中機商學院陸續推出MBA課程， 今天著重講一下房地產銷售中常用的安索夫矩陣。 策略管理之父伊戈爾·安索夫(H.igor Ansoff)1957 年， 安索夫就根據自己的研究心得在著名的《哈佛商業評論》上發表了一篇討論多角化經營戰略的論文， 提出了“產品市場匹配”的概念。 認為， 企業經營戰略實質是四種因素（現有產品、未來產品、現有市場和未來市場）的合理組合， 據此， 安索夫區別出4 種產品/市場組合和相對應的行銷策略， 即市場滲透戰略—現有產品和現有市場的組合， 產品開發戰略-現有市場與未來產品的組合， 市場開發戰略-現有產品與未來市場的組合，
這四種戰略是日後著名的“安索夫矩陣” 的雛形， 成為安索夫戰略理論體系的主要構成部分。 安索夫矩陣是應用最廣泛的行銷分析工具之一。 著名的安索夫矩陣也被常常稱為產品/市場矩陣（Product/Market matrix）、成長動力要素矩陣、產品市場擴張方格（Product Market Expansion Grid）、成長向量矩陣（GrowthVector Matrix）。
工具內容
安索夫矩陣是以2 X 2 的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇， 其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。
市場開發， 提供現有產品開拓新市場， 企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客， 其中往往產品定位和銷售方法會有所調整， 但產品本身的核心技術則不必改變。
產品滲透， 推出新產品給現有客戶， 採取產品延伸的策略， 利用現有的顧客關係來借力使力。
多角化經營， 提供新產品給新市場， 此處由於企業既有的專業知識能力可能排不上用場， 因此採用多角化策略。 其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how 上取得某種綜效（Synergy）， 否則多角化的失敗機率很高。
安索夫後來對矩陣做了一個修改， 增加了地理區域上的複雜性。 這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰略選擇和業務的最終範圍。 戰略的風險性較大， 因為企業必須進行深入的市場調研， 以確保能夠瞭解國外客戶的需求從而予以有效滿足。 遺憾的是， 不少服務企業並未對不同顧客的需求差異給予足夠的重視。 如果企業能夠在新的市場上向原有的顧客提供服務， 那麼， 採用市場開發戰略的風險將會大大降低。 例如， 一家諮詢公司在海外設立辦事處， 而它的現有客戶恰巧也在那裡開展業務， 這樣， 這些客戶不僅是企業在新市場上開展經營活動的基礎， 而且它們將有意無意地説明企業建立更多的客戶關係。
分析步驟
產品市場多元化矩陣可以説明企業科學地選擇戰略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟：
首先考慮在現有市場上，現有的產品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰略）；
考慮是否能為其現有產品開發一些新市場（市場開發戰略）；
考慮是否能為其現有市場發展若干有潛在利益的新產品（產品開發戰略）；
考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優勢，根據物資流動方向，採用使企業不斷向縱深發展的一體化戰略。
實例分析-房地產企業安索夫矩陣分析
市場滲透戰略 之 萬科成就中國第一地產品牌
從1988 年中心改組發行股票，更名為“深圳萬科企業股份有限公司”開始，萬科經歷了一系列的發展變化。尤其是1988 年-1993 年之間，在1991 年確定的“綜合商社”概念指引下，萬科實施多元化和跨地域經營戰備，實施急速擴張。到1993 年萬科已經迅速的擴張到擁有55 家附屬公司和聯營公司，遍佈全國大城市，業務分為五大類。而這種急速擴張也引發了資金緊張這一敏感問題的激化乃至爆發。1995 年開始，萬科相繼轉讓了食品公司、揚聲器製造廠和供電服務公司，將企業的發展重心轉移到房地產開發上來。
通過這十幾年來在房地產行業的不斷發展，萬科已經在全國19 個城市進行了房地產專案開發，所開發的房地產專案多次獲獎：2005 年，天津萬科水晶城專案獲第五屆詹天佑土木工程大獎、榮獲首屆中國投資者關係年會暨2004 中國A 股公司IR 評選“最具含金量的最佳大型公司”、“最佳IR 領導人”、“最佳IR 執行人”三項大獎；同年6 月，萬科第三次獲得中國最受尊敬企業稱號，萬科已經成為中國地產品牌企業的代言人。萬科在京已經開發的13 個專案均受到市場好評。
市場開發戰略 之 華遠地產服務于財富階層
04 年華遠的任志強語出驚人，提出華遠要為富人蓋房子的論調。這個話題曾經在市場上引發了一場軒然大波。但是就華遠企業的房地產項目開發戰略來說，這也是一種企業對於自身產品的市場定位，是企業的市場開發戰略之一。所謂市場開發，就是企業在現在產品本身的核心技術不變的條件下在不同市場尋求相同產品使用者。華遠並未脫離其所立足的房地產開發市場，但是從其產品定位來說，更加的傾向於金字塔頂端的高端消費者。拋開社會階層間貧富差距所導致的心理作用，華遠選擇一個滿足富裕階層需求的市場開發戰略，確切的說是在原有房地產市場中的一個細分。
從目前華遠在京開發的專案來看，在售的16 個項目中13 個銷售均價都在萬元以上。而從產品來說，華遠更加注重富裕階層的消費心理，根據馬斯洛定律，當人的生存追求達到極致的時候，就是自我實現的需要。而這個階段的客群所需要的生活品質已經不再局限於一個房間的面積和數量。華遠迎合這種需求心理，在專案開發過程中不僅產品品質要求高，在設施設計等方面也更加的追求完美和人性。如昆侖公寓項目，位於朝陽區昆侖飯店西側，定位於國內房地產市場上的頂級豪宅。在設計上聘請國際大師亞瑟.埃裡克森建築事務所做方案設計；360 度全景豪宅並配備有私家泳池、智慧化電梯控制系統、家居智慧化系統、恒溫恒濕系統、地板採暖、軟化水系統、藍牙作業系統、無線上網系統等等。在物業管理上由昆侖飯店提供五星級酒店式管家服務。
產品開發戰略 之 SOHO 中國立足商業地產
從SOHO 中國的一系列開發項目來看，從建外SOHO 到SOHO 尚都等都是商住樓。那麼從商住樓轉到專門的商業地產應該說SOHO 中國做出今天這樣的選擇並不突兀。而SOHO 中國其實所採取的是一種產品上的延伸策略，借助以前開發的系列產品已經在消費者心目中樹立的產品形象來擴大深度和廣度。一方面深化了SOHO 中國商業地產發展，避開了國家宏觀政策在住宅市場上引發的影響；另一方面，SOHO 中國相應推出的“SOHO 商鋪網”將進一步提高企業的商業市場佔有率。SOHO 商鋪網覆蓋了SOHO 中國在CBD 開發的4 個專案（SOHO 現代城、建外SOHO、SOHO 尚都、朝外SOHO），商業面積超過21 萬平方米，商鋪數量達1500 個，是CBD 區域最龐大的商業網絡。目前，SOHO 商鋪網在SOHO 現代城和建外SOHO 開店數量已經超過200 家。
多元化戰略 之 今典集團的中國地產文化旗幟
企業的多元化開發戰略可以根據企業新的產品與市場領域與原有產品與市場領域的
“關聯性”，分為以下三種具體形式：
A.同心多元化，即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品種類，從同一 圓心向外擴大業務經營範圍。
B.水準多元化，即企業利用原有市場，採用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。
C.集團多元化，即大企業通過收購、兼併其他行業的企業，或者在其他行業投資，把業務擴展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有產品、技術、市場毫無關係或關聯不大。
今典集團的中國地產文化戰略則正是屬於第三種多元化戰略。在房地產市場今典集團從今典花園到蘋果社區、北京今日商業中心，今典集團取得了一系列的成功。而在其集團多元化發展的道路上，今典集團也備受關注，如2001 年10 月，今典集團斥資3500 萬元建造的國內硬體水準最高的民間美術館——今日美術館、2002 年7 月，今典集團投資1 億元打造的國內第一家室內潛水俱樂部——北京空間蒙太奇潛水俱樂部、2005 年，組建時代今典傳媒公司，進軍傳媒行業。同年5 月，國家廣播電影電視總局批准今典傳媒公司建立社區電影數字影院。
從這裡可以看到，今典集團在多個市場領域進行了開拓和投資，從房地產到數碼產業。這兩者之間的產品關聯不大，但是都為今典集團開拓了市場範圍，提高了企業的知名度。
分析步驟
產品市場多元化矩陣可以説明企業科學地選擇戰略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟：
首先考慮在現有市場上，現有的產品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰略）；
考慮是否能為其現有產品開發一些新市場（市場開發戰略）；
考慮是否能為其現有市場發展若干有潛在利益的新產品（產品開發戰略）；
考慮是否能夠利用自己在產品、技術、市場等方面的優勢，根據物資流動方向，採用使企業不斷向縱深發展的一體化戰略。
實例分析-房地產企業安索夫矩陣分析
市場滲透戰略 之 萬科成就中國第一地產品牌
從1988 年中心改組發行股票，更名為“深圳萬科企業股份有限公司”開始，萬科經歷了一系列的發展變化。尤其是1988 年-1993 年之間，在1991 年確定的“綜合商社”概念指引下，萬科實施多元化和跨地域經營戰備，實施急速擴張。到1993 年萬科已經迅速的擴張到擁有55 家附屬公司和聯營公司，遍佈全國大城市，業務分為五大類。而這種急速擴張也引發了資金緊張這一敏感問題的激化乃至爆發。1995 年開始，萬科相繼轉讓了食品公司、揚聲器製造廠和供電服務公司，將企業的發展重心轉移到房地產開發上來。
通過這十幾年來在房地產行業的不斷發展，萬科已經在全國19 個城市進行了房地產專案開發，所開發的房地產專案多次獲獎：2005 年，天津萬科水晶城專案獲第五屆詹天佑土木工程大獎、榮獲首屆中國投資者關係年會暨2004 中國A 股公司IR 評選“最具含金量的最佳大型公司”、“最佳IR 領導人”、“最佳IR 執行人”三項大獎；同年6 月，萬科第三次獲得中國最受尊敬企業稱號，萬科已經成為中國地產品牌企業的代言人。萬科在京已經開發的13 個專案均受到市場好評。
市場開發戰略 之 華遠地產服務于財富階層
04 年華遠的任志強語出驚人，提出華遠要為富人蓋房子的論調。這個話題曾經在市場上引發了一場軒然大波。但是就華遠企業的房地產項目開發戰略來說，這也是一種企業對於自身產品的市場定位，是企業的市場開發戰略之一。所謂市場開發，就是企業在現在產品本身的核心技術不變的條件下在不同市場尋求相同產品使用者。華遠並未脫離其所立足的房地產開發市場，但是從其產品定位來說，更加的傾向於金字塔頂端的高端消費者。拋開社會階層間貧富差距所導致的心理作用，華遠選擇一個滿足富裕階層需求的市場開發戰略，確切的說是在原有房地產市場中的一個細分。
從目前華遠在京開發的專案來看，在售的16 個項目中13 個銷售均價都在萬元以上。而從產品來說，華遠更加注重富裕階層的消費心理，根據馬斯洛定律，當人的生存追求達到極致的時候，就是自我實現的需要。而這個階段的客群所需要的生活品質已經不再局限於一個房間的面積和數量。華遠迎合這種需求心理，在專案開發過程中不僅產品品質要求高，在設施設計等方面也更加的追求完美和人性。如昆侖公寓項目，位於朝陽區昆侖飯店西側，定位於國內房地產市場上的頂級豪宅。在設計上聘請國際大師亞瑟.埃裡克森建築事務所做方案設計；360 度全景豪宅並配備有私家泳池、智慧化電梯控制系統、家居智慧化系統、恒溫恒濕系統、地板採暖、軟化水系統、藍牙作業系統、無線上網系統等等。在物業管理上由昆侖飯店提供五星級酒店式管家服務。
產品開發戰略 之 SOHO 中國立足商業地產
從SOHO 中國的一系列開發項目來看，從建外SOHO 到SOHO 尚都等都是商住樓。那麼從商住樓轉到專門的商業地產應該說SOHO 中國做出今天這樣的選擇並不突兀。而SOHO 中國其實所採取的是一種產品上的延伸策略，借助以前開發的系列產品已經在消費者心目中樹立的產品形象來擴大深度和廣度。一方面深化了SOHO 中國商業地產發展，避開了國家宏觀政策在住宅市場上引發的影響；另一方面，SOHO 中國相應推出的“SOHO 商鋪網”將進一步提高企業的商業市場佔有率。SOHO 商鋪網覆蓋了SOHO 中國在CBD 開發的4 個專案（SOHO 現代城、建外SOHO、SOHO 尚都、朝外SOHO），商業面積超過21 萬平方米，商鋪數量達1500 個，是CBD 區域最龐大的商業網絡。目前，SOHO 商鋪網在SOHO 現代城和建外SOHO 開店數量已經超過200 家。
多元化戰略 之 今典集團的中國地產文化旗幟
企業的多元化開發戰略可以根據企業新的產品與市場領域與原有產品與市場領域的
“關聯性”，分為以下三種具體形式：
A.同心多元化，即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品種類，從同一 圓心向外擴大業務經營範圍。
B.水準多元化，即企業利用原有市場，採用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。
C.集團多元化，即大企業通過收購、兼併其他行業的企業，或者在其他行業投資，把業務擴展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有產品、技術、市場毫無關係或關聯不大。
今典集團的中國地產文化戰略則正是屬於第三種多元化戰略。在房地產市場今典集團從今典花園到蘋果社區、北京今日商業中心，今典集團取得了一系列的成功。而在其集團多元化發展的道路上，今典集團也備受關注，如2001 年10 月，今典集團斥資3500 萬元建造的國內硬體水準最高的民間美術館——今日美術館、2002 年7 月，今典集團投資1 億元打造的國內第一家室內潛水俱樂部——北京空間蒙太奇潛水俱樂部、2005 年，組建時代今典傳媒公司，進軍傳媒行業。同年5 月，國家廣播電影電視總局批准今典傳媒公司建立社區電影數字影院。
從這裡可以看到，今典集團在多個市場領域進行了開拓和投資，從房地產到數碼產業。這兩者之間的產品關聯不大，但是都為今典集團開拓了市場範圍，提高了企業的知名度。