文/作者：曾老師
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導讀：很多員工都是因為薪酬而來到企業， 同時也是因為薪酬而離開企業。 所以， 薪酬確實是眾多員工非常關注的核心部分。 就好比老闆十分看重企業的利潤一樣。 那麼， 如果員工對待薪酬的態度十分的不滿意， 覺得工資太低了， 那怎麼辦呢？
收入差距
事件：最近有一家遼寧製造某企業老闆跟我分享他的親身經歷：
其公司採購部有一名資深員工要求公司加工資， 否則離職不幹。 公司領導迫于留人答應了他的要求， 並提醒他保密。 但沒過多久， 採購部的其他同事知道了這事， 都以不加薪就離職作為要脅， 結果公司不得不逐一面談， 最後只能統一加薪了事。
難道老闆就要妥協， 被迫是加工資給員工了嗎？如果這次加了， 那一年之後， 又是否需要再加呢？
企業發生這種情況，1、不要輕意答應為這樣的員工加薪。 除非他能找出新的價值點或增值點。
2、不要等員工來找領導要求加薪。 從人性與需求的角度來看， 員工希望每年的收入都有增長， 所以在員工提出加薪要求之前， 公司已經做好了新年的預算和規劃。
3、從事件與問題中反省公司的激勵機制， 最好的方法就是員工為自己幹、自己加自己加薪。 避免這樣的事情重複發生。
4、比這種事情更可怕的是， 很多員工找到新的工作提出離職， 即使你想加薪留人都變得不可能。 所以， 企業一定謀求突破和變革， 分配機制不僅是股東的事， 更是員工的事。
點評：正如馬雲所說， 員工第一、客戶第二、股東第三。 把員工放在第一位的公司，
馬雲
當一個員工主動向你提出加工資， 說明幾點問題， 你意識到了嘛？第一、他肯定有在公司內部和行業外部做過基本調查。
現在網路這麼發達， 傳統企業還想禁止員工討論薪酬， 阻止員工比價， 這是不現實的也沒必要， 薪酬這東西是最敏感，
第二、他覺得自己值得拿能多的錢。
他所以有這樣的認知， 是基於他調查的資料，
當員工提出這個要求之前一定猶豫了很久，想了很多東西，因為很多傳統老闆不喜歡主動提工資要求的員工，認為他們太功利太現實。
基於這種認知，員工提出加工資前，其實已經做好離職的準備了，並且找到了工資水準能滿足他期望的潛在下家，之所以提加薪要求是因為對東家還有感情，他也認可公司的企業文化，若是能加工資，誰願意頻繁跳槽？但一旦加薪期望被否定，他可能馬上就會提交離職申請表。
與其給員工無條件的加薪，不如讓員工為自己而幹，自己為自己加薪，為自己的努力創造而負責。
當然企業既要關注員工收入，還要為員工創造學習觀會，健康心態，否則，付出再多的錢也沒用。
對於員工，如果總是將焦點對準個人薪酬、利益，過分關注短期回報，可能得到眼前的一些好處、蠅頭小利，但必將失去未來重大利益、美好前程。
沒有滿意的薪酬，只有性價匹配的回報。
可以給員工適度安全感，但不要讓員工享受安逸。
固定工資養懶人，彈性激勵助勤人。
昨天有個老闆跟我說他現在準備為員工加薪。我說，你先想好了再加：這次加薪是增加成本還是增加價值？不要浪費每次加薪機會，這就是改造薪酬機制、將薪酬與績效進行全融合最好的時機！
不管給哪個員工加工資，都要考慮公司人力成本，如果員工做的事情還是一樣，價值還是一樣，那麼直接簡單粗暴加底薪，無疑會增加企業運營成本。
另外，給個別員工加薪，要考慮其他員工的感受。你給他加工資了要有既定的標準，要有讓人信服的理由，否則必然會引起其他員工的嫉妒，導致其他人也跟著要求加工資，不加就要離職，企業很容易會陷入混亂。企業應該一開始就構建好薪酬體系，讓每個員工都有加薪的管道，但員工加薪幅度應該取決於工作結果，取決於市場表現，而不是資歷經驗，或者能力。
企業在什麼情況下，該為員工漲薪？這個企業一定要搞清楚，不能提高自己企業的工資費用率來去為漲薪！！
企業業績好；
公司成本費用下降了；
員工人數下降了；
某位員工有突出的表現；
加薪不會增加企業負擔。
加薪前先想想......
是認同員工的過去，還是為了獎勵員工的未來；
是在增加管理成本，還是投資上的增值；
是獎勵了一個人，還是鼓勵或打擊了一群人；
是留住這個人，還是影響了他的心；
他會感謝你的認可，還是會抱怨你的小氣或眼紅別人的收入；下次加薪會在什麼時候、以什麼樣的方式。
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式：
（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF與傳統薪酬、考核模式的區別
KSF薪酬全績效模式操作指引如何提取與設計KSF:
第一步 ：崗位價值分析
第二步 ：選取6-8個指標
第三步 ： 設立權重、定義
第四步 ：分析歷史資料
第五步 ：選定平衡點（設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
1、中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。
2、決策層：3-5個。聚焦重點。
3、操作層：3-5個。專案多、指標少。
二、指標權重：1、單個指標 : 最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
2、經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
3、管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
1、經營類崗位：考核工資占月度薪酬60-80%。
2、管理類崗位：考核工資占月度薪酬50-60%。
四、平衡點：平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考資料不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
1、基礎目標：即平衡點，通常維持上年水準。
2、預算目標：以上年水準為基礎，通常上調10-30%。
3、自定目標：以上年水準為基礎，通常上調20-30%。
4、期望目標：以上年水準為基礎，通常上調30-50%。
說明：處於企業或行業慣性上升期或行業景氣週期的除外！
KSF薪酬全績效模式
員工要薪酬，企業要績效，如果它是分裂、對立的個體的話，企業就得不到績效考核帶來的效果，員工也得不到持續增加收入的機會。
只有將薪酬和績效融合，企業才願意看到員工工資持續增長，而員工在創造價值的同時，也在促進企業利潤的提升。
薪酬績效方案定制班
總結：最後想說，一個公司不管大小，一定要重視人才培育。人才是商業成功的關鍵，是企業發展的核心競爭力。再好的專案，沒有人才執行落地，都會失敗。構建良好的薪酬機制，讓每個人的付出和回報成正比，企業可以自動運轉，老闆減少很多壓力！
另外，不要總是等到員工提出，才想起為員工加薪，因為這個時候，他已經想走很久了，想挽留也很難了。
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合夥人為什麼比股權激勵，更適合當下中小企業？（附案例）
運營人員｜曾老師 （xcjx5200 )
職位｜薪酬績效諮詢師
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當員工提出這個要求之前一定猶豫了很久，想了很多東西，因為很多傳統老闆不喜歡主動提工資要求的員工，認為他們太功利太現實。
基於這種認知，員工提出加工資前，其實已經做好離職的準備了，並且找到了工資水準能滿足他期望的潛在下家，之所以提加薪要求是因為對東家還有感情，他也認可公司的企業文化，若是能加工資，誰願意頻繁跳槽？但一旦加薪期望被否定，他可能馬上就會提交離職申請表。
與其給員工無條件的加薪，不如讓員工為自己而幹，自己為自己加薪，為自己的努力創造而負責。
當然企業既要關注員工收入，還要為員工創造學習觀會，健康心態，否則，付出再多的錢也沒用。
對於員工，如果總是將焦點對準個人薪酬、利益，過分關注短期回報，可能得到眼前的一些好處、蠅頭小利，但必將失去未來重大利益、美好前程。
沒有滿意的薪酬，只有性價匹配的回報。
可以給員工適度安全感，但不要讓員工享受安逸。
固定工資養懶人，彈性激勵助勤人。
昨天有個老闆跟我說他現在準備為員工加薪。我說，你先想好了再加：這次加薪是增加成本還是增加價值？不要浪費每次加薪機會，這就是改造薪酬機制、將薪酬與績效進行全融合最好的時機！
不管給哪個員工加工資，都要考慮公司人力成本，如果員工做的事情還是一樣，價值還是一樣，那麼直接簡單粗暴加底薪，無疑會增加企業運營成本。
另外，給個別員工加薪，要考慮其他員工的感受。你給他加工資了要有既定的標準，要有讓人信服的理由，否則必然會引起其他員工的嫉妒，導致其他人也跟著要求加工資，不加就要離職，企業很容易會陷入混亂。企業應該一開始就構建好薪酬體系，讓每個員工都有加薪的管道，但員工加薪幅度應該取決於工作結果，取決於市場表現，而不是資歷經驗，或者能力。
企業在什麼情況下，該為員工漲薪？這個企業一定要搞清楚，不能提高自己企業的工資費用率來去為漲薪！！
企業業績好；
公司成本費用下降了；
員工人數下降了；
某位員工有突出的表現；
加薪不會增加企業負擔。
加薪前先想想......
是認同員工的過去，還是為了獎勵員工的未來；
是在增加管理成本，還是投資上的增值；
是獎勵了一個人，還是鼓勵或打擊了一群人；
是留住這個人，還是影響了他的心；
他會感謝你的認可，還是會抱怨你的小氣或眼紅別人的收入；下次加薪會在什麼時候、以什麼樣的方式。
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式：
（1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
（2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
（3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF與傳統薪酬、考核模式的區別
KSF薪酬全績效模式操作指引如何提取與設計KSF:
第一步 ：崗位價值分析
第二步 ：選取6-8個指標
第三步 ： 設立權重、定義
第四步 ：分析歷史資料
第五步 ：選定平衡點（設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
1、中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。
2、決策層：3-5個。聚焦重點。
3、操作層：3-5個。專案多、指標少。
二、指標權重：1、單個指標 : 最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
2、經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
3、管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
1、經營類崗位：考核工資占月度薪酬60-80%。
2、管理類崗位：考核工資占月度薪酬50-60%。
四、平衡點：平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考資料不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
1、基礎目標：即平衡點，通常維持上年水準。
2、預算目標：以上年水準為基礎，通常上調10-30%。
3、自定目標：以上年水準為基礎，通常上調20-30%。
4、期望目標：以上年水準為基礎，通常上調30-50%。
說明：處於企業或行業慣性上升期或行業景氣週期的除外！
KSF薪酬全績效模式
員工要薪酬，企業要績效，如果它是分裂、對立的個體的話，企業就得不到績效考核帶來的效果，員工也得不到持續增加收入的機會。
只有將薪酬和績效融合，企業才願意看到員工工資持續增長，而員工在創造價值的同時，也在促進企業利潤的提升。
薪酬績效方案定制班
總結：最後想說，一個公司不管大小，一定要重視人才培育。人才是商業成功的關鍵，是企業發展的核心競爭力。再好的專案，沒有人才執行落地，都會失敗。構建良好的薪酬機制，讓每個人的付出和回報成正比，企業可以自動運轉，老闆減少很多壓力！
另外，不要總是等到員工提出，才想起為員工加薪，因為這個時候，他已經想走很久了，想挽留也很難了。
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二線員工薪酬這樣設計！才能解決員工懶散、磨洋工，不付出卻攀比工資難題！（附設計）
合夥人為什麼比股權激勵，更適合當下中小企業？（附案例）
運營人員｜曾老師 （xcjx5200 )
職位｜薪酬績效諮詢師
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