分家是家族企業常見的現象，
但“分家”並不盡是家族不合、家業衰敗的代名詞。
從希望集團劉永好兄弟、蘇甯張近東兄弟等家族企業成功的拆分案例上看，
“分家”本身無所謂好與壞，
關鍵在什麼情形、用什麼方式的分家，
有利於企業長久發展。
影片《中國合夥人》有句經典臺詞：“不要和丈母娘打麻將， 不要和想法比自己多的女人上床， 不要和最好的朋友合夥開公司。 ”在浙江， 抱團經濟是普遍現象， 很多企業都是家族、朋友合著一起做， 那一句“不要和最好的朋友合夥開公司”靈驗嗎？
現任奧康集團董事長兼總裁王振滔與紅蜻蜓企業董事長及品牌創始人錢金波， 都是永嘉人。
1983年， 剛滿17歲的王振滔與錢金波去武漢做木匠。 由於錢金波早一年去武漢， 成了王振滔的師兄。
兩年後， 王振滔改行開店賣鞋， 錢金波成了他第一個合夥人。 後來， 王振滔娶了錢金波的外甥女，
奧康集團董事長兼總裁王振滔
當王振滔的皮鞋生意紅紅火火之時， 發生了震驚全國的杭州武林廣場火燒溫州鞋事件。 制鞋基地溫州的假冒偽劣成為“千夫所指”。 當時， 王振滔與錢金波在湖北鄂州合夥開店價值20萬元的皮鞋，
溫州鞋人人喊打的時， 王振滔決定自己生產皮鞋， 1988年， 永康奧林鞋廠創建了。
當時工廠全部家當只有：3萬元註冊資金， 一台制鞋機， 外加幾個工人。 創辦人有三個， 王振滔， 還有錢金波和另外一個合夥人。 起名“奧林”， 就是取意於“奧林匹克”。
那時， 王振滔主抓推銷， 錢金波負責生產， 一個主外一個主內。
第二年， 當時鞋廠產值只有10萬元， 到了1991年， 他們進行股份制改造， 開始規模化生產， 在1993年， 又與外商合資， 組建了“奧康鞋業有限公司”， 到1994年， 奧康鞋業產值突破1000萬元， 成為國內較早從規模化角度參與競爭的制鞋企業。
奧康鞋業是王振滔與錢金波依靠“抱團”建構而成， 他們朝著共同致富這一相同的目標走到一起，
杯酒釋兵權
2001年春節前的一個中午， 在永嘉人人國際酒店， 王振滔請來了所有和奧康有關係的親戚。
開始， 大家有說有笑， 可上菜之後才發覺有點不對勁。 菜是挺豐富， 都是生猛海鮮。
王振滔“開門見山”地說：“今天為什麼請大家吃生的？因為我很生氣！”
隨後， 他講起了一件件因為親戚遷就而損害公司利益的事。 王振滔說再這樣下去， 要影響我們公司品牌、影響品質。
他堅決地表態：“以後只要跟鞋有關係的東西， 我們這個公司的親戚就不要介入。 除了鞋， 做其他的， 我可以幫助。 ”
到此時， 大家恍然大悟， 王振滔請的這桌筵席， 就是現代版的“杯酒釋兵權”。
王振滔為什麼要上演這齣戲？
原來， 有一天， 三舅突然跑到王振滔的辦公室來求情。 因為外甥送來的價值百萬元的皮鞋包裝盒因印刷品質不合標準， 被王振滔堅決退回。
兒子做的東西被退，老爸就賣起舅舅的老臉找上王振滔。
兩人說不到一塊，就大聲爭吵起來；後來，三舅又找上王振滔的母親訴情，也被一口拒絕。
這件事後，王振滔檢查公司裡與親戚有關所有部門，結果讓他大吃一驚：由親戚在做的像皮料、鞋底、包裝盒等，以次充好時有發生，外來員工也不敢嚴格管理。
其實，用一頓筵席解除企業與所有親戚的關係，只是創立奧康以來王振滔的第二次分家，第一次分家，則是與合夥人，也是他外甥女婿錢金波的分家。
分家並不等於企業的衰敗。
從人人國際酒店筵席上發生的這件事上，可以作出這樣的總結：王振滔用一場“生吃筵”將家族成員請出企業，目的是為了向現代企業制度轉型，其出發點，是基於企業治理而為。
一些家族企業隨著規模及產業的擴大，隨著進入企業的家族成員也日漸增多，親戚之間的矛盾也越來越大，並可能導致派系滋生，家族內部的衝突就演化為企業治理的衝突，影響到企業的運營及發展。
另外，由於家族成員在企業佔有優勢地位，直接影響及引進外來人才。
請出家族成員後，王振滔在進貨上採用了“招投標”機制，奧康集團也迅猛發展起來，如今，奧康所有中高層領導都是“外來的和尚”，並且形成了“用最好的而不是最親的”用人標準。
9月25日，在法國巴黎揭曉的“2017(第23屆)中國品牌價值100強研究報告”， 奧康集團的品牌價值達到193.18億元，蟬聯鞋業榜首。奧康品牌的光芒，離不開昔日的砥礪成長，也與良好的家族企業治理分不開的。
一次理性的分家，誕生鞋業雙巨頭
與王振滔一樣，紅蜻蜓創始人錢金波也是年少家貧。上世紀八十年代，他聽說跑推銷的很有錢，羡慕不已。從24歲到32歲的8年時間裡，他就到全國各地推銷溫州皮鞋。
“不要和最好的朋友合夥開公司”，有電影創作誇張的構思成分。與王振滔從朋友到創業搭檔，再變成親戚，是一種堅持與信任關係的深化。
紅蜻蜓集團董事長、創始人錢金波
合夥式創業，最大的好處就是可以在短時間以很低的成本，集合更多力量，讓企業得以迅速成長。
當然，隨著企業規模擴張，企業就成了不同的家族系統和單一企業系統的交叉組合的一個複合體，此中各個系統都代表著不同的人、不同的利益，也難免會有不同的目標，以及各自秉持著不同的運行模式和規則。
我們知道，家族（家庭）是強調親情、和諧與穩定的，而企業則追求效率、規則及持續發展，一旦這些不同目標和努力糅合進入企業系統後，對企業影響就非常厲害了，一旦到不可調和時，分家或許成了一個最優選擇。
從最初的鄂州開店，到“奧林”起步，再到發展“奧康”，創業的艱辛讓兩個家族系統的人力、財力及資源彙聚在一塊，一起推動企業發展。
正因為如此，他們兩家在1989年共同創立鞋業企業，生意蒸蒸日上。
可由於理念難以協調，最終，雙方在1994年選擇分手，王振滔繼續創辦奧康，而錢金波成立了紅蜻蜓。奧康和紅蜻蜓這兩大鞋業品牌，“本是同根生”！
分家時，他們是採取“好合好散”的方式，王振滔繼續經營奧康，而錢金波則獲得一筆現金。這一次分家，除了經營理念上的分歧，其中不乏不同家族成員利益因素的糅合。“寧為雞頭，不為鳳尾”，是眾多創業者的一個情結。
分家而不傷感情，這是值得借鑒之處。
事實上，這個結果並非這對“黃金搭檔”心中想要的。
在企業裡，親戚之間的矛盾越來越大，眾多各式各樣的“幫派”，嚴重影響了公司的運營。
為處理企業內部的矛盾，兩人都焦頭爛額，最後才不得不和和氣氣地分手。
1995年，靠著500萬元的積累資金，錢金波在老家永嘉創辦了紅蜻蜓。後來，他與王振滔並肩成為中國鞋界兩大巨頭。
從這個典型案例來看，當家族式組織向市場化的經濟組織演化時，分家有時不失解決家族衝突、理念及戰略目標差異，簡化家族企業治理的一個不錯的途徑。
經過分家，王、錢雙方後來在企業股權結構及發展路徑上，有著很大的不同。
“冷食筵” 分家後，王振滔痛感股權分散之弊，他說：“股權應該非常集中，不能再分散，否則不利於決策，”因而，他將企業股權歸屬他一人。為了激勵高管，他搞了一套“期權”激勵機制。“期權”不是公司股份，不享受股東權益，但可以按期權占比分紅。
錢金波的理念則截然相反，更願意彙聚親戚朋友的力量，大家參股共謀發展。紅蜻蜓的股東，從創業之初的4個，變成10多個，後來甚至稀釋至不再控股。
兒子做的東西被退，老爸就賣起舅舅的老臉找上王振滔。
兩人說不到一塊，就大聲爭吵起來；後來，三舅又找上王振滔的母親訴情，也被一口拒絕。
這件事後，王振滔檢查公司裡與親戚有關所有部門，結果讓他大吃一驚：由親戚在做的像皮料、鞋底、包裝盒等，以次充好時有發生，外來員工也不敢嚴格管理。
其實，用一頓筵席解除企業與所有親戚的關係，只是創立奧康以來王振滔的第二次分家，第一次分家，則是與合夥人，也是他外甥女婿錢金波的分家。
分家並不等於企業的衰敗。
從人人國際酒店筵席上發生的這件事上，可以作出這樣的總結：王振滔用一場“生吃筵”將家族成員請出企業，目的是為了向現代企業制度轉型，其出發點，是基於企業治理而為。
一些家族企業隨著規模及產業的擴大，隨著進入企業的家族成員也日漸增多，親戚之間的矛盾也越來越大，並可能導致派系滋生，家族內部的衝突就演化為企業治理的衝突，影響到企業的運營及發展。
另外，由於家族成員在企業佔有優勢地位，直接影響及引進外來人才。
請出家族成員後，王振滔在進貨上採用了“招投標”機制，奧康集團也迅猛發展起來，如今，奧康所有中高層領導都是“外來的和尚”，並且形成了“用最好的而不是最親的”用人標準。
9月25日，在法國巴黎揭曉的“2017(第23屆)中國品牌價值100強研究報告”， 奧康集團的品牌價值達到193.18億元，蟬聯鞋業榜首。奧康品牌的光芒，離不開昔日的砥礪成長，也與良好的家族企業治理分不開的。
一次理性的分家，誕生鞋業雙巨頭
與王振滔一樣，紅蜻蜓創始人錢金波也是年少家貧。上世紀八十年代，他聽說跑推銷的很有錢，羡慕不已。從24歲到32歲的8年時間裡，他就到全國各地推銷溫州皮鞋。
“不要和最好的朋友合夥開公司”，有電影創作誇張的構思成分。與王振滔從朋友到創業搭檔，再變成親戚，是一種堅持與信任關係的深化。
紅蜻蜓集團董事長、創始人錢金波
合夥式創業，最大的好處就是可以在短時間以很低的成本，集合更多力量，讓企業得以迅速成長。
當然，隨著企業規模擴張，企業就成了不同的家族系統和單一企業系統的交叉組合的一個複合體，此中各個系統都代表著不同的人、不同的利益，也難免會有不同的目標，以及各自秉持著不同的運行模式和規則。
我們知道，家族（家庭）是強調親情、和諧與穩定的，而企業則追求效率、規則及持續發展，一旦這些不同目標和努力糅合進入企業系統後，對企業影響就非常厲害了，一旦到不可調和時，分家或許成了一個最優選擇。
從最初的鄂州開店，到“奧林”起步，再到發展“奧康”，創業的艱辛讓兩個家族系統的人力、財力及資源彙聚在一塊，一起推動企業發展。
正因為如此，他們兩家在1989年共同創立鞋業企業，生意蒸蒸日上。
可由於理念難以協調，最終，雙方在1994年選擇分手，王振滔繼續創辦奧康，而錢金波成立了紅蜻蜓。奧康和紅蜻蜓這兩大鞋業品牌，“本是同根生”！
分家時，他們是採取“好合好散”的方式，王振滔繼續經營奧康，而錢金波則獲得一筆現金。這一次分家，除了經營理念上的分歧，其中不乏不同家族成員利益因素的糅合。“寧為雞頭，不為鳳尾”，是眾多創業者的一個情結。
分家而不傷感情，這是值得借鑒之處。
事實上，這個結果並非這對“黃金搭檔”心中想要的。
在企業裡，親戚之間的矛盾越來越大，眾多各式各樣的“幫派”，嚴重影響了公司的運營。
為處理企業內部的矛盾，兩人都焦頭爛額，最後才不得不和和氣氣地分手。
1995年，靠著500萬元的積累資金，錢金波在老家永嘉創辦了紅蜻蜓。後來，他與王振滔並肩成為中國鞋界兩大巨頭。
從這個典型案例來看，當家族式組織向市場化的經濟組織演化時，分家有時不失解決家族衝突、理念及戰略目標差異，簡化家族企業治理的一個不錯的途徑。
經過分家，王、錢雙方後來在企業股權結構及發展路徑上，有著很大的不同。
“冷食筵” 分家後，王振滔痛感股權分散之弊，他說：“股權應該非常集中，不能再分散，否則不利於決策，”因而，他將企業股權歸屬他一人。為了激勵高管，他搞了一套“期權”激勵機制。“期權”不是公司股份，不享受股東權益，但可以按期權占比分紅。
錢金波的理念則截然相反，更願意彙聚親戚朋友的力量，大家參股共謀發展。紅蜻蜓的股東，從創業之初的4個，變成10多個，後來甚至稀釋至不再控股。