文/黃衛偉， 華夏基石e洞察智庫撰稿人， 華夏基石領銜專家， 著名管理學家， 華為首席管理科學， 華為基本法起草人之一
一些人雖然對混沌著了迷，
美國著名作家希歐多爾•H•懷特在他去世之前的未完之作《美國的觀念》中寫道：“美國是， 一個由觀念產生的國家；不是這地方， 而是這觀念， 締造了美國政府。 ”而這一觀念， 就是《獨立宣言》中的下述原則：“我們認為下述真理是不言而喻的：人人生而平等， 造物主賦予他們若干不可讓與的權利， 其中包括生存權、自由權和追求幸福的權利。 ”兩百多年來， 這一觀念支持了美國的持續繁榮和不斷強盛。
類似的現象， 我們在企業界也可以觀察到， 作為美國1990年10大公司中碩果僅存的通用電氣公司， 其使命與核心理念凝縮為七個字：無界限、快速、遠大。
十一屆三中全會， 改變了中國企業發展的軌跡。 然而， 剛剛獲得新生的中國企業， 在進人九十年代後， 又面臨世界性的知識經濟的挑戰。 中國企業能否抓住發展的機遇， 靠什麼迎接挑戰和壓力？靠信念和管理。 但什麼是支持中國企業後來居上、走向成功的信念？什麼是具有中國特色的企業管理模式？我們尚在上下求索。
中國的企業尚處於混沌之中。 五千年中華文化的底蘊， 一百多年洋務運動和工業化的歷史， 二十年改革開放的探索， 應當說， 未來企業應有的秩序已經蘊含在中國企業的實踐之中了，
正值此時， 《華為公司基本法》誕生了， 它表明中國企業正在走出混沌。
華為要有自己的基本法
1995年， 是成立僅7年的華為公司發生戰略轉折的一年。 伴隨著C&C08萬門局用數位交換機在技術上和市話市場上的重大突破， 公司呈現出大發展的勢頭。 從而使得組織建設， 管理制度化建設以及文化建設提到日程上來。 但是組織、文化、管理怎麼建設呢？它的綱在哪裡呢？
從1995年9月起， 華為公司發起了“華為興亡， 我的責任”的企業文化大討論。 華為在創業過程中形成了很有特色的文化， 視察過華為的上級領導， 都稱讚華為文化好。 逐漸的， 華為的幹部員工也常把企業文化這個詞掛在嘴上，
1996年1月， 每年一度的市場部主管整訓活動， 在市場部所有正職幹部集體辭職的高潮中落下了帷幕。 為了迎接1996和1997兩年市場的大決戰， 市場部全體正職幹部願意接受公司的挑選， 表現出高昂的士氣和開闊的胸襟。 市場部集體辭職壯舉， 提出了一些公司發展中的根本性問題，
為適應公司大發展的要求， 華為在1995年成立了工資改革小組， 開始重新設計公司的工資分配方案。 設計小組碰到了難題：工資確定的依據是什麼？依據績效， 還是職位， 還是能力？要不要考慮資歷？創業時期， 公司規模還小， 那時每個員工的工資和股票都是由任總來定的， 任總掌握著評價的尺度。 現在公司大了， 任總不得不給不認識的員工簽發工資單。 過去是錢怎麼掙困擾華為的管理者， 現在令管理者撓頭的是， 錢怎麼發？人怎麼評價？
1995年初， 華為開始在全公司範圍內大規模推行ISO -9001標準。 使公司的業務流程規範化，全面提高公司的運作效率和顧客滿意度。但在重整後的業務流程體系中，各個部門和崗位的職責與許可權如何定位？一切按流程操作會不會導致組織的僵化？
顯然，需要有一個綱領性的檔，理清公司組織建設，管理制度化建設和文化建設的思路。
這個綱領性的檔是什麼，任總稱它為華為公司的基本法。
縱觀中國自洋務運動以來，一百多年的工業化歷程，還沒有產生一個世界級的領先企業。這一百多年中我們不知引進了多少西方企業的管理思想和方法，不知走了多少彎路，但至今沒有形成一套具有中國特色的先進管理體系。我國的企業就像是一塊試驗田，在這塊田裡，什麼世界上先進的管理思想和方法都試過了。美國的泰勒制，德國的精益生產，日本的準時生產……都試過了。結果我們自己的莊稼長得怎麼樣呢？又細又矮。看來，種籽、土壤、空氣、水分怎麼調配，還得靠我們自己去摸索創造。
在經歷了十幾年的改革開放後，在即將跨人新世紀的前夕，中國企業在管理領域有沒有可能實現歷史性的突破？
從鞍鋼憲法說起
我國建國以來的企業管理發展歷程，走過的是一條曲折遷回的艱難旅程。時至今日，還不能說是探索到了成功的道路。但是，我們在企業管理上不是沒有舉世矚目的創造，鞍鋼憲法就是一例。
1960年3月，鞍山市委在上報中央的《關於工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》中，提出了管理企業的一些基本原則，即開展技術革命，大搞群眾運動，實行兩參一改三結合，堅持政治掛帥，實行黨委領導下的廠長負責制。毛澤東同志欣然在報告上批示：鞍鋼憲法在遠東，在中國出現了。鞍鋼憲法中所主張的大搞群眾運動，兩參(幹部參加勞動、工人參加管理)、一改(改革不合理的規章制度)、三結合(技術人員、工人、幹部三結合)，甚至在發達國家的一些企業中也產生了很大反響，日本一些企業說他們的品質管制圈活動，就是受了“兩參一改三結合”原則的啟發。
然而，鞍綱憲法的誕生，卻未能使中國的企業管理形成自己的特色，相反，倒把“馬鋼憲法”(蘇聯一個大鋼廠的一套行之有效的權威性管理制度)等科學管理體系沖掉了。從此，中國的企業管理進人了混沌狀態。
從1961年，鄧小平同志主持制定工業七十條起，到七十年代末頒佈的工業三十條，和歷經十年的反復修改，終於在1988年通過試行的《企業法》，可以看出，中國的企業管理一直在頑強地試圖建立符合現代化大生產要求的基本管理制度和原則，這些基本制度和原則主要有：
企業領導體制。中國企業究竟應當實行什麼領導體制？黨委、行政、工會究竟應當是一種什麼關係？我們為什麼在改革企業領導體制上步履艱難？
責任制度。無論是條例也好，還是大慶經驗也好，始終強調的主題就是建立責任制。我們不禁要問，為什麼在國有企業中建立責任制那麼難，責任制怎麼才能建立起來？
分配制度。國有企業為什麼缺乏活力？分配上平均主義的根源何在？應當如何公正地評價企業家、知識份子和勞動者的貢獻？
科學管理體系。現階段中國企業應當建立什麼樣的科學管理體系？中國企業要不要補科學管理這一課？企業管理能不能跨越發展階段？
當我國的大多數企業還困擾在上述問題上時，世界已經開始進人知識經濟時代。技術創新週期大大縮短，產品更新換代越來越快，依託資訊技術支撐的國際行銷網路、製造網路、服務網路、創新網路，大有將中國企業一網打盡之勢。知識經濟留給中國企業的時間不多了。資訊產品市場和資訊服務市場的完全開放已經進人倒計時。
中國企業怎麼辦？
我們是否已經從過去的失誤中真正吸取了教訓？
我們能不能走出混沌？我們怎麼走出混沌？
被稱為“混沌之父”的E.N .洛倫茲(E.N . Lorenz)認為，混沌具有明顯的對初始條件敏感的依賴性特徵，有時細微得幾乎不能察覺的參數變化，將導致系統行為的質變。鞍鋼憲法最初不過是試圖在馬鋼憲法上加入一點中國特色，將一長制改為黨委領導下的廠長負責制，將利潤掛帥改為政治掛帥，將泰勒的科學管理體制改為兩參一政三結合，將崗位責任制改為大搞群眾運動。但就是這點差異，當它被無數次重複後，就被放大了，並主宰了一種完全不同的企業管理體制的形成，使中國企業管理進入混沌狀態。
同樣的道理還可以倒過來。
中國的企業管理怎麼走出混沌呢？看來也要從改變初始條件人手，在原有的體制上造成一些本質差異，然後不斷實踐它、強化它、放大它，最終形成完全不同的體制。
這就是華為之路。華為公司基本法應當把這條新的軌跡和它的去向清晰地描述出來。
基本法是什麼？
任總在1996年初提出起草《華為公司基本法》(以下簡稱基本法)後，這個艱巨的任務首當其衝地落在當時的總裁辦公室主任陳小東的肩上。
基本法是什麼？哪個中國企業搞過？不知道。
萬事起頭難。按總裁辦公室工作的習慣思路，陳小東認為，把華為公司這些年來發佈的內部管理條例和制度加以匯總，重新分類，終止過時的制度，補充缺少的制度，形成體系，這大概就是基本法吧。兩個月過後，當精心整理出的華為公司管理制度彙編送給任總審閱時，任總批評陳小東：“你還不理解我為什麼要這樣做。”陳小東找到公司的管理顧問，中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒，與他探討基本法究竟是什麼。用彭劍鋒的話來說，把管理制度彙編一下，不過是多了幾個檔櫃，任總要的不是這個，他要的是指導華為公司未來發展的管理大綱。但管理大綱又是什麼呢？
新的第二十八期(華為人報》印出來了，上面登載著公司顧問，中國人民大學吳春波博士從日本寄來的一篇文章：《由鞍鋼憲法所想到的》。文中從鞍鋼憲法談到企業的價值觀和文化，從日本豐田的管理方式談到西方大行其道的“後福特主義”。指出華為基本法不僅應容納文化與理念的內容，還應包括華為的發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及基本的管理模式與管理制度，還應對基本業務流程和員工守則作出原則性規定。吳春波在文章結尾處寫道：“以前，我們把鞍綱憲法這個嬰兒連同洗澡水一起倒掉了;現在，我們期待著華為憲法在鵬城呱呱落地!”
叫華為基本法也好，叫華為憲法也好，不過它應包括哪些內容逐漸比較明朗了。
1996年3月，基本法起草小組正式組成，由中國人民大學工商管理學院黃衛偉教授和包正教授擔任主筆。起草小組一成立，就通過傳真，與華為公司領導就基本法的寫作宗旨和框架頻繁地交換意見。
4月5日，華為公司收到了從北京發來的《華為公司基本法》起草提綱。在起草提綱中，起草小組初步確定了《華為公司基本法》的定位：基本法是華為公司的價值觀體系和管理政策系統。管理政策是企業管理當局以及各部門和各級主管的決策指南和行為準則；是調整企業內外重大關係和矛盾的準則；是對企業全部價值的權威性分配；是對企業文化隱含假設的明確闡述。企業管理的基本政策，應當能夠從核心價值觀中演繹出來。起草提綱進一步明確了起草《華為公司基本法》的目的。指出：起草《華為公司基本法》的過程，實際上是對華為公司為什麼能取得巨大成功的總結和再認識過程。這種再認識將為華為公司未來的發展指明方向。所以，基本法實際上要明確回答以下三個基本問題：
華為為什麼如此成功；
促使華為創業成功的因素能不能使華為繼續獲得成功；
華為要獲得更大的成功還需要什麼。
概括起來，基本法應達到三個主要目的：
1、將華為公司企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化地運作。
2、闡述華為公司處理管理的基本矛盾和企業內外重大關係的原則和優先次序，建立調整公司內部關係和矛盾的心理契約。
3、指導公司的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，並使華為公司的管理體系具有可攜性。
5月初，起草小組開始在華為公司展開調研和訪談。
理解華為需要一個思考的框架
在我和包政教授面前，擺著一大摞華為公司的資料。其中有任總的歷次講話記錄，華為公司的管理制度，總共29期的《華為人報》，一本厚厚的《華為文摘》，還有企業文化討論的小組討論記錄，等等。在我的諮詢經歷中，還是第一次看到一家企業有這麼多的記錄自身成長歷程的文獻資料。令我驚奇的是，任總簡直是個政治家，他每篇講話的主題，既針對華為發展中的一個重大問題，又隱含著我國政治經濟和企業管理方面的重大命題。同樣令我驚奇的是，華為有這麼多思想豐富、見解獨到的領導人才，這些來自名牌理工科大學的二十幾歲的年輕人，他們的人文功底竟如此深厚。難怪華為這麼成功。
我們該如何理解華為，我們該如何闡述華為？
還在我們動身赴華為之前，任總和孫亞芳副總裁與我們在北京新世紀飯店的咖啡廳中長談到次日淩晨。那次談話中，我第一次聽到任總的許多重要觀點。例如，任總談到，馬克思的勞動價值論會再度復興。在高度發達的資訊社會中，知識資產使得金融資產蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正轉向按知識資本分配。又如，任總談到，基本法是一套政策和原則，不管華為公司擴張到什麼地方，都可以移植過去。基本法的前幾稿只強調了約束，沒有解決動力問題。有規則、無動力，企業就會死水一潭；而有動力，無規則，企業內部又會形成布朗運動，要在動力基礎上健全約束。再如，任總談到，基本法的目的是指導企業骨幹隊伍的建設，是培養領袖和接班人。我們要清除垃圾，包括思想傳統中的糟粕和員工隊伍中的不求上進者，公司每年要保持一定的自然淘汰率，公司內部的流動率要達到10-15%。對基本法的表述方式，任總也談了他的觀點，他主張基本法要有推動力，但要用規範的語言，而不是鼓動性的語言。基本法不確認死原則，而是要堅持辯證法。
看來，要理解華為，我們需要一個思考的框架。
起草小組仔細研究了IBM, HP, Intel等世界著名公司的宗旨陳述和行為準則，並從《孫子兵法》的結構中受到很大的啟發。《孫子兵法》是先從兵家的“道”講起，進而提出戰爭的一些重大決定因素和重大關係，闡明它們的本質和原則，然後才轉入戰略戰術的闡述。而在闡述戰略戰術時，又處處體現戰爭的道和原則，通篇結構嚴密，渾然一體。
企業管理也有“道”，它是企業的使命與核心價值觀。
我們開始嘗試著給出一個基本法的概念框架，它包括以下幾部分：
1、公司宗旨
2、管理哲學
3、基本經營政策
4、基本組織政策
5、基本入事政策
6、基本控制政策
7、工作道德與紀律
伯蘭特•羅素（Bertrand Russell）說過：“當有人提出一個普遍性問題時，哲學就產生了，科學也是如此”（《西方的智慧》，伯蘭特，羅梭著），華為公司基本法實際上是要提出中國企業管理的一些普遍性命題，並作出回答。因此，其中隱含的哲學思考和科學探索是不言而喻的。事實上，華為公司之所以與眾不同，就是在處理管理的一些基本矛盾和固有的兩難問題上，把握的尺度與眾不同，這是華為管理的精髓，是認識華為的關鍵。
在消化華為資料的基礎上，我們在管理哲學標題下提出了十個矛盾命題，或稱為十大關係，它們是：
1、尊重個性與集體奮鬥
2、開放合作與獨立自主
3、顧客、員工(含股東)與合作者關係
4、精神文明與物質文明
5、公平與效率
6、民上與獨裁
7、統一性與多樣性
8、程式化與靈活性
9、速度與效益
10、繼承與發展
當我們嘗試著把華為公司的理念、戰略、政策、觀點納人上述框架體系時，華為為什麼成功的原因開始清晰了，華為要繼續獲得更大的成功還需要什麼開始明朗了。著眼這個思考的框架體系為我們隨後的高層訪談，提供了一個焦點。
我們的高層訪談一開始就沒有去與華為公司的高層主管探討基本法是什麼，不是什麼，而是把重點集中在華為最成功、最引以為自豪的重大事件上，從中發現那些成功地引導華為的基本理念和原則。我們的高層訪談還特別關注華為目前存在的主要問題，我們力圖分析這些問題產生的原因，這些問題能不能用過去成功的經驗和準則加以解決，如果不能，應當如何解決。後者恰恰是華為取得更大成功所需要的新的理念和原則。
我們得感謝華為公司的這些高層領導們，他們簡捷的思維，透徹的見解，使我們獲益匪淺。
基本法應確立哪些命題
1996年5月的最後一周，對我和包政教授來說，也許是從事管理顧問這一行以來最勞神的一周。我們在高層訪談中不斷思索和討論的一個問題：基本法應確定哪些命題，現在到了必須作出系統性回答的時候了。
管理大師彼得•德魯克曾經提出過管理的三個經典命題，即管理必須完成三項同等重要而又極不相同的任務：
•實現組織的特殊目的和使命；
•使工作富有活力並使職工有成就；
•處理組織對社會的影響和對社會的責任。
德魯克認為，一個企業要實現這三項基本任務，必須搞清楚二個基本問題：
•我們的企業是個什麼企業？
•我們的企業將是個什麼企業？
•我們的企業應該是個什麼企業？
企業作為一種經濟組織，其使命是向顧客提供滿足他們需要的具有經濟價值的產品和服務。企業完成這一基本使命的方式和程度，決定了企業的興衰。日本索尼公司以“做開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情”的宗旨來完成這一使命，從而使之成為世界上技術最先進的消費電子產品企業；英特爾公司以“在電腦業成為一位超越群倫的供應商”為宗旨，不斷為顧客提供速度更快、功能更強大、價格更低廉的微處理器，成為微處理器產業的領導者。那麼華為公司的使命是什麼呢？他以什麼方式完成自己的使命呢？
任總幾次在不同的場合提到，華為當初選擇通信產業完全是出於幼稚，只知道通信產業市場巨大，前景廣闊，沒想到通信產業這麼規範，競爭對手的實力這麼強大，技術創新的速度這麼快。但這種看上去純屬偶然的決策，卻包含著內在的必然性。設想一下，如果華為去做餐飲，或是去做代理商，會有華為的今天嗎？肯定不會，頂多不過是開幾家紅紅火火的飯館，或是賺幾個辛苦錢。那麼是什麼驅動著華為選擇了通信這個大產業，是什麼推動著華為在剛解決了溫飽，就毅然轉向自主研發的道路呢？是企業家的遠大追求和使命感。老子曰：“合抱之木，生於毫末。”一個企業的巨大成功，其實早已孕育在企業家的追求中。華為不是在今天才一超越了眾多竟爭對手，而是在成立的那一天，就已經具有了超越競爭對手的基因。
宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什麼上梁山的同題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起一千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。
顯然，追求應當是基本法的首要命題。
那麼靠什麼實現遠大追求呢？靠人才。微軟公司總裁比爾•蓋茨認為：“員工素質是無法估量的財富。”“我們公司與其他公司的最本質的區別就在於所雇用的員工素質不同。”華為公司尊重知識、珍惜人才，在中國企業中可說是登峰造極。公司甚至明確宣佈“我們強調人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”但是，僅僅靠吸引和留住人才就能成為優秀的公司嗎？問題不那麼簡單。北京中關村高新技術產業開發區可以說是中國智力最密集的地區，但有幾個企業是真正優秀的呢？所以，在基本法的宗旨中確定人才的命題，闡述華為公司尊重人才，但不遷就人才；尊重個性，但又強調集體奮鬥的一貫宗旨，是非常必要的。
關於技術要不要作為一個基本命題寫進華為公司的核心價值觀，是有爭議的。縱觀世界上一些著名高技術公司的使命宣言，大多並不直接強調技術。但在華為公司核心價值觀中確立技術命題卻有另一番意義。縱觀我國企業的發展道路，在改革開放之前，是片面強調獨立自主、自力更生，以致到了連一個螺絲釘都要自己造的地步。而改革開放以來，面對我國企業的產品與國外先進企業的產品在技術和性能價格比上的巨大差距，國人的自信心沒有了，以市場換技術最終導致最先進的技術沒有換來，而大片大片的市場卻丟掉了。目前我國幾乎很少有哪個企業擁有具有自主智慧財產權的世界領先的核心技術。面對知識經濟和資訊技術飛速發展的衝擊，我國許多企業惶惶不可終日。明知不開發擁有自主智慧財產權的核心技術將危及企業的生存，但又懼怕開發核心技術的高投入和高風險。
所以，確立技術創新命題，強調華為公司在獨立自主的基礎上，開放合作地發展擁有自主智慧財產權的領先的核心技術，用卓越的產品自立於世界通信列強之林的決心和宗旨是非常重要的。
確立了人才和技術的命題，靠什麼吸引、激勵和凝聚優秀人才呢？華為的實踐表明，靠利益和精神。因此，應當在核心價值觀中確定利益和精神命題，使核心價值觀體現出一種完整的內在機制。
任總曾在1995年初，親自為華為公司寫下了一段精練的精神綱領，這段鏗鏘激昂的文字如下：
秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃，在改革開放的基礎上，獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系。學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮鬥、奮發圖強的精神，努力趕上和超過世界先進水準，以充分滿足用戶的最高需求。用建立在國家文化基礎上的企業文化，粘合全體員工，集體奮鬥，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
記得對什麼是凝聚華為員工的精神力量，在修改《華為公司基本法》第二討論稿時，任總曾與我有一段談話。最初關於凝聚力源泉的表述是這樣的：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉。”任總看過後親筆在上面加人了“愛公司、愛自己的親人”幾個字，並對我說：“只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是。實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮鬥與祖國的前途，民族的命運是聯繫在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人，如支援希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人。修養自己。只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己與親人，這是兩部發動機，我們要讓它們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想平。客觀上實現了為國家。”
在利益間題上，華為公司有二個基本點：一是主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。這既是核心價值觀，也是華為的大戰略；二是使勞動、知識、企業家的累積貢獻資本化，實行按勞分配與按資分配相結合的分配制度；三是不讓雷鋒吃虧。這是華為內部動力機制的源泉，是華為之所以成功的關鍵。因此，利益應當是基本法的基本命題。
德魯克關於管理的社會責任命題，顯然也應是基本法的重要命題。中國是人均資源較少的國家，唯有科教興國一條振興的出路。這是企業的社會責任，尤其像華為這樣的電子資訊領域的高技術企業，這種社會責任更顯得沉重。資訊技術對一個國家的安全和經濟發展的重要性，已經大大超過了傳統技術。海灣戰爭中，多國部隊憑藉先進的資訊技術，使伊拉克軍隊成了瞎子、聾子，根本無法發揮戰鬥力，以美國為首的多國部隊僅以幾十人的傷亡，就打贏了一場現代戰爭。在二十一世紀中，資訊技術的落後，將意味著貧窮和挨打。但是，由於資訊技術創新的速度非常之快，以致于不要說華為，就連阿爾卡特公司的總裁都不知道兩年以後，什麼技術會主宰資訊產業。資訊產業的風險之大、難度之大、竟爭之激烈、淘汰之殘酷，是其他產業所無法比擬的。
華為有決心和有信心，在電子資訊產業撐起民族工業的脊樑，這是華為人義不容辭的責任。
在基本法第七討論稿中，任總又親筆加人了“文化”命題，任總講：“目的是讓後代記住我們是一無所有的。只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。一定要讓員工有危機意識”。
至此，《華為公司基本法》核心價值觀的基本命題構架就這樣產生了。“九尺之台，起於累土”，華為基本法的大廈將建立在這個基礎構架上，華為的整個管理政策系統，將從這裡演繹出來。
“知本主義”
華為公司活力的源泉是什麼，這是我們在起草基本法過程中一直在思考和探索的一個問題，通過高層訪談，我們形成了下述認識：華為的活力，在於公正的價值評價體系和價值分配制度。
在華為公司的價值分配體系中，最核心，也是最有激勵和凝聚作用的是內部員工持股制度。華為從創業開始，就在探索員工持股制。那時是由於公司缺少現金，而公司的發展又需要大量現金，故員工就把自己的獎金和利潤分紅都拿出來購買公司的股票，以這種方式支援公司的發展，把自己的切身利益與公司的利益綁在一起。逐漸的，隨著公司的壯大，員工持股規模越來越大，因而要求在制度上使之更加規範。
由於我國尚無與員工持股有關的法規，故有必要在華為公司基本法中對公司員工持股的原則和價值分配制度的方針和原則作出規定。
華為公司的價值分配制度之所以充滿活力，原因在於給予創造價值的各種要素以合理的地位和優先次序。
資產階級古典經濟學認為，勞動、土地和資本是創造財富的三個基本要素，相應的，國民收人的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本獲得利潤。十九世紀初，法國經濟學家J•B•薩伊提出，企業家是創造財富的第四種要素。進入二十世紀，經濟學家約瑟夫•熊彼特在他的(經濟發展理論》一書中系統地闡述了企業家理論。他認為，“企業家是創造性的破壞者。”企業家將生產要素從原有的重複不變的經濟體系中抽調出來，以創新的方式重新組合，創造出新的生產力，迫使經濟體系進人新的軌道。
進人本世紀九十年代，伴隨著知識經濟時代的到來，人們創造財富的方式發生了深刻變化，相應的，財富創造要素的重要性次序也發生了根本改變。為什麼人家一塊1平方英寸的微處理器晶片，能換我們一麻袋花生？不論從品質、體積、勞動含量和土地要素的含量上，1平方英寸矽片都無法與一麻袋花生相比。那麼，是什麼使矽片那麼值錢呢？是其中包含的知識和技術。知識和企業家已經成為創造財富最活躍、最重要的要素。
華為公司的成功實踐，是對上述知識經濟時代新規則的最好證明。
起草小組在撰寫基本法“價值的分配”一節時，已經意識到需要根據華為公司的實踐，對價值創造問題有全新的闡述。但究竟如何闡述呢？我們的認識還沒有完全從勞動價值論的框框中擺脫出來。基本法第一討論稿中明顯地帶有用舊理論解釋新規則的痕跡。其中關於“價值的創造”一條是這樣寫的：“我們認為勞動尤其是創造性勞動創造了公司的全部價值。”稿子送到任總那裡，任總很快回饋同來他的意見。
任總指出：“基本法應當把創造企業價值的兒大要素分離出來，每種要素怎麼個分配機制要說清楚。”“在價值分配中，不單是勞動，還要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權的方式，把勞動、知識轉成資本，把累積的貢獻轉成資本。”“在創造利潤的要素上，基本法一定要實事求是，一定要承認勞動、資本和企業家的力量。”“華為公司主要考慮的是共同奮鬥者的利益，而其他公司主要考慮的是創業者的利益，這是二者的主要區別”。
看來，要把華為公司成功的價值分配理念在基本法中準確地闡述出來，我們這些學者的觀念必須要有一個突破。
楊杜博士，這位在日本學習了8年的青年學者，回國後在中國人民大學工商管理學院任教，不久，就被吸引到華為公司來了。楊杜的進人，又為基本法的起草注人了新的思想。楊杜在調查了華為公司的成長過程之後，對華為在價值分配理念上的大膽探索產生了濃厚的興趣。在一次與任總閒談的過程中，楊杜突發靈感，他對任總說，華為總在強調知識的作用，任總也多次提到知識要轉化為資本，我看華為的這種理念可以稱為“知本主義”。不是“資本主義”，也不是“人本主義”，而是“知本主義”。馬克思研究資木主義的規律，寫出了經典的《資本論》。華為的整個價值分配理論，可以稱作“知本論”。其中的規律很值得研究。
任總當即指出：“高科技企業初期使用知本的概念是很準確的。華為公司在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作：”任總還跟楊杜開玩笑說，你們這些教授把“知本論”的“論”拿走，由你們去論，華為只要“知本”。
有了在第一稿和第二稿基礎上對價值創造要素的理論探討。基本法的價值分配一節終於實現了突破，華為公司的價值分配理念得到了更準確的體現。
第三稿的“價值創造”條目，明確提出：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
直到基本法定稿，再沒有改動一個字。
重要的是過程
基本法是華為員工集體智慧的結晶。基本法第一稿的產生，集中了華為公司高層領導的許多重要觀點。從基本法第一稿發佈起，任總就在各種場合動員華為的幹部員工參與討論。任總說：“基木法的起草是普及性的，要搞群眾運動，重要的是過程。通過參與基木法起草過程的討論，培養一大批幹部。基本法為華為大多數幹部員「認同的那一天，就是基本法完成歷史使命的那一天，我們會把它放到博物館一去。因為我們不再需要它了，基本法己經溶人到華為人的血脈中了。”
在華為公司的一次總裁辦公會上，任總說道：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕會打在自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，運動幹部。基本法的起草一定要搞群眾運動，要讓員工真正投人。”
基本法第一討論稿發佈後，華為的千部員工以極大的熱情投人到討論中，他們對基本法的結構、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各種意見和建議。有些批評意見是很尖銳的。例如，有的員工批評說：“基本法第一稿看不出它的內在邏輯性，小學生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結構呢？”更多的建設性意見認為，基本法第一稿內容是有了，但感覺沒出來。
基本法的第二討論稿充分吸取廠員工的意見，並在每一條前增加了主題詞，提煉了主題句。對第二討論稿的修改意見集中在一些關鍵的提法上，如對價值創造要素的修正，就是在充分討論的基礎上作出的。
基本法第四討論稿刊登在1996年1月6日出版的《華為人報》第四十五期上，許多職工在假期中將它帶在身邊，大年三十晚上，吃完大年夜餃子，讀給全家人聽。
第四稿發表後，收到社會各屆同仁許多熱情的來信，提出了不少好的意見和建議。
為了把基本法的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。中研部採取的方法最新穎，他們針對基本法中的一些關鍵命題設計了幾個辯論題，如“規範化管理是提高了開發效率還是降低了開發效率”，“產品開發是面向未來還是面向客戶”，等等。辯論會吸引了全公司的員上，在激烈的辯論中，基本法的理念如春雨潤物一樣，滲人華為人的心田。
經過1997年一年的討論修改，基本法改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經理以上的幹部，每個人都認真地寫下了自己最後的意見和建議。
通過兩年的基本法修改討論過程，華為的大批幹部正在走向成熟，他們將在世界列強群雄逐鹿的電信市場上，撐起中國的脊樑。
從心所欲而不逾矩
華為為什麼要制訂基本法，僅僅是因為管理原因嗎？任總的初衷到底是什麼？
1997年3月的一天，基本法起草小組收到任總轉來的“頭號證券大工是怎麼垮臺的”一文。管金生，一位擁有法國文學、商業、法律三個碩士學位和金融學博士學位，創辦了當時中國最大的證券公司，多家世界大銀行和證券公司的首席執行官拜訪過的人，然而他一手策劃的“3•27”事件差點兒一夜之間毀了中國的證券市場，也徹底摧毀了他本人。
任總在此文前面寫下了幾行字：
轉發這篇文章給你們，是讓你們知道為什麼要搞《基本法》。萬國的失致，使中國失去了一個有可能攬動華爾街的杠杆。如果我們失致會更臭，沒有人真正理解我們付出去的努力。多數人的看法，標新立異者長不了;還有一部分人會幸災樂禍，也許這一部分人要多得多。這並不要緊，要緊的是我們失去了一個平衡世界的杠杆。一個多麼可愛的人，一個多麼有能力的人，八分鐘葬送了一個世界級的證券公司。難道我在迫於內部與外部壓力的情況下，不會出現瘋狂的一瞬？歷史是一面鏡子。
正如曾經攪動歐洲和亞洲金融市場的索洛斯所言：“如果你是一個認真從事冒險的人，你要給自己定紀律。”
華為選擇了通信產業，從此走上了一條不歸路。在這條路上充滿希望，也充滿荊棘和風險。1998年，華為公司的產值將超過100億元，但也僅相當於IBM的1/65，相當於朗迅公司的1/25。在電子資訊產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
華為通向成功之路該怎麼走？
1995年3月26日，在深圳市蛇口區明華中心的二樓會議室中，基本法審定會正在熱烈的氣氛中進行。基本法第一條就引起了長時間的激烈爭論。基本法中承諾：
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入資訊服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟動狀態。
不少華為的高層領導不理解華為為什麼永不進人資訊服務業，認為資訊服務業是一個很有前途的領域，沒有必要在基本法裡限制潛在的發展機會。世界上許多著名的大公司，都是兼營製造業和服務業的。像IBM公司的網路硬體部，不僅為使用者提供網路產品，同時提供各種資訊諮詢服務，用服務來促進產品的銷售。
任總對此作了說明，他說：“我們決心永不進人資訊服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞給每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟動狀態。進人資訊服務業有什麼壞處呢？自己運營的網路，賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業生命的理解也會淡化，有問題也會推誘，這樣是必死無疑了。在國外我們經常碰到參與電信私營化的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以後賣設備會比現在還困難得多，這迫使我們必須把產品的性能做到最好，品質最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷儒。這是欲生先置於死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。”
基本法對自己的約束是不是太嚴、太多了。
的確，基本法給華為設定了不少嚴格的約束。比如，基本法規定：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期合理的利潤率和利潤月標，而不單純追求利潤的最大化。”又如：“華為公司將始終是一個整休。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。”等等。
但如果你去細讀基本法，你會發現它處處流露出大膽的進取目標。
一方面設定了關鍵的約束，另一方面又要奮力達到中國企業難以企及的目標，二者衝突嗎？基本法到底追求的是什麼樣的境界呢？
在修改基本控制政策部分時，任總有一次問我，你認為控制的最高境界是什麼？我不假思索地冒了一句：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。“對!”任總一下子從椅子上站起來，接過我的話講到：“這實際上就是老子說的，‘無為無不為’。基本法就是為了使華為達到無為無不為的境界。好像我們什麼都沒做，怎麼公司就前進了？這就是管理的最高境界。誰也不去管長江水，但它就是奔流到海不復回。華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲於奔命，自動地勢不可擋地向成功奔去。‘無為而無不為’，是什麼在推動呢？是一種機制和文化氛圍在推動公司前進。
1997年6月11日，我受邀向袁寶華同志和中國企業管理協會的高層領導彙報《華為公司基本法》和華為經驗。彙報結束後，袁寶華同志很興奮，他講道：“《基本法》很有特點，這個詞很有意思，對企業內部是個大法。”隨後他回憶了《企業法》產生的前前後後。最後講道：“聽了華為經驗，都是在一些重要的關係上處理得較好，有所突破。華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。”
寶華同志上管了多年的國家經委上作，對中國企業的情況有很深刻的見解，他從華為公司看到了中國企業的希望。
“在巴西的蝴蝶拍打翅膀會引發德克薩斯州的一場龍捲風嗎？”這個E•N•洛倫茲提出的經典命題，至今還沒有肯定的答案。問題取決於巴西的擾動引起德克薩斯龍捲風暴的內在秩序，是否已經存在於大氣運動的混沌之中。
我們可以肯定，二十一世紀企業應有的秩序，已經存在於中國企業十幾年的改革歷程中了。但是我國企業能否走出混沌狀態，需要重新建立哪些初始條件，需要在什麼方向上造成一些本質的差異？我們從《華為公司基本法》中已經看到了答案。
中國的蝴蝶已經在深圳這片充滿希望的土地上拍打翅膀了，可以預言，它將會在企業界引發一場變革的風暴。
注：本文為《華為公司基本法》誕生時黃衛偉老師撰寫的輔助報告之一
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使公司的業務流程規範化，全面提高公司的運作效率和顧客滿意度。但在重整後的業務流程體系中，各個部門和崗位的職責與許可權如何定位？一切按流程操作會不會導致組織的僵化？顯然，需要有一個綱領性的檔，理清公司組織建設，管理制度化建設和文化建設的思路。
這個綱領性的檔是什麼，任總稱它為華為公司的基本法。
縱觀中國自洋務運動以來，一百多年的工業化歷程，還沒有產生一個世界級的領先企業。這一百多年中我們不知引進了多少西方企業的管理思想和方法，不知走了多少彎路，但至今沒有形成一套具有中國特色的先進管理體系。我國的企業就像是一塊試驗田，在這塊田裡，什麼世界上先進的管理思想和方法都試過了。美國的泰勒制，德國的精益生產，日本的準時生產……都試過了。結果我們自己的莊稼長得怎麼樣呢？又細又矮。看來，種籽、土壤、空氣、水分怎麼調配，還得靠我們自己去摸索創造。
在經歷了十幾年的改革開放後，在即將跨人新世紀的前夕，中國企業在管理領域有沒有可能實現歷史性的突破？
從鞍鋼憲法說起
我國建國以來的企業管理發展歷程，走過的是一條曲折遷回的艱難旅程。時至今日，還不能說是探索到了成功的道路。但是，我們在企業管理上不是沒有舉世矚目的創造，鞍鋼憲法就是一例。
1960年3月，鞍山市委在上報中央的《關於工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》中，提出了管理企業的一些基本原則，即開展技術革命，大搞群眾運動，實行兩參一改三結合，堅持政治掛帥，實行黨委領導下的廠長負責制。毛澤東同志欣然在報告上批示：鞍鋼憲法在遠東，在中國出現了。鞍鋼憲法中所主張的大搞群眾運動，兩參(幹部參加勞動、工人參加管理)、一改(改革不合理的規章制度)、三結合(技術人員、工人、幹部三結合)，甚至在發達國家的一些企業中也產生了很大反響，日本一些企業說他們的品質管制圈活動，就是受了“兩參一改三結合”原則的啟發。
然而，鞍綱憲法的誕生，卻未能使中國的企業管理形成自己的特色，相反，倒把“馬鋼憲法”(蘇聯一個大鋼廠的一套行之有效的權威性管理制度)等科學管理體系沖掉了。從此，中國的企業管理進人了混沌狀態。
從1961年，鄧小平同志主持制定工業七十條起，到七十年代末頒佈的工業三十條，和歷經十年的反復修改，終於在1988年通過試行的《企業法》，可以看出，中國的企業管理一直在頑強地試圖建立符合現代化大生產要求的基本管理制度和原則，這些基本制度和原則主要有：
企業領導體制。中國企業究竟應當實行什麼領導體制？黨委、行政、工會究竟應當是一種什麼關係？我們為什麼在改革企業領導體制上步履艱難？
責任制度。無論是條例也好，還是大慶經驗也好，始終強調的主題就是建立責任制。我們不禁要問，為什麼在國有企業中建立責任制那麼難，責任制怎麼才能建立起來？
分配制度。國有企業為什麼缺乏活力？分配上平均主義的根源何在？應當如何公正地評價企業家、知識份子和勞動者的貢獻？
科學管理體系。現階段中國企業應當建立什麼樣的科學管理體系？中國企業要不要補科學管理這一課？企業管理能不能跨越發展階段？
當我國的大多數企業還困擾在上述問題上時，世界已經開始進人知識經濟時代。技術創新週期大大縮短，產品更新換代越來越快，依託資訊技術支撐的國際行銷網路、製造網路、服務網路、創新網路，大有將中國企業一網打盡之勢。知識經濟留給中國企業的時間不多了。資訊產品市場和資訊服務市場的完全開放已經進人倒計時。
中國企業怎麼辦？
我們是否已經從過去的失誤中真正吸取了教訓？
我們能不能走出混沌？我們怎麼走出混沌？
被稱為“混沌之父”的E.N .洛倫茲(E.N . Lorenz)認為，混沌具有明顯的對初始條件敏感的依賴性特徵，有時細微得幾乎不能察覺的參數變化，將導致系統行為的質變。鞍鋼憲法最初不過是試圖在馬鋼憲法上加入一點中國特色，將一長制改為黨委領導下的廠長負責制，將利潤掛帥改為政治掛帥，將泰勒的科學管理體制改為兩參一政三結合，將崗位責任制改為大搞群眾運動。但就是這點差異，當它被無數次重複後，就被放大了，並主宰了一種完全不同的企業管理體制的形成，使中國企業管理進入混沌狀態。
同樣的道理還可以倒過來。
中國的企業管理怎麼走出混沌呢？看來也要從改變初始條件人手，在原有的體制上造成一些本質差異，然後不斷實踐它、強化它、放大它，最終形成完全不同的體制。
這就是華為之路。華為公司基本法應當把這條新的軌跡和它的去向清晰地描述出來。
基本法是什麼？
任總在1996年初提出起草《華為公司基本法》(以下簡稱基本法)後，這個艱巨的任務首當其衝地落在當時的總裁辦公室主任陳小東的肩上。
基本法是什麼？哪個中國企業搞過？不知道。
萬事起頭難。按總裁辦公室工作的習慣思路，陳小東認為，把華為公司這些年來發佈的內部管理條例和制度加以匯總，重新分類，終止過時的制度，補充缺少的制度，形成體系，這大概就是基本法吧。兩個月過後，當精心整理出的華為公司管理制度彙編送給任總審閱時，任總批評陳小東：“你還不理解我為什麼要這樣做。”陳小東找到公司的管理顧問，中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒，與他探討基本法究竟是什麼。用彭劍鋒的話來說，把管理制度彙編一下，不過是多了幾個檔櫃，任總要的不是這個，他要的是指導華為公司未來發展的管理大綱。但管理大綱又是什麼呢？
新的第二十八期(華為人報》印出來了，上面登載著公司顧問，中國人民大學吳春波博士從日本寄來的一篇文章：《由鞍鋼憲法所想到的》。文中從鞍鋼憲法談到企業的價值觀和文化，從日本豐田的管理方式談到西方大行其道的“後福特主義”。指出華為基本法不僅應容納文化與理念的內容，還應包括華為的發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及基本的管理模式與管理制度，還應對基本業務流程和員工守則作出原則性規定。吳春波在文章結尾處寫道：“以前，我們把鞍綱憲法這個嬰兒連同洗澡水一起倒掉了;現在，我們期待著華為憲法在鵬城呱呱落地!”
叫華為基本法也好，叫華為憲法也好，不過它應包括哪些內容逐漸比較明朗了。
1996年3月，基本法起草小組正式組成，由中國人民大學工商管理學院黃衛偉教授和包正教授擔任主筆。起草小組一成立，就通過傳真，與華為公司領導就基本法的寫作宗旨和框架頻繁地交換意見。
4月5日，華為公司收到了從北京發來的《華為公司基本法》起草提綱。在起草提綱中，起草小組初步確定了《華為公司基本法》的定位：基本法是華為公司的價值觀體系和管理政策系統。管理政策是企業管理當局以及各部門和各級主管的決策指南和行為準則；是調整企業內外重大關係和矛盾的準則；是對企業全部價值的權威性分配；是對企業文化隱含假設的明確闡述。企業管理的基本政策，應當能夠從核心價值觀中演繹出來。起草提綱進一步明確了起草《華為公司基本法》的目的。指出：起草《華為公司基本法》的過程，實際上是對華為公司為什麼能取得巨大成功的總結和再認識過程。這種再認識將為華為公司未來的發展指明方向。所以，基本法實際上要明確回答以下三個基本問題：
華為為什麼如此成功；
促使華為創業成功的因素能不能使華為繼續獲得成功；
華為要獲得更大的成功還需要什麼。
概括起來，基本法應達到三個主要目的：
1、將華為公司企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化地運作。
2、闡述華為公司處理管理的基本矛盾和企業內外重大關係的原則和優先次序，建立調整公司內部關係和矛盾的心理契約。
3、指導公司的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，並使華為公司的管理體系具有可攜性。
5月初，起草小組開始在華為公司展開調研和訪談。
理解華為需要一個思考的框架
在我和包政教授面前，擺著一大摞華為公司的資料。其中有任總的歷次講話記錄，華為公司的管理制度，總共29期的《華為人報》，一本厚厚的《華為文摘》，還有企業文化討論的小組討論記錄，等等。在我的諮詢經歷中，還是第一次看到一家企業有這麼多的記錄自身成長歷程的文獻資料。令我驚奇的是，任總簡直是個政治家，他每篇講話的主題，既針對華為發展中的一個重大問題，又隱含著我國政治經濟和企業管理方面的重大命題。同樣令我驚奇的是，華為有這麼多思想豐富、見解獨到的領導人才，這些來自名牌理工科大學的二十幾歲的年輕人，他們的人文功底竟如此深厚。難怪華為這麼成功。
我們該如何理解華為，我們該如何闡述華為？
還在我們動身赴華為之前，任總和孫亞芳副總裁與我們在北京新世紀飯店的咖啡廳中長談到次日淩晨。那次談話中，我第一次聽到任總的許多重要觀點。例如，任總談到，馬克思的勞動價值論會再度復興。在高度發達的資訊社會中，知識資產使得金融資產蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正轉向按知識資本分配。又如，任總談到，基本法是一套政策和原則，不管華為公司擴張到什麼地方，都可以移植過去。基本法的前幾稿只強調了約束，沒有解決動力問題。有規則、無動力，企業就會死水一潭；而有動力，無規則，企業內部又會形成布朗運動，要在動力基礎上健全約束。再如，任總談到，基本法的目的是指導企業骨幹隊伍的建設，是培養領袖和接班人。我們要清除垃圾，包括思想傳統中的糟粕和員工隊伍中的不求上進者，公司每年要保持一定的自然淘汰率，公司內部的流動率要達到10-15%。對基本法的表述方式，任總也談了他的觀點，他主張基本法要有推動力，但要用規範的語言，而不是鼓動性的語言。基本法不確認死原則，而是要堅持辯證法。
看來，要理解華為，我們需要一個思考的框架。
起草小組仔細研究了IBM, HP, Intel等世界著名公司的宗旨陳述和行為準則，並從《孫子兵法》的結構中受到很大的啟發。《孫子兵法》是先從兵家的“道”講起，進而提出戰爭的一些重大決定因素和重大關係，闡明它們的本質和原則，然後才轉入戰略戰術的闡述。而在闡述戰略戰術時，又處處體現戰爭的道和原則，通篇結構嚴密，渾然一體。
企業管理也有“道”，它是企業的使命與核心價值觀。
我們開始嘗試著給出一個基本法的概念框架，它包括以下幾部分：
1、公司宗旨
2、管理哲學
3、基本經營政策
4、基本組織政策
5、基本入事政策
6、基本控制政策
7、工作道德與紀律
伯蘭特•羅素（Bertrand Russell）說過：“當有人提出一個普遍性問題時，哲學就產生了，科學也是如此”（《西方的智慧》，伯蘭特，羅梭著），華為公司基本法實際上是要提出中國企業管理的一些普遍性命題，並作出回答。因此，其中隱含的哲學思考和科學探索是不言而喻的。事實上，華為公司之所以與眾不同，就是在處理管理的一些基本矛盾和固有的兩難問題上，把握的尺度與眾不同，這是華為管理的精髓，是認識華為的關鍵。
在消化華為資料的基礎上，我們在管理哲學標題下提出了十個矛盾命題，或稱為十大關係，它們是：
1、尊重個性與集體奮鬥
2、開放合作與獨立自主
3、顧客、員工(含股東)與合作者關係
4、精神文明與物質文明
5、公平與效率
6、民上與獨裁
7、統一性與多樣性
8、程式化與靈活性
9、速度與效益
10、繼承與發展
當我們嘗試著把華為公司的理念、戰略、政策、觀點納人上述框架體系時，華為為什麼成功的原因開始清晰了，華為要繼續獲得更大的成功還需要什麼開始明朗了。著眼這個思考的框架體系為我們隨後的高層訪談，提供了一個焦點。
我們的高層訪談一開始就沒有去與華為公司的高層主管探討基本法是什麼，不是什麼，而是把重點集中在華為最成功、最引以為自豪的重大事件上，從中發現那些成功地引導華為的基本理念和原則。我們的高層訪談還特別關注華為目前存在的主要問題，我們力圖分析這些問題產生的原因，這些問題能不能用過去成功的經驗和準則加以解決，如果不能，應當如何解決。後者恰恰是華為取得更大成功所需要的新的理念和原則。
我們得感謝華為公司的這些高層領導們，他們簡捷的思維，透徹的見解，使我們獲益匪淺。
基本法應確立哪些命題
1996年5月的最後一周，對我和包政教授來說，也許是從事管理顧問這一行以來最勞神的一周。我們在高層訪談中不斷思索和討論的一個問題：基本法應確定哪些命題，現在到了必須作出系統性回答的時候了。
管理大師彼得•德魯克曾經提出過管理的三個經典命題，即管理必須完成三項同等重要而又極不相同的任務：
•實現組織的特殊目的和使命；
•使工作富有活力並使職工有成就；
•處理組織對社會的影響和對社會的責任。
德魯克認為，一個企業要實現這三項基本任務，必須搞清楚二個基本問題：
•我們的企業是個什麼企業？
•我們的企業將是個什麼企業？
•我們的企業應該是個什麼企業？
企業作為一種經濟組織，其使命是向顧客提供滿足他們需要的具有經濟價值的產品和服務。企業完成這一基本使命的方式和程度，決定了企業的興衰。日本索尼公司以“做開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情”的宗旨來完成這一使命，從而使之成為世界上技術最先進的消費電子產品企業；英特爾公司以“在電腦業成為一位超越群倫的供應商”為宗旨，不斷為顧客提供速度更快、功能更強大、價格更低廉的微處理器，成為微處理器產業的領導者。那麼華為公司的使命是什麼呢？他以什麼方式完成自己的使命呢？
任總幾次在不同的場合提到，華為當初選擇通信產業完全是出於幼稚，只知道通信產業市場巨大，前景廣闊，沒想到通信產業這麼規範，競爭對手的實力這麼強大，技術創新的速度這麼快。但這種看上去純屬偶然的決策，卻包含著內在的必然性。設想一下，如果華為去做餐飲，或是去做代理商，會有華為的今天嗎？肯定不會，頂多不過是開幾家紅紅火火的飯館，或是賺幾個辛苦錢。那麼是什麼驅動著華為選擇了通信這個大產業，是什麼推動著華為在剛解決了溫飽，就毅然轉向自主研發的道路呢？是企業家的遠大追求和使命感。老子曰：“合抱之木，生於毫末。”一個企業的巨大成功，其實早已孕育在企業家的追求中。華為不是在今天才一超越了眾多竟爭對手，而是在成立的那一天，就已經具有了超越競爭對手的基因。
宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什麼上梁山的同題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起一千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。
顯然，追求應當是基本法的首要命題。
那麼靠什麼實現遠大追求呢？靠人才。微軟公司總裁比爾•蓋茨認為：“員工素質是無法估量的財富。”“我們公司與其他公司的最本質的區別就在於所雇用的員工素質不同。”華為公司尊重知識、珍惜人才，在中國企業中可說是登峰造極。公司甚至明確宣佈“我們強調人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”但是，僅僅靠吸引和留住人才就能成為優秀的公司嗎？問題不那麼簡單。北京中關村高新技術產業開發區可以說是中國智力最密集的地區，但有幾個企業是真正優秀的呢？所以，在基本法的宗旨中確定人才的命題，闡述華為公司尊重人才，但不遷就人才；尊重個性，但又強調集體奮鬥的一貫宗旨，是非常必要的。
關於技術要不要作為一個基本命題寫進華為公司的核心價值觀，是有爭議的。縱觀世界上一些著名高技術公司的使命宣言，大多並不直接強調技術。但在華為公司核心價值觀中確立技術命題卻有另一番意義。縱觀我國企業的發展道路，在改革開放之前，是片面強調獨立自主、自力更生，以致到了連一個螺絲釘都要自己造的地步。而改革開放以來，面對我國企業的產品與國外先進企業的產品在技術和性能價格比上的巨大差距，國人的自信心沒有了，以市場換技術最終導致最先進的技術沒有換來，而大片大片的市場卻丟掉了。目前我國幾乎很少有哪個企業擁有具有自主智慧財產權的世界領先的核心技術。面對知識經濟和資訊技術飛速發展的衝擊，我國許多企業惶惶不可終日。明知不開發擁有自主智慧財產權的核心技術將危及企業的生存，但又懼怕開發核心技術的高投入和高風險。
所以，確立技術創新命題，強調華為公司在獨立自主的基礎上，開放合作地發展擁有自主智慧財產權的領先的核心技術，用卓越的產品自立於世界通信列強之林的決心和宗旨是非常重要的。
確立了人才和技術的命題，靠什麼吸引、激勵和凝聚優秀人才呢？華為的實踐表明，靠利益和精神。因此，應當在核心價值觀中確定利益和精神命題，使核心價值觀體現出一種完整的內在機制。
任總曾在1995年初，親自為華為公司寫下了一段精練的精神綱領，這段鏗鏘激昂的文字如下：
秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃，在改革開放的基礎上，獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系。學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮鬥、奮發圖強的精神，努力趕上和超過世界先進水準，以充分滿足用戶的最高需求。用建立在國家文化基礎上的企業文化，粘合全體員工，集體奮鬥，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
記得對什麼是凝聚華為員工的精神力量，在修改《華為公司基本法》第二討論稿時，任總曾與我有一段談話。最初關於凝聚力源泉的表述是這樣的：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉。”任總看過後親筆在上面加人了“愛公司、愛自己的親人”幾個字，並對我說：“只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是。實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮鬥與祖國的前途，民族的命運是聯繫在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人，如支援希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人。修養自己。只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己與親人，這是兩部發動機，我們要讓它們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想平。客觀上實現了為國家。”
在利益間題上，華為公司有二個基本點：一是主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。這既是核心價值觀，也是華為的大戰略；二是使勞動、知識、企業家的累積貢獻資本化，實行按勞分配與按資分配相結合的分配制度；三是不讓雷鋒吃虧。這是華為內部動力機制的源泉，是華為之所以成功的關鍵。因此，利益應當是基本法的基本命題。
德魯克關於管理的社會責任命題，顯然也應是基本法的重要命題。中國是人均資源較少的國家，唯有科教興國一條振興的出路。這是企業的社會責任，尤其像華為這樣的電子資訊領域的高技術企業，這種社會責任更顯得沉重。資訊技術對一個國家的安全和經濟發展的重要性，已經大大超過了傳統技術。海灣戰爭中，多國部隊憑藉先進的資訊技術，使伊拉克軍隊成了瞎子、聾子，根本無法發揮戰鬥力，以美國為首的多國部隊僅以幾十人的傷亡，就打贏了一場現代戰爭。在二十一世紀中，資訊技術的落後，將意味著貧窮和挨打。但是，由於資訊技術創新的速度非常之快，以致于不要說華為，就連阿爾卡特公司的總裁都不知道兩年以後，什麼技術會主宰資訊產業。資訊產業的風險之大、難度之大、竟爭之激烈、淘汰之殘酷，是其他產業所無法比擬的。
華為有決心和有信心，在電子資訊產業撐起民族工業的脊樑，這是華為人義不容辭的責任。
在基本法第七討論稿中，任總又親筆加人了“文化”命題，任總講：“目的是讓後代記住我們是一無所有的。只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。一定要讓員工有危機意識”。
至此，《華為公司基本法》核心價值觀的基本命題構架就這樣產生了。“九尺之台，起於累土”，華為基本法的大廈將建立在這個基礎構架上，華為的整個管理政策系統，將從這裡演繹出來。
“知本主義”
華為公司活力的源泉是什麼，這是我們在起草基本法過程中一直在思考和探索的一個問題，通過高層訪談，我們形成了下述認識：華為的活力，在於公正的價值評價體系和價值分配制度。
在華為公司的價值分配體系中，最核心，也是最有激勵和凝聚作用的是內部員工持股制度。華為從創業開始，就在探索員工持股制。那時是由於公司缺少現金，而公司的發展又需要大量現金，故員工就把自己的獎金和利潤分紅都拿出來購買公司的股票，以這種方式支援公司的發展，把自己的切身利益與公司的利益綁在一起。逐漸的，隨著公司的壯大，員工持股規模越來越大，因而要求在制度上使之更加規範。
由於我國尚無與員工持股有關的法規，故有必要在華為公司基本法中對公司員工持股的原則和價值分配制度的方針和原則作出規定。
華為公司的價值分配制度之所以充滿活力，原因在於給予創造價值的各種要素以合理的地位和優先次序。
資產階級古典經濟學認為，勞動、土地和資本是創造財富的三個基本要素，相應的，國民收人的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本獲得利潤。十九世紀初，法國經濟學家J•B•薩伊提出，企業家是創造財富的第四種要素。進入二十世紀，經濟學家約瑟夫•熊彼特在他的(經濟發展理論》一書中系統地闡述了企業家理論。他認為，“企業家是創造性的破壞者。”企業家將生產要素從原有的重複不變的經濟體系中抽調出來，以創新的方式重新組合，創造出新的生產力，迫使經濟體系進人新的軌道。
進人本世紀九十年代，伴隨著知識經濟時代的到來，人們創造財富的方式發生了深刻變化，相應的，財富創造要素的重要性次序也發生了根本改變。為什麼人家一塊1平方英寸的微處理器晶片，能換我們一麻袋花生？不論從品質、體積、勞動含量和土地要素的含量上，1平方英寸矽片都無法與一麻袋花生相比。那麼，是什麼使矽片那麼值錢呢？是其中包含的知識和技術。知識和企業家已經成為創造財富最活躍、最重要的要素。
華為公司的成功實踐，是對上述知識經濟時代新規則的最好證明。
起草小組在撰寫基本法“價值的分配”一節時，已經意識到需要根據華為公司的實踐，對價值創造問題有全新的闡述。但究竟如何闡述呢？我們的認識還沒有完全從勞動價值論的框框中擺脫出來。基本法第一討論稿中明顯地帶有用舊理論解釋新規則的痕跡。其中關於“價值的創造”一條是這樣寫的：“我們認為勞動尤其是創造性勞動創造了公司的全部價值。”稿子送到任總那裡，任總很快回饋同來他的意見。
任總指出：“基本法應當把創造企業價值的兒大要素分離出來，每種要素怎麼個分配機制要說清楚。”“在價值分配中，不單是勞動，還要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權的方式，把勞動、知識轉成資本，把累積的貢獻轉成資本。”“在創造利潤的要素上，基本法一定要實事求是，一定要承認勞動、資本和企業家的力量。”“華為公司主要考慮的是共同奮鬥者的利益，而其他公司主要考慮的是創業者的利益，這是二者的主要區別”。
看來，要把華為公司成功的價值分配理念在基本法中準確地闡述出來，我們這些學者的觀念必須要有一個突破。
楊杜博士，這位在日本學習了8年的青年學者，回國後在中國人民大學工商管理學院任教，不久，就被吸引到華為公司來了。楊杜的進人，又為基本法的起草注人了新的思想。楊杜在調查了華為公司的成長過程之後，對華為在價值分配理念上的大膽探索產生了濃厚的興趣。在一次與任總閒談的過程中，楊杜突發靈感，他對任總說，華為總在強調知識的作用，任總也多次提到知識要轉化為資本，我看華為的這種理念可以稱為“知本主義”。不是“資本主義”，也不是“人本主義”，而是“知本主義”。馬克思研究資木主義的規律，寫出了經典的《資本論》。華為的整個價值分配理論，可以稱作“知本論”。其中的規律很值得研究。
任總當即指出：“高科技企業初期使用知本的概念是很準確的。華為公司在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作：”任總還跟楊杜開玩笑說，你們這些教授把“知本論”的“論”拿走，由你們去論，華為只要“知本”。
有了在第一稿和第二稿基礎上對價值創造要素的理論探討。基本法的價值分配一節終於實現了突破，華為公司的價值分配理念得到了更準確的體現。
第三稿的“價值創造”條目，明確提出：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
直到基本法定稿，再沒有改動一個字。
重要的是過程
基本法是華為員工集體智慧的結晶。基本法第一稿的產生，集中了華為公司高層領導的許多重要觀點。從基本法第一稿發佈起，任總就在各種場合動員華為的幹部員工參與討論。任總說：“基木法的起草是普及性的，要搞群眾運動，重要的是過程。通過參與基木法起草過程的討論，培養一大批幹部。基本法為華為大多數幹部員「認同的那一天，就是基本法完成歷史使命的那一天，我們會把它放到博物館一去。因為我們不再需要它了，基本法己經溶人到華為人的血脈中了。”
在華為公司的一次總裁辦公會上，任總說道：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕會打在自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，運動幹部。基本法的起草一定要搞群眾運動，要讓員工真正投人。”
基本法第一討論稿發佈後，華為的千部員工以極大的熱情投人到討論中，他們對基本法的結構、命題、表述、用語，直到標點符號，提出了各種意見和建議。有些批評意見是很尖銳的。例如，有的員工批評說：“基本法第一稿看不出它的內在邏輯性，小學生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結構呢？”更多的建設性意見認為，基本法第一稿內容是有了，但感覺沒出來。
基本法的第二討論稿充分吸取廠員工的意見，並在每一條前增加了主題詞，提煉了主題句。對第二討論稿的修改意見集中在一些關鍵的提法上，如對價值創造要素的修正，就是在充分討論的基礎上作出的。
基本法第四討論稿刊登在1996年1月6日出版的《華為人報》第四十五期上，許多職工在假期中將它帶在身邊，大年三十晚上，吃完大年夜餃子，讀給全家人聽。
第四稿發表後，收到社會各屆同仁許多熱情的來信，提出了不少好的意見和建議。
為了把基本法的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。中研部採取的方法最新穎，他們針對基本法中的一些關鍵命題設計了幾個辯論題，如“規範化管理是提高了開發效率還是降低了開發效率”，“產品開發是面向未來還是面向客戶”，等等。辯論會吸引了全公司的員上，在激烈的辯論中，基本法的理念如春雨潤物一樣，滲人華為人的心田。
經過1997年一年的討論修改，基本法改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經理以上的幹部，每個人都認真地寫下了自己最後的意見和建議。
通過兩年的基本法修改討論過程，華為的大批幹部正在走向成熟，他們將在世界列強群雄逐鹿的電信市場上，撐起中國的脊樑。
從心所欲而不逾矩
華為為什麼要制訂基本法，僅僅是因為管理原因嗎？任總的初衷到底是什麼？
1997年3月的一天，基本法起草小組收到任總轉來的“頭號證券大工是怎麼垮臺的”一文。管金生，一位擁有法國文學、商業、法律三個碩士學位和金融學博士學位，創辦了當時中國最大的證券公司，多家世界大銀行和證券公司的首席執行官拜訪過的人，然而他一手策劃的“3•27”事件差點兒一夜之間毀了中國的證券市場，也徹底摧毀了他本人。
任總在此文前面寫下了幾行字：
轉發這篇文章給你們，是讓你們知道為什麼要搞《基本法》。萬國的失致，使中國失去了一個有可能攬動華爾街的杠杆。如果我們失致會更臭，沒有人真正理解我們付出去的努力。多數人的看法，標新立異者長不了;還有一部分人會幸災樂禍，也許這一部分人要多得多。這並不要緊，要緊的是我們失去了一個平衡世界的杠杆。一個多麼可愛的人，一個多麼有能力的人，八分鐘葬送了一個世界級的證券公司。難道我在迫於內部與外部壓力的情況下，不會出現瘋狂的一瞬？歷史是一面鏡子。
正如曾經攪動歐洲和亞洲金融市場的索洛斯所言：“如果你是一個認真從事冒險的人，你要給自己定紀律。”
華為選擇了通信產業，從此走上了一條不歸路。在這條路上充滿希望，也充滿荊棘和風險。1998年，華為公司的產值將超過100億元，但也僅相當於IBM的1/65，相當於朗迅公司的1/25。在電子資訊產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
華為通向成功之路該怎麼走？
1995年3月26日，在深圳市蛇口區明華中心的二樓會議室中，基本法審定會正在熱烈的氣氛中進行。基本法第一條就引起了長時間的激烈爭論。基本法中承諾：
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入資訊服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟動狀態。
不少華為的高層領導不理解華為為什麼永不進人資訊服務業，認為資訊服務業是一個很有前途的領域，沒有必要在基本法裡限制潛在的發展機會。世界上許多著名的大公司，都是兼營製造業和服務業的。像IBM公司的網路硬體部，不僅為使用者提供網路產品，同時提供各種資訊諮詢服務，用服務來促進產品的銷售。
任總對此作了說明，他說：“我們決心永不進人資訊服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞給每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟動狀態。進人資訊服務業有什麼壞處呢？自己運營的網路，賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業生命的理解也會淡化，有問題也會推誘，這樣是必死無疑了。在國外我們經常碰到參與電信私營化的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以後賣設備會比現在還困難得多，這迫使我們必須把產品的性能做到最好，品質最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷儒。這是欲生先置於死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。”
基本法對自己的約束是不是太嚴、太多了。
的確，基本法給華為設定了不少嚴格的約束。比如，基本法規定：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期合理的利潤率和利潤月標，而不單純追求利潤的最大化。”又如：“華為公司將始終是一個整休。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。”等等。
但如果你去細讀基本法，你會發現它處處流露出大膽的進取目標。
一方面設定了關鍵的約束，另一方面又要奮力達到中國企業難以企及的目標，二者衝突嗎？基本法到底追求的是什麼樣的境界呢？
在修改基本控制政策部分時，任總有一次問我，你認為控制的最高境界是什麼？我不假思索地冒了一句：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。“對!”任總一下子從椅子上站起來，接過我的話講到：“這實際上就是老子說的，‘無為無不為’。基本法就是為了使華為達到無為無不為的境界。好像我們什麼都沒做，怎麼公司就前進了？這就是管理的最高境界。誰也不去管長江水，但它就是奔流到海不復回。華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲於奔命，自動地勢不可擋地向成功奔去。‘無為而無不為’，是什麼在推動呢？是一種機制和文化氛圍在推動公司前進。
1997年6月11日，我受邀向袁寶華同志和中國企業管理協會的高層領導彙報《華為公司基本法》和華為經驗。彙報結束後，袁寶華同志很興奮，他講道：“《基本法》很有特點，這個詞很有意思，對企業內部是個大法。”隨後他回憶了《企業法》產生的前前後後。最後講道：“聽了華為經驗，都是在一些重要的關係上處理得較好，有所突破。華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。”
寶華同志上管了多年的國家經委上作，對中國企業的情況有很深刻的見解，他從華為公司看到了中國企業的希望。
“在巴西的蝴蝶拍打翅膀會引發德克薩斯州的一場龍捲風嗎？”這個E•N•洛倫茲提出的經典命題，至今還沒有肯定的答案。問題取決於巴西的擾動引起德克薩斯龍捲風暴的內在秩序，是否已經存在於大氣運動的混沌之中。
我們可以肯定，二十一世紀企業應有的秩序，已經存在於中國企業十幾年的改革歷程中了。但是我國企業能否走出混沌狀態，需要重新建立哪些初始條件，需要在什麼方向上造成一些本質的差異？我們從《華為公司基本法》中已經看到了答案。
中國的蝴蝶已經在深圳這片充滿希望的土地上拍打翅膀了，可以預言，它將會在企業界引發一場變革的風暴。
注：本文為《華為公司基本法》誕生時黃衛偉老師撰寫的輔助報告之一
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