【獵雲網（微信號：ilieyun）】9月2日報導（編譯：陸一）
上周， 我接到了一位八年沒有聯繫的前學生Patrick給我打來的電話， 現在他是一家公司的首席執行官。
“這家公司現在擁有70名員工， 今年的總收入預計為400萬美元， 本季度有望實現收支平衡。 ”
聽Patrick說了這麼多， 我還是沒能弄清楚他與我見面的原因到底是什麼。 之後他又告訴我， 他之所以能有今天， 是因為做出了很多艱難的決定、經歷了很多重要的轉型時刻， 還開除了自己最好的朋友。 他實在是歷盡艱辛。
Patrick說：“公司成立已經有一段時間了， 現在董事會同意由我來負責公司的擴張。 在接下來的3個季度裡， 公司的員工數將翻倍。 問題是公司的發展路線是怎樣的呢？現在有很多關於如何經營一家創企的書，
於是， 我向Patrick 介紹了一下一家創企要想成為一家大型公司所需要經歷一些階段。
探索階段在這個階段， 創企的目標是尋找一種可重複、可擴展的商業模式。 這往往需要多次反覆運算才能找到產品或是市場 匹配。
當你有了客戶驗證以後， 你就會知道自己已經完成了“探索”這一步：
銷售可以由一支銷售隊伍來實現， 而不僅僅只能依靠創始人的個人努力；
對客戶獲取和啟動有所瞭解， 並能估計出未來18個月的獲取客戶成本（CAC）和生命週期價值（LTV）。
處於探索階段的創企幾乎沒有什麼流程， 在很多事情上都需要“不惜一切代價”。 此時公司的規模一般是少於40人， 並且可能已經完成了種子輪或A輪融資。
然而大多數創企都會止步於該階段。
建設階段當公司規模超過40人時， 公司就需要有所改變了。 此時公司要能夠通過發展客戶/使用者/付費者來實現擴張， 這種發展速度能使公司：
實現正的現金流或以貨幣化的速度生成使用者……
在員工人數少於40人時， “不惜一切代價”的企業文化可以推動公司的發展， 但是， 當你雇傭更多的員工以後， 這種文化將會使公司變得混亂、低效。
在該階段， 組織需要考慮：
• 文化
• 培訓
• 產品管理
• 流程和過程（例如編寫人力資源手冊、開支報告、品牌指導等）
處於建設階段的創企一開始往往只有40名左右的員工， 之後發展為至少有175人， 有時候員工規模甚至會達到700名。 風投資助的創企在階段往往能獲得C、D輪或更後期的融資。
發展階段在發展階段， 公司將實現價值的變現（IPO， 或者以收購、合併的形式加入更大的公司）， 並且以可重複的過程實現發展。 此時的公司還擁有一套完整的關鍵業績指標（KPI）。
對創始人來說， 如果在該階段沒有成為前首席執行官， 那真是非常幸運的。
建設階段會出現什麼問題？我對Patrick說， 目前他的公司正處於從探索階段轉變為建設階段的過渡期。 另外， 作為一家21世紀的創企， 雖然他的公司遇到了問題， 但是仍然算是幸運的，
在過去， 當風投資助的創企告訴投資者自己發現了一個可盈利的商業模式時， 風投家們第一件要做的事情就是去尋找一位“運營主管”。 當時人們普遍認為， 大多數創始人都不能迅速獲得在這個階段運營公司所需要的技能。 不過現在， 很多風投公司都開始肯定創始人在該方面的能力了。
我提醒Patrick不要忘了一個事實， 即創企天生就是混亂無序的。 他作為一位創始人， 之所以能引領公司進入建設階段， 是因為他擁創造性的、獨立的想法。
他需要處理好混亂和不確定性， 並在公司面臨問題時能及時採取行動， 而不是等董事會的成員來告訴他應該怎麼做。
現在Patrick必須對自己和公司進行一些改變。在建設階段，他主要是為那些在探索階段被認為是理所當然的事情建立規章制度。
他需要規定培訓體系、招聘標準、銷售流程以及薪酬計畫，同時還要培育一種強調人的價值的文化。
Patrick在公司經營方面下了很多功夫，之前為了弄清楚如何尋找合適的商業模式，他還特意去看了《Startup Owners Manual and Business Model Generation》這本書。他說，在探索階段，孵化器、加速器等都是很好的指導，但是在面對當前的問題時，他不知道自己應該參考些什麼。
度過建設階段不得不說，Patrick的話真是一針見血。在探索階段遇到問題的創企不是只有Patrick一家公司，不過幸運的是，現在有很多的建議和資源可以作為解決這些問題的參考。在過去，建設階段的創企被人們認為是大型公司的一個小版本。投資者找的運營主管會利用他們在商學院或者大企業裡學到的東西來管理公司。
我對Patrick說，現在是時候考慮以下四件事了：
1、閱讀一些與這一階段有關的著作，如《The Four Steps to Epiphany》的第六章：公司建設；Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things》；Geoff Moore的經典著作《Crossing the Chasm》。
2、如果已經成立了一個顧問委員會，就邀請曾經經歷過這一階段的首席執行官加入；如果還沒有顧問委員會，就成立一個。
3、找一位一對一的CEO教練，或者加入一個CEO群。
4、最困難的一點可能是對董事會進行升級：淘汰一些專業知識局限於探索階段的董事會成員。
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現在Patrick必須對自己和公司進行一些改變。在建設階段，他主要是為那些在探索階段被認為是理所當然的事情建立規章制度。
他需要規定培訓體系、招聘標準、銷售流程以及薪酬計畫，同時還要培育一種強調人的價值的文化。
Patrick在公司經營方面下了很多功夫，之前為了弄清楚如何尋找合適的商業模式，他還特意去看了《Startup Owners Manual and Business Model Generation》這本書。他說，在探索階段，孵化器、加速器等都是很好的指導，但是在面對當前的問題時，他不知道自己應該參考些什麼。
度過建設階段不得不說，Patrick的話真是一針見血。在探索階段遇到問題的創企不是只有Patrick一家公司，不過幸運的是，現在有很多的建議和資源可以作為解決這些問題的參考。在過去，建設階段的創企被人們認為是大型公司的一個小版本。投資者找的運營主管會利用他們在商學院或者大企業裡學到的東西來管理公司。
我對Patrick說，現在是時候考慮以下四件事了：
1、閱讀一些與這一階段有關的著作，如《The Four Steps to Epiphany》的第六章：公司建設；Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things》；Geoff Moore的經典著作《Crossing the Chasm》。
2、如果已經成立了一個顧問委員會，就邀請曾經經歷過這一階段的首席執行官加入；如果還沒有顧問委員會，就成立一個。
3、找一位一對一的CEO教練，或者加入一個CEO群。
4、最困難的一點可能是對董事會進行升級：淘汰一些專業知識局限於探索階段的董事會成員。
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