作者：格隆匯·木易先生
說起百貨商場， 不知道什麼時候開始， 有種古老而陌生的感覺， 過去遍佈的小百貨商場， 突然間也不怎麼能看到了。
然而， 曾經以為電商會讓線下的商場集體關門， 卻驚奇地看到， 在歌頌互聯網神跡的讚歌仍未停歇的時候， 電商和傳統百貨又走到了一起。
馬克思告訴我們事物通過螺旋式上升而進步， 而這種回歸， 往往是一個新的開始， 進步的起源。
2014年6月， 阿裡巴巴集團戰略投資銀泰商業， 開始從線上延伸回線下， 進軍商業地產。 而銀泰系在全國開發商業專案40多個， 開始從純粹百貨業向綜合型商業地產方向轉型。 故事的最後更是一場私有化結束戰鬥。
2016年， 阿裡巴巴先後完成了對浙江省連鎖零售業龍頭三江購物（601116.SH）的股權出資， 與上海國資委旗下零售平臺：上海百聯集團達成新的戰略協作。 16年底， 馬雲提出“新零售”概念。
2017年9月26日晚上， 福建省大賣場、綜合超市以及百貨連鎖經營行業的龍頭企業新華都（002264.SZ）發佈公告稱， 公司控股股東新華都集團與阿裡巴巴（成都）軟體技術有限公司、杭州瀚雲新領股權投資基金合夥企業簽訂《股份轉讓協議》， 約定新華都集團將其持有的上市公司無限售流通A股6845.6萬股（占公司總股本的10%）股份轉讓給阿裡成都及其一致行動人杭州瀚雲。
對於馬雲， 無論怎麼說他的情懷不夠還是狼性文化無情， 但誰都無法否認， 他是當代的商業奇才， 在商業模式上一直走在前面。 2016年底馬雲正式提出“新零售”的概念， 一系列百貨投資的動作背後， 有著馬爸爸意味深長的戰略意圖。
線上上流量成本暴漲的當下， 線下的流量成本反而是價值窪地， 一如當年淘寶發家時阿裡媽媽（淘寶聯盟)）的中小站長農村包圍城市的戰略；又如早年菜鳥低調拿地的隱忍；這次阿裡在新零售上很高調，
這背後的邏輯其實也很簡單， 因為好的商業地產（線下流量節點）有且只有這麼多， 很多成熟的商圈都已經證券化了， 要介入， 就必須得找傳統的地頭蛇。
而這一次， 遇上的， 可能是屬於時代級別的機遇。
一、從零售歷史看百貨的轉型需求
要說這個機遇， 先來回顧一下中國的零售業態史。
計劃經濟時代（1949年—1977年）， 商品物資嚴重匱乏， 整個經濟環境異常地混亂， 這個時候以私有的百貨商店國有化來消除初期商品壟斷問題是主流。
改革開放時代（1978年—2000年）， 各種百貨商場如雨後春筍般的崛起， 過度的擴張同質商品的氾濫導致了無序的競爭造成了百貨業低潮的出現， 1998年成為了中國百貨業歷史上的“倒閉年”。
轉型分化時代（2001年—2008年），加入世貿後，外國零售巨頭紛紛進入中國市場搶灘登陸。零售業引入以連鎖超市為主力業態的連鎖組織模式。法國家樂福和美國沃爾瑪在95、96年就已經落戶中國，現在最大的零售品牌已經換成家樂福等外資連鎖大賣場品牌。另外，傳統的百貨被迫轉型，辦公、家電、藥品、傢俱等專營品牌的出現，百貨內部業務的部分抽離，百貨商場名存實亡，開始向連鎖大商場轉變，但落後的供應鏈管理和經營模式讓其成為利率極低的行業。
電商衝擊時代（2009年—2016年），2009年天貓商城成立之後淘寶發起的“雙十一”購物狂歡節從此顛覆了傳統零售業的三觀。以自建物流著稱的京東、以品牌特賣會為主的唯品會、以圖書起家的當當網以及海外的亞馬遜等等取得了令人瞠目的發展，而實際上，零售行業已經停止發展了好幾年了。傳統大賣場模式開始受到衝擊，開始轉型為附帶娛樂性質的超級商場。
從百貨階段就留下來的傳統百貨集團在苦苦掙扎，這裡面有許多曾經是區域零售巨頭：如東北的大商集團；江蘇的金鷹集團、文峰大世界；浙江的銀泰、廣東的天虹、茂業；湖北的武商、中百；福建的新華都。
而這其中的大部分，仍然在地方國資委的旗下，地方政府對於盤活這些即將行將就木的資產無疑有著最強的欲望。要盤活，絕對不可能是一個區域龍頭去整合另一個區域龍頭，它們本質是一樣的，解決不了自身問題，政治上也不允許。
線下的百貨與超市，前者的優勢在位置，後者的優勢在供應鏈，但劣勢是其門店業態，已經不具備吸引流量的能力。而門店業態的創新正是電商的強項，比如給你整個盒馬鮮生。
線下有人流（流量），但卻變現手段，所以，引入大電商是盤活這些資源的一步好棋。
那電商為什麼要去幹這麼重的活，尤其是阿裡巴巴？
簡而言之：流量成本。
二、電商平臺的瓶頸與野望
零售業的本質萬變不離其宗：效率和體驗。
電商的出現，帶來的是效率的提高，主要是兩個方面：
一個是消滅管道；
一個是資訊的運用精准銷售來提高銷售。
但是電商不可能完全取代實體商店，資訊對接是線上產品的特徵，但是最終的產品和服務都是要回歸線下。體驗由線下的商家提供，就算線上的產品如何快捷，如何方便，都逃離不了最終是線下商家提供服務的事實。部分服務只有線下才能帶來體驗，物流的要求也沒有辦法達到按小時計的效率，應急的日常需求與服務仍然要依靠線下，另外，線下擁有著購物過程中附帶的娛樂，社交屬性，根據第一財經的統計，現在線下零售占比仍然佔據74%以上，仍是主力。
目前BAT三大巨頭壟斷了互聯網大部分流量，社交帶來的流量基本被騰訊壟斷。百度通過搜尋引擎獲取PC端資訊的流量，阿裡巴巴通過電子商務瓜分了購物需求的流量，BAT霸佔著流量巨大的場景入口，形成了基本的壟斷格局，10%的入口佔據了90%以上的流量。
線上下，現實中零售的選址地點核心是人流量，而網上的零售的核心，就是流量，佔據越多有效流量，通常就能獲得更多的業績轉換，這就是過去幾年互聯網企業享受的流量紅利。
（左圖為唯品會，右圖為京東獲客成本）
15年之後，電商的獲客成本開始急劇飆升，現在行業的平均獲客成本普遍在100元人民幣以上，淘寶估計在100元左右。
但是這裡要單獨提微信，微信是獲客成本最低的模式，幾乎每一個中國手機用戶都裝了微信，移動互聯網幾乎三分之一的時間用在了微信。覆蓋使用者規模最大，打開頻次最多，使用時間最長，擁有絕對多數量的活躍用戶的微信，獲客成本應該是最低的。這是騰訊最大的優勢，也能理解為何發展線上線下最為積極的是馬雲爸爸，畢竟電商仍是阿裡的命根。
要不你以為京東這麼緊趕慢趕的和各位非淘寶系的公司搞到一起做導流真的是他想的啊... 網易的“京易計畫”，今日頭條的“京條計畫”，百度的“京度計畫”，騰訊的“京騰計畫”，這些看起來好像很屌，關起門來都是白花花的銀子啊...
即便是資本運作能力遠不如阿裡的京東，也早早的投資了國內線下生鮮零售巨頭永輝超市（601933.SH）尋找協同效應。
那麼在獲客成本越來越高的互聯網行銷時代，基本上玩不下去了，現在以阿裡旗下淘寶為首的電商平臺發展線下，有著三大需求：
1、更低流量成本。線上線下的融合是可以降低獲客成本的，流量高的其中一個重要原因，是需要流量對於資訊的精准度，而資訊回饋的是客戶的需求，根據需求來匹配服務是最終目標，但需要的流量越精准就越貴，但對於線下的商家而言，每個到店面體驗的用戶對於它來說都是精准客戶，這樣的使用者是能夠匹配它所提供的服務的。線上線下的融合，就是降低流量成本的關鍵。
2、拓展網紅產品，提高產品對於平臺的依賴程度。互聯網處處體現著二八效應，20%的商品往往帶來了80%以上的利潤，而出生線上上的網紅商品來說，自然就會有擴展到線下提高客戶覆蓋面的需求，阿裡等電商作為平臺正好也能為這些網紅點作管道的銜接與運營，充分運用網紅店的能量，線上做平臺，還線上下開始佈局，線下的平臺都收入囊中，未來的零售只能不得不更加依賴阿裡這個平臺的作用。
3、拓展更為豐富的體驗，接下來的零售主要方向將是互聯網回到產業，以產業的發展為主，互聯網的改造為輔。線上難以提供的產品能線上下得到拓展，如更為高端的產品以及個性化的服務，還能通過更完備的資料去試錯，達到效率與服務的高度結合，零售到達新高度，完美。
因此，進一步推論，阿裡等電商也不會一步步建立線下的設施，更大的可能是直接收購，而與正在掙扎中的傳統百貨，在各自的區域有著大量的線下資源，兩邊情投意合，隨時要搞大事情，市場也對這樣這樣的O2O模式抱有極大的期待，新華都（002264.SZ）公告獲得阿裡10%的入股後，連續三連板。
那麼這個餅是有多大，以至於有這樣的反應，而這樣的動作又會有多快？
三、新零售奔騰而來
在2016年第三屆互聯網大會上，馬雲提出了新零售概念，聲稱純電商年代現已過去，將來線上線下有必要聯繫起來。
劉強東也有一個“四次零售革命論”，其中有三個核心要點：
1、外部化：把專業的事情交給專業的人去做；
2、智能化：做專業事兒的人具有投資智慧化演算法、算力、資料的能力與實力；
3、高效化：這是終極的內部目標，只有效率提升了，才有條件談顧客體驗的改善。
我覺得主要表達了這麼幾個意思：
1、之前做傳統零售的做的都不好，是因為不夠專業。
2、專業的人是有互聯網大資料思維的人，這是大勢所趨，像京東這種的。
3、你們這些傳統零售就別想跨過效率搞所謂的服務體驗了，交給專業的人吧，像京東那樣的。
電商的流量紅利期結束，零售業轉向O2O模式，是現在最為可行的路，從“虛”重新回到“實”，而現在線下零售主要朝著兩個方面發展。
第一種是下沉到便利店，每個便利店即是銷售機器也是資料收集器，再配以高效物流的連結，理論上客戶將得到最為精細化的分類，得到的資料也是最為精確的，而且因為有資料的説明，就不需要大賣場式地貨物鋪張，如果順便把地租和人工省了那就更好，阿裡的無人零售大概就是這麼搞的；
另外一種是超級商場建立，過去的零售只做簡單的銷售，附加值太低，還有管道成本和人工運營成本，電商+物流分分鐘就做到這些事情，但高級的服務電商無法做到，於是另一個思路就是把商場建成集娛樂、社交、內容線下輸出、購物的大型綜合商場，深度挖掘體驗以及延伸線上明星產品的價值，還能獲得廣告業務的擴展。
以網紅店為例，新零售的核心變成是人、貨、場合一，網紅店自帶其場景屬性，通過直播、社交媒體等途徑，直接給消費者需求，未來這些需求直接與線下的體驗連接，一邊看著商場的網紅直播，一邊就伸手去拿商品。
如果能做成，零售將會成為完全不一樣，豐富的線下資源與線上的運營模式相結合，線上線下資源的相互補充可以讓這個餅畫的很圓很圓。
轉眼間，從互聯網到移動互聯網，而移動互聯網發展至今，似乎也已經到了一個視窗期。從前是互聯網推動了零售的發展，現在互聯網重新回到實體經濟，重新結合，線下重新成為重要載體，互聯網做補充。
以網易嚴選為例，通過互聯網技術和線下的結合，通過使用者需求和回饋的資料，消費者在實體店體驗產品，在網上下單，送貨上門，雖然離理想還有距離，但也是切實的一步，重要的是，它證明了通過線上、線下、商品、管道等多種因素的結合產生的新零售並不是天馬行空。
其他各大電商平臺紛紛構建自己的O2O模式，網易的網易嚴選，考拉在不斷吸納擁有強IP的海外品牌方，加速拓展海外的代工廠與供應鏈。京東聯手沃爾瑪推出了線上線下聯動的“88購物節”，主要實現線上線下用戶流量的相互轉化。蘇甯與阿裡巴巴的線下合作，各電商平臺注意力開始從線上轉到線下，意圖發展線上轉線下的獨特商業經營模式。
線上成本的上升不可逆，這會倒逼著電商們繼續推進O2O的進程。在馬雲正式提出新零售概念之前，與阿裡巴巴有著親近協作關係的盒馬鮮生現已完成了其線下新零售的規劃，阿裡現在投資的特徵是在區域內有絕對影響力，擁有豐富資源的線下百貨集團，這樣的進程相信會繼續，把百貨集團納入到阿裡體系中或是未來的一種趨勢。
四、尾聲
2016年底，馬雲提出“新零售”一詞。到現在的境況，從消費者到商家，都意識到了新零售時代的真正內涵——消費體驗的提升。喊了很多年的消費升級，其實一直在慢慢發生，時代日新月異。
傳統的百貨面臨著改造自身，提高競爭力的需求，沒有平臺的支持，有著大量線下資源無法運用，而電商巨頭們也有著降低網上成本，開展新運營模式的，開闢大資料，追求線下資源的渴望。
兩者很有可能一拍即合，這一合，迎來的將會是新的零售業浪潮。
附表：
按照上述邏輯，在地方上佔據優質商圈資源，佈局在核心城市，18個月無定增的傳統百貨商場集團將是最有可能被大型電商企業投資（不完全統計，國企成分優先）
轉型分化時代（2001年—2008年），加入世貿後，外國零售巨頭紛紛進入中國市場搶灘登陸。零售業引入以連鎖超市為主力業態的連鎖組織模式。法國家樂福和美國沃爾瑪在95、96年就已經落戶中國，現在最大的零售品牌已經換成家樂福等外資連鎖大賣場品牌。另外，傳統的百貨被迫轉型，辦公、家電、藥品、傢俱等專營品牌的出現，百貨內部業務的部分抽離，百貨商場名存實亡，開始向連鎖大商場轉變，但落後的供應鏈管理和經營模式讓其成為利率極低的行業。
電商衝擊時代（2009年—2016年），2009年天貓商城成立之後淘寶發起的“雙十一”購物狂歡節從此顛覆了傳統零售業的三觀。以自建物流著稱的京東、以品牌特賣會為主的唯品會、以圖書起家的當當網以及海外的亞馬遜等等取得了令人瞠目的發展，而實際上，零售行業已經停止發展了好幾年了。傳統大賣場模式開始受到衝擊，開始轉型為附帶娛樂性質的超級商場。
從百貨階段就留下來的傳統百貨集團在苦苦掙扎，這裡面有許多曾經是區域零售巨頭：如東北的大商集團；江蘇的金鷹集團、文峰大世界；浙江的銀泰、廣東的天虹、茂業；湖北的武商、中百；福建的新華都。
而這其中的大部分，仍然在地方國資委的旗下，地方政府對於盤活這些即將行將就木的資產無疑有著最強的欲望。要盤活，絕對不可能是一個區域龍頭去整合另一個區域龍頭，它們本質是一樣的，解決不了自身問題，政治上也不允許。
線下的百貨與超市，前者的優勢在位置，後者的優勢在供應鏈，但劣勢是其門店業態，已經不具備吸引流量的能力。而門店業態的創新正是電商的強項，比如給你整個盒馬鮮生。
線下有人流（流量），但卻變現手段，所以，引入大電商是盤活這些資源的一步好棋。
那電商為什麼要去幹這麼重的活，尤其是阿裡巴巴？
簡而言之：流量成本。
二、電商平臺的瓶頸與野望
零售業的本質萬變不離其宗：效率和體驗。
電商的出現，帶來的是效率的提高，主要是兩個方面：
一個是消滅管道；
一個是資訊的運用精准銷售來提高銷售。
但是電商不可能完全取代實體商店，資訊對接是線上產品的特徵，但是最終的產品和服務都是要回歸線下。體驗由線下的商家提供，就算線上的產品如何快捷，如何方便，都逃離不了最終是線下商家提供服務的事實。部分服務只有線下才能帶來體驗，物流的要求也沒有辦法達到按小時計的效率，應急的日常需求與服務仍然要依靠線下，另外，線下擁有著購物過程中附帶的娛樂，社交屬性，根據第一財經的統計，現在線下零售占比仍然佔據74%以上，仍是主力。
目前BAT三大巨頭壟斷了互聯網大部分流量，社交帶來的流量基本被騰訊壟斷。百度通過搜尋引擎獲取PC端資訊的流量，阿裡巴巴通過電子商務瓜分了購物需求的流量，BAT霸佔著流量巨大的場景入口，形成了基本的壟斷格局，10%的入口佔據了90%以上的流量。
線上下，現實中零售的選址地點核心是人流量，而網上的零售的核心，就是流量，佔據越多有效流量，通常就能獲得更多的業績轉換，這就是過去幾年互聯網企業享受的流量紅利。
（左圖為唯品會，右圖為京東獲客成本）
15年之後，電商的獲客成本開始急劇飆升，現在行業的平均獲客成本普遍在100元人民幣以上，淘寶估計在100元左右。
但是這裡要單獨提微信，微信是獲客成本最低的模式，幾乎每一個中國手機用戶都裝了微信，移動互聯網幾乎三分之一的時間用在了微信。覆蓋使用者規模最大，打開頻次最多，使用時間最長，擁有絕對多數量的活躍用戶的微信，獲客成本應該是最低的。這是騰訊最大的優勢，也能理解為何發展線上線下最為積極的是馬雲爸爸，畢竟電商仍是阿裡的命根。
要不你以為京東這麼緊趕慢趕的和各位非淘寶系的公司搞到一起做導流真的是他想的啊... 網易的“京易計畫”，今日頭條的“京條計畫”，百度的“京度計畫”，騰訊的“京騰計畫”，這些看起來好像很屌，關起門來都是白花花的銀子啊...
即便是資本運作能力遠不如阿裡的京東，也早早的投資了國內線下生鮮零售巨頭永輝超市（601933.SH）尋找協同效應。
那麼在獲客成本越來越高的互聯網行銷時代，基本上玩不下去了，現在以阿裡旗下淘寶為首的電商平臺發展線下，有著三大需求：
1、更低流量成本。線上線下的融合是可以降低獲客成本的，流量高的其中一個重要原因，是需要流量對於資訊的精准度，而資訊回饋的是客戶的需求，根據需求來匹配服務是最終目標，但需要的流量越精准就越貴，但對於線下的商家而言，每個到店面體驗的用戶對於它來說都是精准客戶，這樣的使用者是能夠匹配它所提供的服務的。線上線下的融合，就是降低流量成本的關鍵。
2、拓展網紅產品，提高產品對於平臺的依賴程度。互聯網處處體現著二八效應，20%的商品往往帶來了80%以上的利潤，而出生線上上的網紅商品來說，自然就會有擴展到線下提高客戶覆蓋面的需求，阿裡等電商作為平臺正好也能為這些網紅點作管道的銜接與運營，充分運用網紅店的能量，線上做平臺，還線上下開始佈局，線下的平臺都收入囊中，未來的零售只能不得不更加依賴阿裡這個平臺的作用。
3、拓展更為豐富的體驗，接下來的零售主要方向將是互聯網回到產業，以產業的發展為主，互聯網的改造為輔。線上難以提供的產品能線上下得到拓展，如更為高端的產品以及個性化的服務，還能通過更完備的資料去試錯，達到效率與服務的高度結合，零售到達新高度，完美。
因此，進一步推論，阿裡等電商也不會一步步建立線下的設施，更大的可能是直接收購，而與正在掙扎中的傳統百貨，在各自的區域有著大量的線下資源，兩邊情投意合，隨時要搞大事情，市場也對這樣這樣的O2O模式抱有極大的期待，新華都（002264.SZ）公告獲得阿裡10%的入股後，連續三連板。
那麼這個餅是有多大，以至於有這樣的反應，而這樣的動作又會有多快？
三、新零售奔騰而來
在2016年第三屆互聯網大會上，馬雲提出了新零售概念，聲稱純電商年代現已過去，將來線上線下有必要聯繫起來。
劉強東也有一個“四次零售革命論”，其中有三個核心要點：
1、外部化：把專業的事情交給專業的人去做；
2、智能化：做專業事兒的人具有投資智慧化演算法、算力、資料的能力與實力；
3、高效化：這是終極的內部目標，只有效率提升了，才有條件談顧客體驗的改善。
我覺得主要表達了這麼幾個意思：
1、之前做傳統零售的做的都不好，是因為不夠專業。
2、專業的人是有互聯網大資料思維的人，這是大勢所趨，像京東這種的。
3、你們這些傳統零售就別想跨過效率搞所謂的服務體驗了，交給專業的人吧，像京東那樣的。
電商的流量紅利期結束，零售業轉向O2O模式，是現在最為可行的路，從“虛”重新回到“實”，而現在線下零售主要朝著兩個方面發展。
第一種是下沉到便利店，每個便利店即是銷售機器也是資料收集器，再配以高效物流的連結，理論上客戶將得到最為精細化的分類，得到的資料也是最為精確的，而且因為有資料的説明，就不需要大賣場式地貨物鋪張，如果順便把地租和人工省了那就更好，阿裡的無人零售大概就是這麼搞的；
另外一種是超級商場建立，過去的零售只做簡單的銷售，附加值太低，還有管道成本和人工運營成本，電商+物流分分鐘就做到這些事情，但高級的服務電商無法做到，於是另一個思路就是把商場建成集娛樂、社交、內容線下輸出、購物的大型綜合商場，深度挖掘體驗以及延伸線上明星產品的價值，還能獲得廣告業務的擴展。
以網紅店為例，新零售的核心變成是人、貨、場合一，網紅店自帶其場景屬性，通過直播、社交媒體等途徑，直接給消費者需求，未來這些需求直接與線下的體驗連接，一邊看著商場的網紅直播，一邊就伸手去拿商品。
如果能做成，零售將會成為完全不一樣，豐富的線下資源與線上的運營模式相結合，線上線下資源的相互補充可以讓這個餅畫的很圓很圓。
轉眼間，從互聯網到移動互聯網，而移動互聯網發展至今，似乎也已經到了一個視窗期。從前是互聯網推動了零售的發展，現在互聯網重新回到實體經濟，重新結合，線下重新成為重要載體，互聯網做補充。
以網易嚴選為例，通過互聯網技術和線下的結合，通過使用者需求和回饋的資料，消費者在實體店體驗產品，在網上下單，送貨上門，雖然離理想還有距離，但也是切實的一步，重要的是，它證明了通過線上、線下、商品、管道等多種因素的結合產生的新零售並不是天馬行空。
其他各大電商平臺紛紛構建自己的O2O模式，網易的網易嚴選，考拉在不斷吸納擁有強IP的海外品牌方，加速拓展海外的代工廠與供應鏈。京東聯手沃爾瑪推出了線上線下聯動的“88購物節”，主要實現線上線下用戶流量的相互轉化。蘇甯與阿裡巴巴的線下合作，各電商平臺注意力開始從線上轉到線下，意圖發展線上轉線下的獨特商業經營模式。
線上成本的上升不可逆，這會倒逼著電商們繼續推進O2O的進程。在馬雲正式提出新零售概念之前，與阿裡巴巴有著親近協作關係的盒馬鮮生現已完成了其線下新零售的規劃，阿裡現在投資的特徵是在區域內有絕對影響力，擁有豐富資源的線下百貨集團，這樣的進程相信會繼續，把百貨集團納入到阿裡體系中或是未來的一種趨勢。
四、尾聲
2016年底，馬雲提出“新零售”一詞。到現在的境況，從消費者到商家，都意識到了新零售時代的真正內涵——消費體驗的提升。喊了很多年的消費升級，其實一直在慢慢發生，時代日新月異。
傳統的百貨面臨著改造自身，提高競爭力的需求，沒有平臺的支持，有著大量線下資源無法運用，而電商巨頭們也有著降低網上成本，開展新運營模式的，開闢大資料，追求線下資源的渴望。
兩者很有可能一拍即合，這一合，迎來的將會是新的零售業浪潮。
附表：
按照上述邏輯，在地方上佔據優質商圈資源，佈局在核心城市，18個月無定增的傳統百貨商場集團將是最有可能被大型電商企業投資（不完全統計，國企成分優先）