本來計畫最近寫一系列的產業互聯網的文章的， 但最近幾件事促使我寫一篇關於創業的文章。
在我眼裡成功創業者素質是高於職業經理人素質的， 當然這句話並不意味著創業者素質就高於職業經理人的， 我指的是很多成功創業者具有某些共同的潛質， 具有這樣的潛質， 他創業成功的概率會很大。 當然有這種潛質的人， 也可能創業失敗， 但只要有一次機會， 就會成功。
其中找藉口是職業經理人距離成功創業者素質之間最大的一道坎。最近與一位物聯網協會的負責人交流， 她總提自己不懂物聯網，
我的回應是：我2012年創辦物聯網媒體時， 開始學習物聯網， 到2015年的時候， 已經有人把我當作物聯網專家了！而她在2015年進入物聯網行業， 如果到2017年還說不懂物聯網， 就說不過去了！
我的觀點是， 如果一旦創業就已經沒有退路了。 既然做了物聯網的媒體， 就要懂， 剛入門時不懂， 但一年後還不懂， 那麼就永遠不會懂物聯網， 而不懂物聯網就是自己不努力工作的藉口， 如果一直以這種藉口， 她將永遠不可能做到最好， 也就意味著未來創業將會失敗。
我非常佩服這位協會負責人， 當我點出問題時， 她能虛心接受！而接受這個， 未來她遇到物聯網的問題， 總要去研究下， 日積月累， 就會對物聯網有深刻理解。
今天與一位算是創業者交流， 他參與的是一個能提供軍工領域電池管理系統BMS系統， 計畫在新能源汽車的電池管理系統應用的創業專案。
我建議他做一個什麼工作呢？將這個能在新能源汽車領域應用的電池管理系統， 做成一個簡單便攜的可以演示的產品， 然後拿著產品出來融資。
簡單的思路如圖：
核心是BMS系統，
對於BMS系統有一個電源系統，
這個電源系統通過一個220V插座就可以給BMS系統供電；電池介面主要是從新能源汽車電池出來的介面，
按照專案就應該是接電池輸出的正負極；顯示介面是將電池的一些資訊顯示的輸出，
可以是通過與電腦連接的匯流排界面，
也可以是直接的數位輸出顯示比如能顯示SOC，
SOH等關鍵資料就行。
按照我的理解這麼一個系統， 應該可以是用一個手提箱可以帶走的。 這樣就可以拿出去展示， 可這個創業團隊不能將整個系統帶出來展示， 藉口一：這個系統在實驗室展示， 需要實驗室環境， 我只能說這個產品不成熟， 離開實驗室就做不了了；藉口二：系統模組化、小型化投入成本高，
其實找藉口是心虛的表現。 如果對自己產品有資訊， 一定會聽取各方意見， 嘗試把自己的不足補齊的。 而別人給任何建議， 都找各種理由塘塞， 我總認為是怕別人看到自己的弱點， 永遠沒有機會進步。 不管別人的意見事否正確， 哪怕別人意見是錯的， 聽了不理就是了， 沒必要解釋。
要區分找藉口和找原因的不同而成功創業者應該需要複盤， 複盤的目的是找到某段時間或者某個過程成功或者失敗的原因。
比如我曾經參與了兩個創業項目一個是物聯網智庫另外一個是曾經和識益生物現在的總經理劉志彬做的IT規劃業務的專案。 我將這兩個專案的失敗歸結為：我識人水準不行， 找的合夥人太差。 單純到這裡， 我就是在找藉口了。
找的合夥人差， 差在哪裡？如何規避下次找合夥人的時候再找到這麼差的合夥人？把這個問題答案找到， 就是找原因， 是正確的複盤。
我一直思考為什麼與物聯網智庫彭昭、劉志彬合作會失敗？後來我想起一個測試， 大概的測試內容是：有三個選項， 一個是資源利用效率最高， 但企業效益不是最好；第二個選項是企業效益最大， 但資源利用效率不高；第三個兩個效率都低。
在做這個測試的時候， 我毫不猶豫的選擇了第一個選項，而更大一部分人是選擇了第二個選項。
其實這就是我最近為什麼參與幾個創業項目，找的合夥人都不合適的根源。我找的合夥人，應該都是選第二個選項的，而我是選擇第一個選項的。這個是根深蒂固的價值觀，未來的合夥人也需要是選擇第一個選項的。
所以後來再有人找我參與創業專案的時候，我都會測試一下：我問他們給我股份，讓我承擔責任多少做一個測試。在談判的過程中，看合夥人的價值觀。如果合得來就談，合不來根本就不合作。
這個故事源自朱敏創業的時候，認為一個人非常重要，公司要做好離不開他，然後朱敏就將自己的股份的50%分給他，後來又發現一個重要的人的時候，又將自己剩餘的50%的股份分給這個人。所以最後朱敏能創業成功，雖然創業成功後，股份不是最多的，但他仍然是這個公司的領袖。
而最近有個做APS的創業項目，其實在這個專案獲得的第一個訂單我都幫了很多忙。後來談股份的時候，給我20%的股份，還要我只有分紅權，沒有表決權，然後還要分期給我股權。我就只能呵呵了。
創業專案的第一個訂單是最重要的，既然在這個項目上幫上忙了，我都可以要一部分股份＋傭金的。以我對APS的理解、CIO的圈子，要20%的股份都搓搓有餘！更何況早期這個項目就是我幫他帶過去的。
所以一旦測試價值觀不同，我根本不會要這個公司的任何股份，我的價值不被認可，要多少股份最後都是累贅，都不能有收益，還不如直接要工作報酬！
其實挺想勸創業者，少一些藉口，多一分努力，不會有壞處！
複盤不是找藉口，而是找到下一步應該做什麼，不應該做什麼的經驗！
我毫不猶豫的選擇了第一個選項，而更大一部分人是選擇了第二個選項。其實這就是我最近為什麼參與幾個創業項目，找的合夥人都不合適的根源。我找的合夥人，應該都是選第二個選項的，而我是選擇第一個選項的。這個是根深蒂固的價值觀，未來的合夥人也需要是選擇第一個選項的。
所以後來再有人找我參與創業專案的時候，我都會測試一下：我問他們給我股份，讓我承擔責任多少做一個測試。在談判的過程中，看合夥人的價值觀。如果合得來就談，合不來根本就不合作。
這個故事源自朱敏創業的時候，認為一個人非常重要，公司要做好離不開他，然後朱敏就將自己的股份的50%分給他，後來又發現一個重要的人的時候，又將自己剩餘的50%的股份分給這個人。所以最後朱敏能創業成功，雖然創業成功後，股份不是最多的，但他仍然是這個公司的領袖。
而最近有個做APS的創業項目，其實在這個專案獲得的第一個訂單我都幫了很多忙。後來談股份的時候，給我20%的股份，還要我只有分紅權，沒有表決權，然後還要分期給我股權。我就只能呵呵了。
創業專案的第一個訂單是最重要的，既然在這個項目上幫上忙了，我都可以要一部分股份＋傭金的。以我對APS的理解、CIO的圈子，要20%的股份都搓搓有餘！更何況早期這個項目就是我幫他帶過去的。
所以一旦測試價值觀不同，我根本不會要這個公司的任何股份，我的價值不被認可，要多少股份最後都是累贅，都不能有收益，還不如直接要工作報酬！
其實挺想勸創業者，少一些藉口，多一分努力，不會有壞處！
複盤不是找藉口，而是找到下一步應該做什麼，不應該做什麼的經驗！