更多發展方向。
王石彼時在公開演講中也稱，“萬科已經為轉型準備了十年”，關於具體的方向，他說：“凡是城市需要的萬科都會去做，比如學校、醫院、展覽館、體育設施、甚至是垃圾處理廠、污水排放等等”，王石提出萬科要向“城市配套服務商” 轉型
始於2015年下半年的股權爭奪戰在一定程度上拖累了萬科轉型的步伐。2017年1月，隨著華潤退出、深鐵入場成為萬科第二大股東，股權事件危機解除。轉型或將由此進入“快車道”。
現階段，各項新業務相對獨立，如何打通所有環節實現聚合，從而在客戶、資訊以及資產上形成一個生態閉環，仍在等待催化劑。