當企業面對選擇由兒子接班還是女兒繼任時， 並無單一絕對的標準可循。
以人頭像作為商標， 有很強的辨識度， 比如貴州老乾媽，
我國首個成功註冊的人頭像的商標， 是1992年溫州康奈集團註冊的人頭像商標， 那個昂首挺拔、和藹可親的人物肖像， 就是康奈企業創始人鄭秀康。
其實， 拿人頭像注冊商標， 既是一種打造品牌形象策略， 也是為了凸顯一個企業的文化理念和價值觀， 以個人作為主體識別元素， 是做人做事風格的對外背書。
那麼， 第一個拿創始人頭像作為品牌形象的康奈， 在傳到第二代時， 到底能不能保持著它一貫的價值觀呢？
傳子不傳女 “頑固”的創一代
作為中國家族企業的發源地之一， 溫商的家族傳承一直是學術界研究的重點物件。
改革開放初期創業的第一代溫商， 普遍到了退休年齡，
康奈老總鄭秀康有一子一女， 長女鄭萊莉， 少子鄭萊毅。
在兒子出生的第二年， 鄭秀康才開始學做鞋， 所以， 兩個孩子都是跟著企業一起長大的。
儘管媒體及社會對女兒鄭萊莉的關注度更高，
2010年， 正值康奈創立30周年， 康奈迎來了二代交班的關鍵時刻， 與外界預想有出入， 這次是兒子鄭萊毅正式接任集團總經理的職位， 跨出康奈交接班的第一步， 而外人更為看好、風頭正勁的女兒鄭萊莉， 落選了。
不讓女兒上位， 鄭秀康的說法很迂回：“女孩子比男孩子發育早幾年， 女兒比兒子大3歲， 到了50歲， 她就要走下坡， 弟弟那時候精力正旺盛。 。 。 。 。 。 ”家族企業接班像長途奔跑， 從家族和大局上看， 這套話也不無邏輯。
鄭萊莉是個70後， 天津財經學院畢業後， 她到深圳一家會計事務所工作。
當鄭秀康勸說她回溫州康奈效力， 女兒回答：“在工廠我看不到未來，
父親鄭秀康說：“現在， 康奈急需人才， 如果我自己的女兒都不肯回公司做， 那我怎麼說服別人加盟康奈?”
勸說女兒為家族企業工作， 早有打算的鄭秀康對女兒說：“在這裡， 你再有未來， 也是員工， 到康奈， 你是經理。 我不是老傳統的人， 不是所有財產都是兒子的， 你給弟弟打工， 將來我給你股份。 ”
回到溫州， 鄭萊莉第一個月是從“白領”變成“藍領”， 到鞋廠最基礎的生產線工作。
後來， 她從副組長、行銷經理、轉成父親的總經理助理。
按照鄭秀康的說法， 這就是他培養兩個孩子的前兩個過程——“帶著幹、幫著幹”， 接下來就是“看著幹”。
在父親的“隱形之手”的操縱下， 鄭萊莉開始從基層歷練中“扶上馬”， 相繼成為集團副總裁、行銷總經理。
目前， 康奈鄭氏家族“傳子不傳女”的繼位形態非常清晰， 兒子鄭萊毅已接任總經理， 71歲的父親鄭秀康雖把持董事長大印， 也早是“送一程”的角色。
柔性傳承 如何去平衡子女們的關係
康奈家族一雙兒女的交接班過程， 總體屬於比較“柔性”。
一方面， 鄭秀康行使作為企業創始人和父親的權力，交接班的“傳子”邏輯是把性別作為決定企業繼承人的主要因素，傳統文化或觀念直接對女性繼承資格造成影響，對鄭萊莉而言，顯得不那麼公平。
另一方面，鄭秀康也通過利益平衡的做法，既促使企業接班的平穩過渡，保證了家庭關係融洽，並讓家族目標一致性。
在接班問題上，鄭秀康早早就把所有的牌攤在桌面上。
在他看來，很多家庭不考慮到外部賺錢，盡想著在內部爭權奪利，他有一子一女，組合起來就是“好”字，那麼，鄭秀康是如何來調和這個“好”呢？
除分配給女兒股權外，就是合理“分工”，這裡有兩層關係：
（一）鄭秀康與兩個孩子之間，既是父子關係，也是上下級關係，他特別重視家庭親子關係的培養。
女兒剛來企業時常加班，他擔心女兒開車有危險，夜裡常等在電話機旁，工作一結束就親自開車，接女兒回家。
（二）目前，鄭萊莉的丈夫和弟弟的妻子，同樣也是在康奈集團的管理層。
要統一家族目標，不光要平衡利益關係，還要做好家庭代際關係。
早在十幾年前，鄭秀康便著手為企業規劃未來，弟弟被分配管理鞋業，主抓產品研發，姐姐則負責公司的投資事務，主打市場開發。
在溫州的鞋和服裝等優勢行業中，女性擔任公司主要負責人，撐起“當家人”角色的不少，比如康奈鄭萊莉、美邦胡佳佳等。
作為企業主的鄭秀康，主觀上把女性排除在企業傳承的競爭者之外，這是其家族文化刻板觀念的一種反映。
可另一方面，通過分工模式，平衡處理了各方的利益關係，在鄭萊莉主導及父親的支持下，通過姐弟聯手合作，實現了公司資訊化，完成了SATRA合作項目，讓康奈打入國際市場。
鄭萊莉負責行銷期間，企業的營業收入迅速成長，她不僅獲得父親的認同、企業內部的推崇，同時也被整個社會肯定。
正因為成就感、代際的肯定和外界的認同感，讓鄭萊莉在遭遇“子承父業”不公平待遇時，也得到了一定的情感補償及心靈上的滿足，對二代平穩接班產生正面的積極影響。
當企業面對選擇由兒子接班還是女兒繼任時，並無單一絕對的標準可循。
相關研究表明，與家族企業高度相關的，既有家族內部治理，也有企業領袖與企業規模、市場競爭度、外部人才供給狀況及社會道德水準等關聯因素。
對於溫商家族企業來說，在一代向二代、甚至三代傳承推進的歷程中，呈現出多樣性的結果也非常合理，路徑選擇上，可以傾向於如何讓企業持久健康發展。
傳承是條荊棘路，都要一步步摸索，鄭秀康的柔性接班形式，一旦獲得成功，也可供借鑒。
代際權杖接力
重要的是價值觀的傳承
放量長遠，最終可以惠及子孫後代的，不是財富，而是創造財富的“精神遺產”。
溫商作為當今中國一個活躍商業群體，與相鄰的潮商、閩商、以及寧波商相比，歷史稍短、略顯年輕，已跨越“富不過三代”的成功傳承案例很少。
也正因為溫企迎來交接班“大考”的關鍵時刻，正泰電器董事長南存輝多次向全國兩會提案，呼籲有關方面重視民企接班人問題。
圖片源於網路，版權歸屬原作者
自2010年以來這7年間，康奈家族交棒能安然起航，其成功交接與家族價值觀兩代人的良好代際整合，有著很大的關係。
兒子鄭萊毅，作為康奈既定計劃的接班人，從小頂著父親光環成長，而且前面還有一個出色的姐姐，32歲那年出任康奈集團總經理，他的第一個挑戰，就是如何為自己正名，他是一個合格的接班人。
多年來，康奈一直走在行業的前端，對於有留學經歷的鄭萊毅來說，是堅守家族基業，還是去搞別的投資專案呢？
作為創業一代，鄭秀康對鞋業有執著的愛，要求以匠心去做。
具體運作中，兩代人在處理問題上存在分歧是不可避免的。
相對來說，父親更穩重，兒子會更願意冒險，怎麼辦？
只要與大體企業經營理念保持一致，小的學上一輩穩健的工作作風，老的合理採納兒子的冒險想法。
鄭萊毅擔任總經理後，他們推出的“量腳定制”服務，就吸引了顧客的眼球。
新一代接班人堅守家業、堅守主業，讓傳承過程根基穩健，並在此基礎上開拓創新、開疆辟土，無疑實現了兩代人價值觀的代際整合，這也是打造“百年老店”的成功之道。
另外，家族二代只有強烈家族主義傾向，才能更為重視家族企業的存續與榮譽，把家族企業的代際傳承視為家族責任的傳遞。子承父業雖是創業企業家鄭萊毅的主觀“定制”，可女兒鄭萊莉若沒有家族責任心、使命感，也就無法理解和接受“企業是以家族為主體”，以家族利益為核心去做事的話，康奈家族企業恐怕也是一盤散沙，難成好局！
——溫商家族企業傳承系列之（6）——
鄭秀康行使作為企業創始人和父親的權力，交接班的“傳子”邏輯是把性別作為決定企業繼承人的主要因素，傳統文化或觀念直接對女性繼承資格造成影響，對鄭萊莉而言，顯得不那麼公平。另一方面，鄭秀康也通過利益平衡的做法，既促使企業接班的平穩過渡，保證了家庭關係融洽，並讓家族目標一致性。
在接班問題上，鄭秀康早早就把所有的牌攤在桌面上。
在他看來，很多家庭不考慮到外部賺錢，盡想著在內部爭權奪利，他有一子一女，組合起來就是“好”字，那麼，鄭秀康是如何來調和這個“好”呢？
除分配給女兒股權外，就是合理“分工”，這裡有兩層關係：
（一）鄭秀康與兩個孩子之間，既是父子關係，也是上下級關係，他特別重視家庭親子關係的培養。
女兒剛來企業時常加班，他擔心女兒開車有危險，夜裡常等在電話機旁，工作一結束就親自開車，接女兒回家。
（二）目前，鄭萊莉的丈夫和弟弟的妻子，同樣也是在康奈集團的管理層。
要統一家族目標，不光要平衡利益關係，還要做好家庭代際關係。
早在十幾年前，鄭秀康便著手為企業規劃未來，弟弟被分配管理鞋業，主抓產品研發，姐姐則負責公司的投資事務，主打市場開發。
在溫州的鞋和服裝等優勢行業中，女性擔任公司主要負責人，撐起“當家人”角色的不少，比如康奈鄭萊莉、美邦胡佳佳等。
作為企業主的鄭秀康，主觀上把女性排除在企業傳承的競爭者之外，這是其家族文化刻板觀念的一種反映。
可另一方面，通過分工模式，平衡處理了各方的利益關係，在鄭萊莉主導及父親的支持下，通過姐弟聯手合作，實現了公司資訊化，完成了SATRA合作項目，讓康奈打入國際市場。
鄭萊莉負責行銷期間，企業的營業收入迅速成長，她不僅獲得父親的認同、企業內部的推崇，同時也被整個社會肯定。
正因為成就感、代際的肯定和外界的認同感，讓鄭萊莉在遭遇“子承父業”不公平待遇時，也得到了一定的情感補償及心靈上的滿足，對二代平穩接班產生正面的積極影響。
當企業面對選擇由兒子接班還是女兒繼任時，並無單一絕對的標準可循。
相關研究表明，與家族企業高度相關的，既有家族內部治理，也有企業領袖與企業規模、市場競爭度、外部人才供給狀況及社會道德水準等關聯因素。
對於溫商家族企業來說，在一代向二代、甚至三代傳承推進的歷程中，呈現出多樣性的結果也非常合理，路徑選擇上，可以傾向於如何讓企業持久健康發展。
傳承是條荊棘路，都要一步步摸索，鄭秀康的柔性接班形式，一旦獲得成功，也可供借鑒。
代際權杖接力
重要的是價值觀的傳承
放量長遠，最終可以惠及子孫後代的，不是財富，而是創造財富的“精神遺產”。
溫商作為當今中國一個活躍商業群體，與相鄰的潮商、閩商、以及寧波商相比，歷史稍短、略顯年輕，已跨越“富不過三代”的成功傳承案例很少。
也正因為溫企迎來交接班“大考”的關鍵時刻，正泰電器董事長南存輝多次向全國兩會提案，呼籲有關方面重視民企接班人問題。
圖片源於網路，版權歸屬原作者
自2010年以來這7年間，康奈家族交棒能安然起航，其成功交接與家族價值觀兩代人的良好代際整合，有著很大的關係。
兒子鄭萊毅，作為康奈既定計劃的接班人，從小頂著父親光環成長，而且前面還有一個出色的姐姐，32歲那年出任康奈集團總經理，他的第一個挑戰，就是如何為自己正名，他是一個合格的接班人。
多年來，康奈一直走在行業的前端，對於有留學經歷的鄭萊毅來說，是堅守家族基業，還是去搞別的投資專案呢？
作為創業一代，鄭秀康對鞋業有執著的愛，要求以匠心去做。
具體運作中，兩代人在處理問題上存在分歧是不可避免的。
相對來說，父親更穩重，兒子會更願意冒險，怎麼辦？
只要與大體企業經營理念保持一致，小的學上一輩穩健的工作作風，老的合理採納兒子的冒險想法。
鄭萊毅擔任總經理後，他們推出的“量腳定制”服務，就吸引了顧客的眼球。
新一代接班人堅守家業、堅守主業，讓傳承過程根基穩健，並在此基礎上開拓創新、開疆辟土，無疑實現了兩代人價值觀的代際整合，這也是打造“百年老店”的成功之道。
另外，家族二代只有強烈家族主義傾向，才能更為重視家族企業的存續與榮譽，把家族企業的代際傳承視為家族責任的傳遞。子承父業雖是創業企業家鄭萊毅的主觀“定制”，可女兒鄭萊莉若沒有家族責任心、使命感，也就無法理解和接受“企業是以家族為主體”，以家族利益為核心去做事的話，康奈家族企業恐怕也是一盤散沙，難成好局！
——溫商家族企業傳承系列之（6）——