3月28日， 複星國際發佈2016全年業績。 並循舊例， 這家以“中國版巴菲特”為定位的投資並購巨頭， 同時發出致股東的信。 信中強調， 複星國際2016年歸屬母公司股東利潤首破102.7億元， 首破百億， 同比升27.7%， 近五年複合增長率為24.7%。 健康， 快樂， 富足， 將繼續作為複星發展關鍵字。
致股東的信
各位複星的股東：
2017年是複星成立的第二十五年。 一路走來， 我和每一位複星同學都由衷的感謝大家對我們的信任！
在過去的一年中， 複星延續了良好的發展態勢， 業績增長取得了關鍵性的突破。 截至2016年12月31日， 本集團總資產達到人民幣4,867.8億元，
財務數字僅僅是我們策略的執行結果， 並非目標。 經過二十五年的發展， 我們從一個嬰童慢慢成長為翩翩少年， 現在又邁入了青年時代。 我們越來越清楚地意識到企業發展最重要的是——「為股東帶來長期的價值增長」；我們更加重視客戶的選擇， 把他們視作實現企業價值長期增長的根本， 這即是複星的使命——「智造幸福生態系統，
跨越週期， 持續為股東創造價值
在過去的五年中， 我們的業務結構呈現出「高成長、輕資產、抗週期性」的特點， 比如加快複星在醫療和養老產業的佈局， 「健康、快樂和富足」產業在複星的資產負債表和利潤表中占比持續增長。 截至2016年12月31日， 「健康、快樂和富足」總資產較2015年上升28.8%[1]， 已超複星集團總資產的80.0%；同時， 「健康、快樂和富足」也已成為複星最重要的利潤來源， 貢獻已超過76.0%。
發展， 同時有效控制財務風險， 資產負債表結構持續優化
在不斷通過外延和內生增長的同時， 複星還愈發重視對風險的控制， 尤其是積極主動地對財務風險加以有效管理。 這具體表現在：債務久期拉長，
強大的資產增值潛力
能和一大批智慧且勤奮的複星同學們共同學習、工作和成長， 這是我最為驕傲的事情。 正是因為大家辛勤的付出， 我們得以與週期和諧共舞， 培育出許多優質的項目， 擁有了強大的資產增值潛力， 也漸漸迎來了收穫的季節。 像分眾傳媒、菜鳥、韻達控股股份有限公司及三亞亞特蘭蒂斯酒店等， 這些都成為了資產成功增值的典型案例。
此時此刻， 我想， 可以把複星過去的二十五年總結為一句話，
相信學習、相信進步、相信發展， 智造全球幸福生態系統
在不斷取得成績的背後， 在2016年， 我個人尤其覺得有一種深深的不安之感。 為什麼？我想是因為充滿了挑戰， 因為這個世界所有的東西變化得實在太快， 快到我們害怕突然就找不到方向了。 這包括：互聯網、移動互聯網正進一步改變著世界， 對製造業、供應鏈的滲透， 這帶來的變化越來越快；科技革新的突破和進化越來越快， 尤其人工智慧帶來的影響之深刻， 可能會遠遠超過其他所有的技術，
在這些變化和挑戰中， 我們希望承擔更多的全球責任， 能讓世界因複星而不同。 所以複星必須要智造一個面向全球家庭客戶的幸福生態系統。 如何智造呢？我覺得複星現在最重要的抓手就是C2M。
C2M， 複星的現在與未來
C2M， 即從客戶（Customer）到生產者（Maker）暢通連接， 是對全社會各個價值鏈的重構。 因為C2M通過移動互聯網、高效的物流管理和設備、Fin-Tech， 尤其基於大資料和人工智慧技術， 在工業時代第一次徹底地將消費者個體和製造連接在一起。 當然， C2M絕不是要將商業的中間環節全部消滅，而是要消滅那些沒有價值的中間環節；只要中間環節有價值，那C2M也可以是C2B2M（從客戶到企業到生產者）。
複星是比較早意識到C2M在產業改變過程中機會的企業之一，也比較早地進行了佈局。得益於這些項目，我們現在對C2M的理解更加透徹了：
首先，從C端來說，我們要線上、線下協同觸達C端，並充分挖掘其中的價值。
有一個判斷：未來觸達C端將越來越碎片化、途徑也將越來越多元化，而且線下觸達C端的可能性和價值也在回升。未來，如果哪個企業只依賴一種管道或者協力廠商管道來觸達客戶，或者哪個企業只能通過購買流量甚至高價購買流量來生存，我想他們必將受制於人，一定是沒有前途的。
在這種情況下，複星要能直接觸達C端，怎麼辦？一方面，我們投資了像微醫——國內領先的健康領域線上流量入口；親寶寶——國內母嬰行業領先的線上流量入口；複星錢包——以線上支付為切入點觸達C端，並能回饋客戶的資金流、資料流程。另一方面，複星線下流量的價值也在逐漸體現，比如核心地段核心物業的價值正在逐漸回歸；還有像地中海俱樂部，通過其品牌影響力，利用Mini Club等服務將低頻旅遊產品高頻化，直接觸達C端。
所以，複星未來一定是線上和線下相結合，通過多元化的場景互換，來觸達C端，並充分挖掘其中的價值。當然，我們也很清楚觸達C端能力的建設是非常艱難的。但越是難的事，才是複星越要做的事，我們要齊心協力、鍥而不捨。
其次，從M端來說，要以工匠精神和供應鏈重構，來打造柔性化、工業化的Maker能力。
我們所說的M，是Maker，是能通過人工智慧、機器人和先進的供應鏈管理，實現柔性化、工業化的Maker。這裡的Maker，我覺得不僅僅是製造的概念，同時還包括像太陽馬戲的演出，Studio 8的影視作品，蜂巢城市的新商業和新零售，等等。而柔性化、工業化的Maker，也就是說我們可以通過C2M模式，瞭解並處理大量C端的資料、進行更好的研發、建立柔性可變的流程和實現靈活的物料供給，最終完成對消費者個性需求的快速回應。
有一個永遠不變的規律就是——店大欺客，客大欺店。也就是說，如果你能生產出一件非常強的爆款產品，那你就完全不怕C端的壟斷；同樣，C端的客戶也在不斷追求好的內容、信任有產品力的企業。
所以複星尋找投資的標準就很明確了——要有工匠精神、要有產品力、要能滿足客戶不斷產生的新需求。比如我們投資的AHAVA，是以色列國寶，是唯一獲得官方許可開發死海資源的護膚品牌；再如國內的三元乳業，是國內品質和品控最強的乳品企業之一。這些企業都是複星在尋找和追求的。
複星投資的每一個企業都要按照C2M的標準去改造和提升。這就要求它們能在移動互聯網的背景下，加強對資料的應用、加大對研發的投入、改善生產線的流程，讓製造本身足夠靈活，能夠實現柔性生產；供應鏈也要更科學、高效，能夠適應柔性化、工業化的Maker。
C2M實現了三流合一，從而形成服務客戶的閉環，智造全球幸福生態系統
當複星和複星旗下的各個企業都做到了C2M，講到底就是實現了資金流、資訊流和物流的三流合一。「三流合一」並不一定要在一個企業裡發生，更重要的是在一個生態系統裡完成，並形成一個個為客戶服務的閉環。未來，複星在各個產業裡都要形成一個個閉環，這是對客戶一站式服務、對外開放合作的閉環，這就是複星要智造的全球幸福生態系統。比如：
在大健康產業中，複星已經構建了從健康保險到醫療服務到健康管理，再到藥品零售和醫藥、醫療器械研發閉環的雛形。2017年，我們必須要在此基礎上實現兩個突破，一個是複星聯合健康保險和星益均已正式開業，健康險+健康管理+醫療服務的模式，我們必須要打穿、形成一個積極正向的回圈，讓我們的客戶因為複星的健康險和健康管理而不生病、少生病；二是要充分利用星堡和星健的養老服務能力，配合養老設施、養老保險，形成「老人社區、幸福晚年」的優勢閉環。與此同時，複星也將繼續加大在大健康領域的創新和研發投入，包括藥品的研發和醫療器械的創新都會加快，從技術上支援複星大健康閉環的打造。
在母嬰產業中，複星同樣要形成閉環。因為複星已經投資了像親寶寶這樣的行業領先的流量入口，我們同時在全球搜尋最好的母嬰產品，以及和睦家等特色的婦產科醫療服務。複星有實力打造一個專注母嬰需求的閉環。
複星還要形成旅遊產業的閉環。雖然的確有一些代理商在各個管道銷售它們的產品，但像地中海俱樂部、亞特蘭蒂斯等旅遊服務還都是低頻的。我們需要找到更多可以直接觸達客戶的途徑，比如充分利用Thomas Cook在歐洲的優勢分銷體系，讓客戶直接與我們連接起來。我們相信旅遊產品是可以直接觸達C端的，我們會把所有資源整合起來，形成閉環。
這些閉環都是圍繞產品和服務的。同時，對複星來說，我們還具備了幾個對打造閉環非常有利的核心能力，比如「金融+」，「地產+」及「互聯網+」。
這個「+」是什麼概念？就是結合複星的優勢，從一個點、一個產品或一個服務業態出發，融通更多的產業，充分利用各種資源，最終形成閉環。比如「金融+」，通過金融服務來創造更高頻觸達C端的機會，像以健康險為起點、以H&A的財富管理為起點、以複星錢包為起點，跟其他產業打通、連接，形成閉環；蜂巢城市是重要的線下流量入口，所以「地產+」就是從房地產著手，創造新商業、形成閉環；所有的閉環都要建立在互聯網上，但又不能僅僅局限在互聯網上，也要與各個產業深度融合。
最終，這些閉環將在複星全球幸福生態系統裡共同完成。這是一個彼此賦能、互相提升產品力、更好解決客戶痛點的過程，彼此互為根基卻又有千絲萬縷的耦合與交織。我們會通過投資與合作，補齊、加強在複星生態中還沒有、還不夠的功能和資源，尋找為複星生態系統提升能級的機會；複星的生態系統也一定要對每一個成員不斷賦能，支持它們形成一個個小的閉環，讓大家跑得更快、做得更好。這就是複星智造生態系統的核心理念。
2017，複星的生態系統將「更寬、更深、更高」
既然明確了複星未來的發展方向是「C2M，智造全球幸福生態系統」，2017年，我們就是要想方設法讓複星的生態更加繁榮、壯大，也就是「更寬、更深、更高」，融會貫通和有機生長。
所謂「更寬」，一方面是在產業佈局上複星聚焦「健康、快樂和富足」，以閉環的思維，將我們的產業矩陣融通、組合起來，充分利用我們的產業寬度創造協同價值；另一方面複星還會繼續全球化，要實現全球化的寬度。尤其從現在開始，我們將在立足發達國家的同時，聚焦、佈局新興市場，比如俄羅斯、巴西、印度和東南亞。
提到「更深」，複星一直在強調產業的深厚積累，無論是投資還是產業運營都必須要建立在產業深度整合上，我們提出的每一個閉環也都是有深度、有產品力、能稱得上是精品的。與此同時，我們還要強調在全球不同地區的深刻理解，利用當地團隊深入挖掘適合複星的機會。特別是，複星作為一家來自中國的全球企業，我們是從上海生長起來的。所以在我們不斷全球化時，還應當繼續深耕中國、紮根上海。我們相信根深才能葉茂，只有強健的本土化，才能更好的全球化。
而在「更高」上，我特別想和大家交流的就是現在複星對於創新和研發的態度。
複星在技術和商業模式上必須要跑在時代前列，佔領這個快速變化時代的制高點。這包括醫藥和醫療技術的研發、新零售商業模式的創新、金融服務與更多場景的融合、各種充滿創意的產品的反覆運算，以及蜂巢城市的升級。我們必須要將研發融入到發展當中，無論是複星還是旗下各個企業都要加大研究及創新業務的投入。對複星來說，創新和研發不是一個可選項，而是我們必須且優先要做的。未來的複星一定是科技引領和驅動發展。
我們提出：複星醫藥要成為全球大健康領域的華為，一定要鉚足勁在基因測序、創新醫藥、精准手術和人工智慧的醫療服務等方向上加快突破；複星要成為全球Fin-Tech的引領者，要站在巨人的肩膀上，以金融創新為切入點；此外，在C2M模式對傳統製造、供應鏈的重構中，複星也必須成為全球領跑者。
除此之外，我們還要強調複星全球社會責任感的高度。複星已經建立起了全球的基礎佈局，相應的我們也要承擔起全球的責任。比如我們在葡萄牙舉辦Protechting創新創業大賽。我們要為社會帶來更多令人尖叫的產品，支援年輕人的創新和就業，讓我們的社會更高效地運轉。做負責任的全球公民，讓世界因複星而不同，我們責無旁貸。
以上對未來發展方向的思考，經過了複星管理層每一位成員的反復討論。借此機會，我也想與大家再次分享複星在2017年將著力落實的具體工作安排。
One Fosun，深度優化管理架構，全方位提升賦能增值能力
複星要做的全球化，不僅要求我們在能力上不斷提升，更意味著我們的管理架構和企業文化也要提升。所以，複星集團正在發力構建One Fosun平臺，通過管理架構的不斷反覆運算，打造出一個「靈動的小前臺+強大的中後臺」的立體作戰系統。而且，One Fosun平臺將會是一個符合移動互聯網、新技術背景下的組織體系，通過精幹、高效和強有力的中後臺，為前線「作戰部隊」持續賦能。
在管理方法上，我想複星不僅不會消滅競爭，我們還會更加鼓勵一定灰度的存在。我們所說的灰度，是指各個團隊之間的業務邊界並不會嚴格劃定，要有適度的重複。就像一支足球隊，每個位置上一定不會只有一個運動員，而最終能上場的肯定是最好的、是從競爭中「殺」出來的。這樣的人、團隊是成熟的、可信任的。
繼續增強複星的綜合金融能力
深厚的產業運營、以保險為核心的綜合金融能力、全球化視野與能力，是複星內在的三個最強基因。特別是複星已經在全球佈局了保險、銀行、證券、資產管理等眾多金融類業務，我們必須要有「金融+產業」無縫對接的能力，繼續提升我們的綜合金融能力。
我們會進一步加強與保險資金匹配的投資能力嫁接，尤其是固定收益投資能力的建設。我們德國Run-Off平臺的第一個壽險資產包已正式運營，複星旗下各個保險公司將會更加主動地尋找、嫁接複星的資源和能力。我們鼓勵符合複星戰略的大專案專項基金設立；我們將主動推動存量資產的證券化，打造主動對接資本市場的能力。
紀律，紀律，紀律，重要的事一定要說三遍
複星作為一家全球性的投資集團，我們一直堅持價值投資。但我們所關注的價值，並不是一定要價格最低；也不是與別人比較，說我們投資的估值一樣或者更低。「對價值的重新發現、對增長的重新發現」，我們必須要抓住別人沒抓住的價值和增長點，這是複星價值投資的核心。
與此同時，我們的投資還一定是相互、雙向的「賦能增值」，把複星的產業能力、金融能力和全球化能力嫁接給各個企業，我們要支持旗下各個企業不斷成長；也希望尋找更多能為複星生態系統賦能的企業。複星也絕不盲目追求所謂的「風口」、「概念」，我們一定有並始終堅持複星自己的價值判斷。
複星是一個精英組織，複星的同學們都必須是比別人快0.01的精英
二十五年走過來，我深刻的明白要實現這麼多目標真的不容易。如果不是精英組織，一定沒法成功。所以，複星從來都是要打造一個精英組織，複星的同學們必須是精英。
複星眼中精英的標準，我想可以用「0.01」來概括，即：我們需要找到那些能夠比最快的人還要快0.01的人；我們希望找到那些比別人在學習上更強0.01的人；我們更願意雇傭那些能夠比別人多積累0.01的人。現在，我們的確有一大批更加年輕、專業、有全球視野、同樣富有企業家精神的同學湧現出來，在各個層級承擔起更多的責任。這是複星最最重要的資產，也是複星能持續向前走的動力源泉。
反過來，複星現在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那種有簡歷沒成績、有經驗沒創新、不能持續學習成長的人，要堅決淘汰。我們說的精英，就是能跑在同齡人的前面，在各種專業能力上能夠超越別人、比別人更創新的人。
在精英組織的打造中，我們還非常強調兩點：一是「Glocal」，即「Global+Local」，強化深入當地的團隊打造；二是複星的全球合夥人制度。
Glocal，深入當地的團隊建設
在過去幾年中，複星先後在日本、英國、俄羅斯、巴西和印度等國家收購或建立起了深入當地的本土公司。他們本身就有對當地市場的豐富經驗和資源，再加上複星的全球能力，實踐證明這種組合具有強大的爆發力。像日本的IDERA團隊，加入複星兩年多，已經完成了多個專案，並與三井物產共同設立了J-REITs在東京成功IPO，形成投融管退的閉環；英國Resolution團隊，在完成收購倫敦金融城Thomas More Square項目之後，最近又完成對法蘭克福Estrella甲級商業辦公樓的收購；俄羅斯歐亞資本也取得了不俗的成績。這種組合，將成為複星在未來非常重要的業務發展模式之一。
與此同時，複星也非常鼓勵和支持有好的想法、有企業家精神的團隊與複星共同創業、內部創業，無論你是外部的科學家、還是內部的同學們。特別是在技術研發、創新創造方面，因為需要有持續的耐心投入，我們更加鼓勵。但是，你團隊的水準也一定要是全球領先、高效的，和複星相吻合的。
愈發具有活力的全球合夥人制度
在複星精英組織裡，我覺得對精英們的最高認可，就是能成為全球合夥人[2]。複星的全球合夥人雖然有激勵，但更是一種榮譽，是一種責任，是一種對複星文化、使命和戰略的高度認同。在今年年初，複星又宣佈了新一批全球合夥人；同時，複星集團下屬各個板塊也在積極地建立多層次的合夥人制度。
複星的全球合夥人，不僅是複星業務上的合作夥伴，更是企業的主人、使命和戰略的實踐者。全球合夥人團隊正在複星的發展中承擔越來越重要的角色，這包括：複星的合夥人一定具有「自我驅動」的精神，不用揚鞭自奮蹄；具有「主動閉環」的意識，要去主動瞭解、對接複星的資源，推動協同發展；從骨髓裡認同複星的文化，有大局觀，以集體利益為最大。每一位合夥人都要不僅能在某一領域獨當一面，還要以複星集團利益最大化的思路去打通、整合內外部資源，深展複星的生態系統。
但複星的合夥人也絕不是終身制，每年都會有新增和退出。複星最希望兩類人能成為我們的全球合夥人，一類是能獨當一面，為複星做出巨大貢獻的人；另一類是深刻認同複星的文化和戰略，年富力強、有巨大發展潛力、願意不斷向高處攀登的同學。對這兩類人，我們都將給予鼓勵、重視和發展機遇。
最後，我想再和大家分享我深信的兩句話：
第一句：人真正相信的東西是最有力量的；
第二句：學習是我們最大的智慧，甚至是唯一的智慧。
所以，2017讓我們一起不斷學習、感受這個世界所發生的變化；對國家有情懷、對客戶有情懷、對我們的產品有情懷；保持一顆創業者的心，保持對新鮮事物的好奇，保持對周圍環境的敏感；做對的事、做難的事、做長遠的事、做有挑戰的事、做真正能創造價值的事，借助更好的科技手段服務我們的客戶。
我們共同走過了二十五年，相信今天將只是複星歷史上一個小小的「里程碑」，未來我們一定會更加美好！
再次感謝每一位支持和幫助過複星的人，祝大家「複星高照」！
郭廣昌
2017年3月28日
[1] 自2016年1月1日本集團對鋼鐵行業之投資併入投資板塊，為提高可比性，健康、快樂和富足2015年總資產數包含鋼鐵板塊。
[2] 指本集團核心管理人員，區別于法律概念合夥企業中的「合夥人」涵義。
C2M絕不是要將商業的中間環節全部消滅，而是要消滅那些沒有價值的中間環節；只要中間環節有價值，那C2M也可以是C2B2M（從客戶到企業到生產者）。複星是比較早意識到C2M在產業改變過程中機會的企業之一，也比較早地進行了佈局。得益於這些項目，我們現在對C2M的理解更加透徹了：
首先，從C端來說，我們要線上、線下協同觸達C端，並充分挖掘其中的價值。
有一個判斷：未來觸達C端將越來越碎片化、途徑也將越來越多元化，而且線下觸達C端的可能性和價值也在回升。未來，如果哪個企業只依賴一種管道或者協力廠商管道來觸達客戶，或者哪個企業只能通過購買流量甚至高價購買流量來生存，我想他們必將受制於人，一定是沒有前途的。
在這種情況下，複星要能直接觸達C端，怎麼辦？一方面，我們投資了像微醫——國內領先的健康領域線上流量入口；親寶寶——國內母嬰行業領先的線上流量入口；複星錢包——以線上支付為切入點觸達C端，並能回饋客戶的資金流、資料流程。另一方面，複星線下流量的價值也在逐漸體現，比如核心地段核心物業的價值正在逐漸回歸；還有像地中海俱樂部，通過其品牌影響力，利用Mini Club等服務將低頻旅遊產品高頻化，直接觸達C端。
所以，複星未來一定是線上和線下相結合，通過多元化的場景互換，來觸達C端，並充分挖掘其中的價值。當然，我們也很清楚觸達C端能力的建設是非常艱難的。但越是難的事，才是複星越要做的事，我們要齊心協力、鍥而不捨。
其次，從M端來說，要以工匠精神和供應鏈重構，來打造柔性化、工業化的Maker能力。
我們所說的M，是Maker，是能通過人工智慧、機器人和先進的供應鏈管理，實現柔性化、工業化的Maker。這裡的Maker，我覺得不僅僅是製造的概念，同時還包括像太陽馬戲的演出，Studio 8的影視作品，蜂巢城市的新商業和新零售，等等。而柔性化、工業化的Maker，也就是說我們可以通過C2M模式，瞭解並處理大量C端的資料、進行更好的研發、建立柔性可變的流程和實現靈活的物料供給，最終完成對消費者個性需求的快速回應。
有一個永遠不變的規律就是——店大欺客，客大欺店。也就是說，如果你能生產出一件非常強的爆款產品，那你就完全不怕C端的壟斷；同樣，C端的客戶也在不斷追求好的內容、信任有產品力的企業。
所以複星尋找投資的標準就很明確了——要有工匠精神、要有產品力、要能滿足客戶不斷產生的新需求。比如我們投資的AHAVA，是以色列國寶，是唯一獲得官方許可開發死海資源的護膚品牌；再如國內的三元乳業，是國內品質和品控最強的乳品企業之一。這些企業都是複星在尋找和追求的。
複星投資的每一個企業都要按照C2M的標準去改造和提升。這就要求它們能在移動互聯網的背景下，加強對資料的應用、加大對研發的投入、改善生產線的流程，讓製造本身足夠靈活，能夠實現柔性生產；供應鏈也要更科學、高效，能夠適應柔性化、工業化的Maker。
C2M實現了三流合一，從而形成服務客戶的閉環，智造全球幸福生態系統
當複星和複星旗下的各個企業都做到了C2M，講到底就是實現了資金流、資訊流和物流的三流合一。「三流合一」並不一定要在一個企業裡發生，更重要的是在一個生態系統裡完成，並形成一個個為客戶服務的閉環。未來，複星在各個產業裡都要形成一個個閉環，這是對客戶一站式服務、對外開放合作的閉環，這就是複星要智造的全球幸福生態系統。比如：
在大健康產業中，複星已經構建了從健康保險到醫療服務到健康管理，再到藥品零售和醫藥、醫療器械研發閉環的雛形。2017年，我們必須要在此基礎上實現兩個突破，一個是複星聯合健康保險和星益均已正式開業，健康險+健康管理+醫療服務的模式，我們必須要打穿、形成一個積極正向的回圈，讓我們的客戶因為複星的健康險和健康管理而不生病、少生病；二是要充分利用星堡和星健的養老服務能力，配合養老設施、養老保險，形成「老人社區、幸福晚年」的優勢閉環。與此同時，複星也將繼續加大在大健康領域的創新和研發投入，包括藥品的研發和醫療器械的創新都會加快，從技術上支援複星大健康閉環的打造。
在母嬰產業中，複星同樣要形成閉環。因為複星已經投資了像親寶寶這樣的行業領先的流量入口，我們同時在全球搜尋最好的母嬰產品，以及和睦家等特色的婦產科醫療服務。複星有實力打造一個專注母嬰需求的閉環。
複星還要形成旅遊產業的閉環。雖然的確有一些代理商在各個管道銷售它們的產品，但像地中海俱樂部、亞特蘭蒂斯等旅遊服務還都是低頻的。我們需要找到更多可以直接觸達客戶的途徑，比如充分利用Thomas Cook在歐洲的優勢分銷體系，讓客戶直接與我們連接起來。我們相信旅遊產品是可以直接觸達C端的，我們會把所有資源整合起來，形成閉環。
這些閉環都是圍繞產品和服務的。同時，對複星來說，我們還具備了幾個對打造閉環非常有利的核心能力，比如「金融+」，「地產+」及「互聯網+」。
這個「+」是什麼概念？就是結合複星的優勢，從一個點、一個產品或一個服務業態出發，融通更多的產業，充分利用各種資源，最終形成閉環。比如「金融+」，通過金融服務來創造更高頻觸達C端的機會，像以健康險為起點、以H&A的財富管理為起點、以複星錢包為起點，跟其他產業打通、連接，形成閉環；蜂巢城市是重要的線下流量入口，所以「地產+」就是從房地產著手，創造新商業、形成閉環；所有的閉環都要建立在互聯網上，但又不能僅僅局限在互聯網上，也要與各個產業深度融合。
最終，這些閉環將在複星全球幸福生態系統裡共同完成。這是一個彼此賦能、互相提升產品力、更好解決客戶痛點的過程，彼此互為根基卻又有千絲萬縷的耦合與交織。我們會通過投資與合作，補齊、加強在複星生態中還沒有、還不夠的功能和資源，尋找為複星生態系統提升能級的機會；複星的生態系統也一定要對每一個成員不斷賦能，支持它們形成一個個小的閉環，讓大家跑得更快、做得更好。這就是複星智造生態系統的核心理念。
2017，複星的生態系統將「更寬、更深、更高」
既然明確了複星未來的發展方向是「C2M，智造全球幸福生態系統」，2017年，我們就是要想方設法讓複星的生態更加繁榮、壯大，也就是「更寬、更深、更高」，融會貫通和有機生長。
所謂「更寬」，一方面是在產業佈局上複星聚焦「健康、快樂和富足」，以閉環的思維，將我們的產業矩陣融通、組合起來，充分利用我們的產業寬度創造協同價值；另一方面複星還會繼續全球化，要實現全球化的寬度。尤其從現在開始，我們將在立足發達國家的同時，聚焦、佈局新興市場，比如俄羅斯、巴西、印度和東南亞。
提到「更深」，複星一直在強調產業的深厚積累，無論是投資還是產業運營都必須要建立在產業深度整合上，我們提出的每一個閉環也都是有深度、有產品力、能稱得上是精品的。與此同時，我們還要強調在全球不同地區的深刻理解，利用當地團隊深入挖掘適合複星的機會。特別是，複星作為一家來自中國的全球企業，我們是從上海生長起來的。所以在我們不斷全球化時，還應當繼續深耕中國、紮根上海。我們相信根深才能葉茂，只有強健的本土化，才能更好的全球化。
而在「更高」上，我特別想和大家交流的就是現在複星對於創新和研發的態度。
複星在技術和商業模式上必須要跑在時代前列，佔領這個快速變化時代的制高點。這包括醫藥和醫療技術的研發、新零售商業模式的創新、金融服務與更多場景的融合、各種充滿創意的產品的反覆運算，以及蜂巢城市的升級。我們必須要將研發融入到發展當中，無論是複星還是旗下各個企業都要加大研究及創新業務的投入。對複星來說，創新和研發不是一個可選項，而是我們必須且優先要做的。未來的複星一定是科技引領和驅動發展。
我們提出：複星醫藥要成為全球大健康領域的華為，一定要鉚足勁在基因測序、創新醫藥、精准手術和人工智慧的醫療服務等方向上加快突破；複星要成為全球Fin-Tech的引領者，要站在巨人的肩膀上，以金融創新為切入點；此外，在C2M模式對傳統製造、供應鏈的重構中，複星也必須成為全球領跑者。
除此之外，我們還要強調複星全球社會責任感的高度。複星已經建立起了全球的基礎佈局，相應的我們也要承擔起全球的責任。比如我們在葡萄牙舉辦Protechting創新創業大賽。我們要為社會帶來更多令人尖叫的產品，支援年輕人的創新和就業，讓我們的社會更高效地運轉。做負責任的全球公民，讓世界因複星而不同，我們責無旁貸。
以上對未來發展方向的思考，經過了複星管理層每一位成員的反復討論。借此機會，我也想與大家再次分享複星在2017年將著力落實的具體工作安排。
One Fosun，深度優化管理架構，全方位提升賦能增值能力
複星要做的全球化，不僅要求我們在能力上不斷提升，更意味著我們的管理架構和企業文化也要提升。所以，複星集團正在發力構建One Fosun平臺，通過管理架構的不斷反覆運算，打造出一個「靈動的小前臺+強大的中後臺」的立體作戰系統。而且，One Fosun平臺將會是一個符合移動互聯網、新技術背景下的組織體系，通過精幹、高效和強有力的中後臺，為前線「作戰部隊」持續賦能。
在管理方法上，我想複星不僅不會消滅競爭，我們還會更加鼓勵一定灰度的存在。我們所說的灰度，是指各個團隊之間的業務邊界並不會嚴格劃定，要有適度的重複。就像一支足球隊，每個位置上一定不會只有一個運動員，而最終能上場的肯定是最好的、是從競爭中「殺」出來的。這樣的人、團隊是成熟的、可信任的。
繼續增強複星的綜合金融能力
深厚的產業運營、以保險為核心的綜合金融能力、全球化視野與能力，是複星內在的三個最強基因。特別是複星已經在全球佈局了保險、銀行、證券、資產管理等眾多金融類業務，我們必須要有「金融+產業」無縫對接的能力，繼續提升我們的綜合金融能力。
我們會進一步加強與保險資金匹配的投資能力嫁接，尤其是固定收益投資能力的建設。我們德國Run-Off平臺的第一個壽險資產包已正式運營，複星旗下各個保險公司將會更加主動地尋找、嫁接複星的資源和能力。我們鼓勵符合複星戰略的大專案專項基金設立；我們將主動推動存量資產的證券化，打造主動對接資本市場的能力。
紀律，紀律，紀律，重要的事一定要說三遍
複星作為一家全球性的投資集團，我們一直堅持價值投資。但我們所關注的價值，並不是一定要價格最低；也不是與別人比較，說我們投資的估值一樣或者更低。「對價值的重新發現、對增長的重新發現」，我們必須要抓住別人沒抓住的價值和增長點，這是複星價值投資的核心。
與此同時，我們的投資還一定是相互、雙向的「賦能增值」，把複星的產業能力、金融能力和全球化能力嫁接給各個企業，我們要支持旗下各個企業不斷成長；也希望尋找更多能為複星生態系統賦能的企業。複星也絕不盲目追求所謂的「風口」、「概念」，我們一定有並始終堅持複星自己的價值判斷。
複星是一個精英組織，複星的同學們都必須是比別人快0.01的精英
二十五年走過來，我深刻的明白要實現這麼多目標真的不容易。如果不是精英組織，一定沒法成功。所以，複星從來都是要打造一個精英組織，複星的同學們必須是精英。
複星眼中精英的標準，我想可以用「0.01」來概括，即：我們需要找到那些能夠比最快的人還要快0.01的人；我們希望找到那些比別人在學習上更強0.01的人；我們更願意雇傭那些能夠比別人多積累0.01的人。現在，我們的確有一大批更加年輕、專業、有全球視野、同樣富有企業家精神的同學湧現出來，在各個層級承擔起更多的責任。這是複星最最重要的資產，也是複星能持續向前走的動力源泉。
反過來，複星現在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那種有簡歷沒成績、有經驗沒創新、不能持續學習成長的人，要堅決淘汰。我們說的精英，就是能跑在同齡人的前面，在各種專業能力上能夠超越別人、比別人更創新的人。
在精英組織的打造中，我們還非常強調兩點：一是「Glocal」，即「Global+Local」，強化深入當地的團隊打造；二是複星的全球合夥人制度。
Glocal，深入當地的團隊建設
在過去幾年中，複星先後在日本、英國、俄羅斯、巴西和印度等國家收購或建立起了深入當地的本土公司。他們本身就有對當地市場的豐富經驗和資源，再加上複星的全球能力，實踐證明這種組合具有強大的爆發力。像日本的IDERA團隊，加入複星兩年多，已經完成了多個專案，並與三井物產共同設立了J-REITs在東京成功IPO，形成投融管退的閉環；英國Resolution團隊，在完成收購倫敦金融城Thomas More Square項目之後，最近又完成對法蘭克福Estrella甲級商業辦公樓的收購；俄羅斯歐亞資本也取得了不俗的成績。這種組合，將成為複星在未來非常重要的業務發展模式之一。
與此同時，複星也非常鼓勵和支持有好的想法、有企業家精神的團隊與複星共同創業、內部創業，無論你是外部的科學家、還是內部的同學們。特別是在技術研發、創新創造方面，因為需要有持續的耐心投入，我們更加鼓勵。但是，你團隊的水準也一定要是全球領先、高效的，和複星相吻合的。
愈發具有活力的全球合夥人制度
在複星精英組織裡，我覺得對精英們的最高認可，就是能成為全球合夥人[2]。複星的全球合夥人雖然有激勵，但更是一種榮譽，是一種責任，是一種對複星文化、使命和戰略的高度認同。在今年年初，複星又宣佈了新一批全球合夥人；同時，複星集團下屬各個板塊也在積極地建立多層次的合夥人制度。
複星的全球合夥人，不僅是複星業務上的合作夥伴，更是企業的主人、使命和戰略的實踐者。全球合夥人團隊正在複星的發展中承擔越來越重要的角色，這包括：複星的合夥人一定具有「自我驅動」的精神，不用揚鞭自奮蹄；具有「主動閉環」的意識，要去主動瞭解、對接複星的資源，推動協同發展；從骨髓裡認同複星的文化，有大局觀，以集體利益為最大。每一位合夥人都要不僅能在某一領域獨當一面，還要以複星集團利益最大化的思路去打通、整合內外部資源，深展複星的生態系統。
但複星的合夥人也絕不是終身制，每年都會有新增和退出。複星最希望兩類人能成為我們的全球合夥人，一類是能獨當一面，為複星做出巨大貢獻的人；另一類是深刻認同複星的文化和戰略，年富力強、有巨大發展潛力、願意不斷向高處攀登的同學。對這兩類人，我們都將給予鼓勵、重視和發展機遇。
最後，我想再和大家分享我深信的兩句話：
第一句：人真正相信的東西是最有力量的；
第二句：學習是我們最大的智慧，甚至是唯一的智慧。
所以，2017讓我們一起不斷學習、感受這個世界所發生的變化；對國家有情懷、對客戶有情懷、對我們的產品有情懷；保持一顆創業者的心，保持對新鮮事物的好奇，保持對周圍環境的敏感；做對的事、做難的事、做長遠的事、做有挑戰的事、做真正能創造價值的事，借助更好的科技手段服務我們的客戶。
我們共同走過了二十五年，相信今天將只是複星歷史上一個小小的「里程碑」，未來我們一定會更加美好！
再次感謝每一位支持和幫助過複星的人，祝大家「複星高照」！
郭廣昌
2017年3月28日
[1] 自2016年1月1日本集團對鋼鐵行業之投資併入投資板塊，為提高可比性，健康、快樂和富足2015年總資產數包含鋼鐵板塊。
[2] 指本集團核心管理人員，區別于法律概念合夥企業中的「合夥人」涵義。