為什麼要撰寫商業計畫書？
兩個目的：一是對外獲取融資， 二是對內對業務系統性梳理。
我今天的分享主要從這兩個角度：對外來講， 站在VC的角度看， 什麼樣的計畫書是一個好的計畫書？對內來講， VC有哪些方法和工具可以説明我們系統梳理業務？
注意：
1、計畫書應由CEO帶領下的核心團隊共同完成， 而不應該單純外包給財務顧問， 這點非常重要。
2、計畫書要寫得簡明扼要， 突出重點。 大家都知道有一個所謂的“電梯時間”， 你花乘電梯的大概1分鐘時間， 把你要做的事講得比較清楚。 具體是1分鐘還是3分鐘不是最重要的，
這裡建議大家換位思考， 如果你是VC， 你希望從BP裡獲得哪些資訊？所以寫BP之前CEO需要想清楚幾點：創立什麼樣的企業？企業的核心能力是什麼？究竟怎樣賺錢？
VC在考察專案的時候有很多方面， 君聯資本把它總結為六個字：“事為先， 人為重”。 我們希望投到一個好人好事的項目。
什麼算是好事呢？巨大的市場潛力， 具備競爭優勢和擴展性的商業模式。 一個是有競爭優勢， 二是可擴展可複製。 然後講到人， 一流互補的管理團隊。
1 BP三要素：做什麼， 怎麼做， 誰來做
商業計畫書要寫什麼？企業的願景、目標市場、產品和服務， 這些概括起來說明你到底要做什麼事；商業模式、競爭優勢、執行計畫、財務預測、融資需求， 這些總結起來講是怎麼做；最後還有公司的治理結構、組織架構、管理團隊， 這是誰來做。 想清楚三個事：你要做什麼？怎麼做？由誰來做？就是一個比較全面的BP範本。
定創業方向時我們要瞭解行業情況， 也就是目標市場。
目標市場第一個需要重點說明的因素是：我們做的這件事的大環境是否符合行業大的發展趨勢。 比如消費升級或者移動互聯網的趨勢， 我們是不是順勢而為？
第二個需要考慮的是：從產業鏈角度看我們所確立的目標市場這個環境是不是會長期存在？在產業鏈中這個環節的議價能力怎麼樣？比如同樣在一個產業鏈裡， 蘋果和富士康能夠獲得的產業鏈中的價值是不一樣的。
還有一個很重要的考慮點是：我們想切入的這個目標市場到底有多大？這裡就需要提供一個有憑據的資料， 而非主觀想像。
潛在的市場是不是足夠大能使公司獲得足夠豐厚的收益？這個市場是高富帥還是小而美？投資機構更願意投行業足夠大的項目，
從行業角度來講， 還有一些慣常需要考慮的問題， 包括行業是否有進入壁壘？成長速度夠不夠快？有哪些影響行業發展的關鍵因素、驅動因素或是抑制因素？這些是BP中的行業分析。
講到這個我想舉一個例子——智聯招聘。 我們投智聯招聘很早，當時行業裡最主要的有3家這樣的公司，智聯招聘、中華英才網和51job。當時51job已經獲得了一定的融資，我們當時就要去考慮這個市場是贏者通吃還是多家並存？如果是贏家通吃，我必須從三家中選一家最好的企業去投，如果多家共存，我可以適當把這個要求放低，選其中一家比較優秀的進行投資。
我們做了幾件事：
第一通過訪談發現企業招聘時一般會選用多家公司提供服務，原因是各家公司特別不一樣，也沒有哪一個特別出色，而且對於B2B服務，人力資源經理不希望企業被一家供應商鎖定。然後我們對比國外的市場來看，它是一個多家共存的市場格局。從資本市場看，也出現了這個行業多家公司在資本市場上市的例子。
另外在我們投資的時間點，當時招聘市場還在初期發展階段，所以市場增速更快，容量很大，有多家共存的可能性。
最後我們對這個行業裡的幾個主要玩家進行了訪談，他們也覺得很難出現贏者通吃的局面，基於這個判斷我們投了智聯招聘。今天看來其實這三家還是市場上最主要的玩家，雖然有的發展得好一點，有的發展得差一點，也並沒有哪一家把另外一家消滅掉。
2 產品和服務
想清楚我們的產品和服務到底解決了客戶的哪些痛點？給客戶帶來哪些利益？講到痛點，痛點這個詞已經被說爛了，但是我希望大家真正去思考自己的產品和服務，到底提供給消費者什麼？什麼是真正說的痛點？痛點指的是我如果不用其實非常難受，而不是我不用好像也還好。這個是需要區別的。這不是說微創新不行，但是微創新就很容易被替代或者說你給用戶提供的價值沒有達到你所想像的那麼好。這裡要提醒一些CEO，尤其是一些技術背景出身的CEO，特別需要注意使用者花錢是買你的產品和服務，關心的是他自己能夠從中獲取什麼樣的收益，並不是因為你的技術有多牛。
3 商業模式
從開始做的第一天我們就要想清楚我們要向誰收錢？怎樣收錢？希望大家清楚自己的收入來源，價值從哪裡來。現金流其實比盈利更重要。
考慮我哪些東西我們自己做，哪些可以外包。比如把業務鏈的環節列出來：研發、採購、生產、物流、行銷、銷售、客戶等。雖然上述列舉整個鏈條比較適用于傳統制造型企業，但互聯網公司實際也可以有類似的劃分。公司需要集中精力放在最有優勢的地方，把非核心的環節交給外面來做。另外有一點很重要，我在前面也提了，我們的商業模式是不是有一定的競爭優勢？是不是可規模化、可複製？當我做好一個點或是一個區域時，我能否比較容易的進行複製把規模做大？
從另一個角度——稅收負擔來分析，產品類銷售有比較高的增值稅，如果你把它轉化成服務，你的稅收負擔也會大大降低。
4 競爭優勢
整個商業計畫書裡比較重要的部分，要去看你在商業裡是不是有獨特性？你和競爭對手相比是不是有一定的優勢？我們和很多創業者交流時經常會問跟你做類似事情的有哪些競爭對手？有一些創業者會回答“其實我的模式很獨特，沒有競爭對手。”這不是一個好答案。
第一投資人希望創業者瞭解你的直接競爭對手，以及潛在競爭對手，對這個事你有清晰的認識，跟他們比你的優勢和劣勢在哪裡。
第二不管你談不談競爭對手，其實投資人都會對這個行業裡潛在的這些人做一些分析，因為投資人總希望投到行業很不錯，模式有亮點，同時是細分行業裡最好的一家公司。
所以創業者對同行的競爭對手有比較清晰的瞭解，能為你的商業計畫書加分。
5 執行計畫
執行計畫就是告訴投資人我未來幾年大概想怎麼發展和目標，通過什麼發展策略來實現目標。這個目標就需要具體可分解，不單是跟投資人談，更是作為自身未來三到五年的發展目標，盡可能具體、可量化。定完目標需要思考針對這個目標，我需要有什麼樣的好方法和好邏輯，手下哪些人可以做這個事，如何分工，哪些崗位需要進行補充，階段性有什麼樣的里程碑，有哪些關鍵資料，在哪些時間結點上完成哪些事。
投資人會通過這點來判斷團隊是否具備比較好的規劃和執行能力。做這件事還有一個附加好處，當你做完這個計畫，就會對應到財務預測和融資需求，可以作為基礎產出融資計畫。你會有一些基礎性的假設，實現要達到的關鍵業務資料你需要花多少錢，你能獲得多少的收入、利潤、收益，然後有多少資金缺口。永遠要考慮現金，現金比利潤更重要，每次融資基本上要考慮滿足一年到一年半的資金需求。
6 公司治理結構
公司治理結構的核心是股權結構，如何合理分配股權結構？投資人更願意投什麼樣的股權結構？股權結構背後代表的是公司治理基本的一些機構。核心點是這個股權結構是否有效，背後的議事決策機制是否高效，能夠有人說了算。是不是留了足夠的激勵給到員工？對於創始團隊有沒有足夠的激勵？
我們把核心團隊分成四種類型：
1、 眾星捧月
就是說團隊裡有一個核心創始人，CEO本身比較強，周圍團隊也比較強，例如這個構成，CEO會占比較大的大頭股權，團隊也有一定比例。
2、 群星璀璨
大家都挺牛，都差不多，股權比例也是比較平均的分散分配。
3、1+1
兩個創始人一人一半股權。
4、1+0
創始人百分之百，其他團隊拿工資。
在這幾種股權結構之外還有不好的情況，早些年有一些投資人自己占了絕對的大股，創始團隊只有很小的比例，比如哪個老闆拿了點錢出來，說我占百分之六七十，然後給你們團隊百分之二三十，你們去幹這個事。早些年沒有那麼活躍的天使投資時這種現象比較多，但近年因為投資比較多，這種情況就會少些。
投資人會比較避免投群星璀璨型，原因如果大家在股權分配上太平均了，一旦對於業務發展大方向、小細節有分歧，容易爭吵不休，影響公司往前走。投資人比較喜歡的模式是眾星捧月型。對於1+1型會比較謹慎，兩個股東比群星璀璨型好一些；對於1+0的情況，常常是歷史原因形成的，我們要看創始人是不是有胸懷拿出一定的股份去激勵團隊，是不是能夠吸引到優秀人才。
總體上避免股份平均分配是我們在初期設計股份時非常重要的一點。
7 團隊
團隊是最核心的因素，所有事都是人做的。關於團隊我希望跟大家分享一些BP以外的東西。我們看到很多項目的失敗，拋開少數的沒看准方向或者市場原因，大部分因素還是團隊。哪怕一開始選擇的方向不太好，或者在具體工作中有一些困難，團隊如果能夠熬下來，還是有不少成功的例子。我們也看到很多項目在特別好的方向上，但最後沒做起來，很多原因是因為團隊之間不和諧。
我把創始團隊之間的信任分為三個維度：
第一個維度的信任是人品道德。我們不是要求拿放大鏡去看一個人，至少選擇人品道德沒有太大問題，信得過的合夥人。
第二個維度是戰鬥友誼。很多時候創業夥伴是以前的同學或同事，有過共同戰鬥友誼，這是大家互相信賴的第二個基礎。
第三個維度是大家能力匹配。可以湊成一個團隊來做這個事，能形成互補。
基於這三個維度的信任，創始人之間形成了一個團隊，在創業之初戰鬥力還是比較強的，但是發展到一定階段就會出現一些問題，最大的一個問題我覺得是能力匹配的問題。
創業是個瞬息萬變的過程，在這個過程中創始人需要不斷的學習，也許一年、兩年、三年後看到創始人裡有一些人的能力跟不上，或者學習能力沒有那麼強，那些創始人之間就會有分歧，信任度就會降低，這是經常出現的情況，就影響了創始人之間的合作。
這裡我提醒大家，創始人之間的溝通有幾點比較重要：
還是要把公司利益放在第一位，大家不管怎樣做，核心是把項目做好；
要做到真正的對事不對人，這個實際上是比較難做到的，需要大家目標明確，更好的溝通。比如我們合夥時，你分管銷售，我覺得你不勝任了，跟你做了充分的溝通，明確了對未來工作的期望和目標，然後我們達成一致，推進的過程中我幫助你儘量去完成這個事，我們過一段時間再來看發現確實沒有做到，這時我可以說我覺得你可能不太適合在這個位置上，我們做一些調整。如果沒有明確、量化事實和目標，我說我覺得你能力不行，你可能會覺得我能力也不行，這樣就不容易做到對事不對人。
內部不管怎麼吵，對外整個核心團隊是一個清晰的聲音。
如果創始人發覺自己的能力不匹配，拖了公司後腿，建議你應該很樂於做一個角色的轉變，你還是公司的股東，還佔有公司比較大的股份比例，如果能找到更合適的人來管理團隊，角色轉化成股東未嘗不是一件好事。
8 組織結構
創業團隊組織結構需要隨著業務的發展動態調整，要有比較好的適應性，能夠隨著發展動態優調。
最後有幾個撰寫商業計畫書的注意事項：
盡可能用資料，不要用形容詞，說市場“很大、非常大、很好”。
簡明扼要。我剛才講了很多要素，但不代表所有要素的每一個具體內容都要寫，梳理對你最重要的東西，然後用精簡的語言講出來。
還有一點，BP上記得留下完整的聯繫方式。我看到一些BP不錯，通過各種方式翻出來，最後找不到連絡人，聯繫不上這個人。
最後我舉一個例子，關於神舟租車的例子。神舟租車現在已經在香港上市，我們在2006年投了他們。
這是我們當時決定投神舟租車時的決策報告。
2014年9月19日當神州租車登陸資本市場時，他們的業務模式是租車，當時約有5300台車。我們當時投資時它的商業模式完全是輕資產的模式，當它上市的時候幾乎完全重資產模式，收入構成主要是短租、長租、融資租賃，主要是租賃收入，和原來講的完全兩碼事。而神舟租車是我們投的一個比較不錯的項目。通過這個案例我想說明，因為早期的創業項目有很大的不確定性，所以業務模式也好，商業計畫書也好，不是一成不變的，而是不斷在反覆運算，甚至是一些破壞性的變化。用一句話講“計畫趕不上變化”。但是是不是因此就不需要做商業計畫書呢？不是。商業計畫書是一個動態的更新，也促使創始人及核心團隊不斷去思考，我隔一段時間就要去梳理一下自己的商業計畫，對未來的規劃不斷思考，不斷複盤。團隊的學習和適應變化的能力很重要，公司的組織結構也要能快速應對市場變化。
所有投資人都希望創業者有一個好的商業計畫書，不一定是紙面形式，我們會花很多時間去聊，你這個事未來怎麼做？當然未來有極大的不確定性，也許你今天和我講的三個月之後完全不是這回事了，但是我通過這個過程瞭解到你對這個事想透了，有比較清晰的思路。隨著創業項目不斷往前走，創始人也在不斷學習。在這個過程中你不斷的瞭解新的市場訊息、機會點，不斷調整自己的商業模式，可能是小調，可能是大變化，這都不重要，重要的是創業者要時時考慮去做這件事。
互動問答：
田利傑：邯鄲縣天凱網路科技有限公司CEO：如果說成功融資有10分，BP占幾分？在整個融資過程中，BP的作用是無可替代的嗎？一個項目無BP就鐵定融不到資嗎？
康毅：如果說成功融資是10分，“紙面上” BP占的比例可能並不太高。但是如果創始人自己都沒有很好的梳理清楚商業模式、發展思路，融資成功的概率會非常低。所以BP是一個敲門磚，好的BP使投資人在做初篩時不容易把你的項目略過。我們一定要和投資人建立聯繫，投資人不會說你發個資訊或者打個電話突然間就跟你見面聊，除非你通過很好的管道。當投資人看到BP感興趣了，才有機會跟創業者直接交流。
楊劍鋒：上海司魄網路科技有限公司創始人CEO：康總，只有一個想法，有沒有融資成功的可能性？
康毅：只有一個想法有融資的可能性，因為很多天使項目或種子期項目往往是一個想法，找到一個天使投資人或者身邊的朋友，願意出一點錢支持你把想法先做起來。投資人會投一個BP寫得一般但是聊的感覺特別好的，甚至會投沒有寫BP但聊下來覺得他在項目方面思路特別清晰的創業者。有些專案是我們主動找到企業，我會去分析這個行業哪個企業做得很不錯，我們想去瞭解這個創業者，跟他進一步接觸。創業核心還是把業務做好，把專案梳理清楚，通過BP呈現在紙面上更好，在投給投資人時有幫助。
陳輝煌：福建好小子教育科技發展有限公司競賽教師、網路運營部負責人：請問如何找到投資人？
康毅：你可以找一下脈脈曉銘，脈脈可以幫助對接投資人。還有很多方式，例如創業孵化器，以及每個投資機構都有自己的郵箱，有很多種方式可以聯繫到投資人。
田利傑：邯鄲縣天凱網路科技有限公司CEO：BP有沒有洩露機密的可能，怎麼預防呢？
康毅：BP有洩露機密的可能性，但我覺得不是太重要。如果你的專案是幾頁紙就能夠很容易洩露，你開始做別人也很容易抄。其實現在很難有想到一個特別牛的模式別人不知道，我一做起來這個模式就怎樣，現在很難有這種情況了。
《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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我們投智聯招聘很早，當時行業裡最主要的有3家這樣的公司，智聯招聘、中華英才網和51job。當時51job已經獲得了一定的融資，我們當時就要去考慮這個市場是贏者通吃還是多家並存？如果是贏家通吃，我必須從三家中選一家最好的企業去投，如果多家共存，我可以適當把這個要求放低，選其中一家比較優秀的進行投資。我們做了幾件事：
第一通過訪談發現企業招聘時一般會選用多家公司提供服務，原因是各家公司特別不一樣，也沒有哪一個特別出色，而且對於B2B服務，人力資源經理不希望企業被一家供應商鎖定。然後我們對比國外的市場來看，它是一個多家共存的市場格局。從資本市場看，也出現了這個行業多家公司在資本市場上市的例子。
另外在我們投資的時間點，當時招聘市場還在初期發展階段，所以市場增速更快，容量很大，有多家共存的可能性。
最後我們對這個行業裡的幾個主要玩家進行了訪談，他們也覺得很難出現贏者通吃的局面，基於這個判斷我們投了智聯招聘。今天看來其實這三家還是市場上最主要的玩家，雖然有的發展得好一點，有的發展得差一點，也並沒有哪一家把另外一家消滅掉。
2 產品和服務
想清楚我們的產品和服務到底解決了客戶的哪些痛點？給客戶帶來哪些利益？講到痛點，痛點這個詞已經被說爛了，但是我希望大家真正去思考自己的產品和服務，到底提供給消費者什麼？什麼是真正說的痛點？痛點指的是我如果不用其實非常難受，而不是我不用好像也還好。這個是需要區別的。這不是說微創新不行，但是微創新就很容易被替代或者說你給用戶提供的價值沒有達到你所想像的那麼好。這裡要提醒一些CEO，尤其是一些技術背景出身的CEO，特別需要注意使用者花錢是買你的產品和服務，關心的是他自己能夠從中獲取什麼樣的收益，並不是因為你的技術有多牛。
3 商業模式
從開始做的第一天我們就要想清楚我們要向誰收錢？怎樣收錢？希望大家清楚自己的收入來源，價值從哪裡來。現金流其實比盈利更重要。
考慮我哪些東西我們自己做，哪些可以外包。比如把業務鏈的環節列出來：研發、採購、生產、物流、行銷、銷售、客戶等。雖然上述列舉整個鏈條比較適用于傳統制造型企業，但互聯網公司實際也可以有類似的劃分。公司需要集中精力放在最有優勢的地方，把非核心的環節交給外面來做。另外有一點很重要，我在前面也提了，我們的商業模式是不是有一定的競爭優勢？是不是可規模化、可複製？當我做好一個點或是一個區域時，我能否比較容易的進行複製把規模做大？
從另一個角度——稅收負擔來分析，產品類銷售有比較高的增值稅，如果你把它轉化成服務，你的稅收負擔也會大大降低。
4 競爭優勢
整個商業計畫書裡比較重要的部分，要去看你在商業裡是不是有獨特性？你和競爭對手相比是不是有一定的優勢？我們和很多創業者交流時經常會問跟你做類似事情的有哪些競爭對手？有一些創業者會回答“其實我的模式很獨特，沒有競爭對手。”這不是一個好答案。
第一投資人希望創業者瞭解你的直接競爭對手，以及潛在競爭對手，對這個事你有清晰的認識，跟他們比你的優勢和劣勢在哪裡。
第二不管你談不談競爭對手，其實投資人都會對這個行業裡潛在的這些人做一些分析，因為投資人總希望投到行業很不錯，模式有亮點，同時是細分行業裡最好的一家公司。
所以創業者對同行的競爭對手有比較清晰的瞭解，能為你的商業計畫書加分。
5 執行計畫
執行計畫就是告訴投資人我未來幾年大概想怎麼發展和目標，通過什麼發展策略來實現目標。這個目標就需要具體可分解，不單是跟投資人談，更是作為自身未來三到五年的發展目標，盡可能具體、可量化。定完目標需要思考針對這個目標，我需要有什麼樣的好方法和好邏輯，手下哪些人可以做這個事，如何分工，哪些崗位需要進行補充，階段性有什麼樣的里程碑，有哪些關鍵資料，在哪些時間結點上完成哪些事。
投資人會通過這點來判斷團隊是否具備比較好的規劃和執行能力。做這件事還有一個附加好處，當你做完這個計畫，就會對應到財務預測和融資需求，可以作為基礎產出融資計畫。你會有一些基礎性的假設，實現要達到的關鍵業務資料你需要花多少錢，你能獲得多少的收入、利潤、收益，然後有多少資金缺口。永遠要考慮現金，現金比利潤更重要，每次融資基本上要考慮滿足一年到一年半的資金需求。
6 公司治理結構
公司治理結構的核心是股權結構，如何合理分配股權結構？投資人更願意投什麼樣的股權結構？股權結構背後代表的是公司治理基本的一些機構。核心點是這個股權結構是否有效，背後的議事決策機制是否高效，能夠有人說了算。是不是留了足夠的激勵給到員工？對於創始團隊有沒有足夠的激勵？
我們把核心團隊分成四種類型：
1、 眾星捧月
就是說團隊裡有一個核心創始人，CEO本身比較強，周圍團隊也比較強，例如這個構成，CEO會占比較大的大頭股權，團隊也有一定比例。
2、 群星璀璨
大家都挺牛，都差不多，股權比例也是比較平均的分散分配。
3、1+1
兩個創始人一人一半股權。
4、1+0
創始人百分之百，其他團隊拿工資。
在這幾種股權結構之外還有不好的情況，早些年有一些投資人自己占了絕對的大股，創始團隊只有很小的比例，比如哪個老闆拿了點錢出來，說我占百分之六七十，然後給你們團隊百分之二三十，你們去幹這個事。早些年沒有那麼活躍的天使投資時這種現象比較多，但近年因為投資比較多，這種情況就會少些。
投資人會比較避免投群星璀璨型，原因如果大家在股權分配上太平均了，一旦對於業務發展大方向、小細節有分歧，容易爭吵不休，影響公司往前走。投資人比較喜歡的模式是眾星捧月型。對於1+1型會比較謹慎，兩個股東比群星璀璨型好一些；對於1+0的情況，常常是歷史原因形成的，我們要看創始人是不是有胸懷拿出一定的股份去激勵團隊，是不是能夠吸引到優秀人才。
總體上避免股份平均分配是我們在初期設計股份時非常重要的一點。
7 團隊
團隊是最核心的因素，所有事都是人做的。關於團隊我希望跟大家分享一些BP以外的東西。我們看到很多項目的失敗，拋開少數的沒看准方向或者市場原因，大部分因素還是團隊。哪怕一開始選擇的方向不太好，或者在具體工作中有一些困難，團隊如果能夠熬下來，還是有不少成功的例子。我們也看到很多項目在特別好的方向上，但最後沒做起來，很多原因是因為團隊之間不和諧。
我把創始團隊之間的信任分為三個維度：
第一個維度的信任是人品道德。我們不是要求拿放大鏡去看一個人，至少選擇人品道德沒有太大問題，信得過的合夥人。
第二個維度是戰鬥友誼。很多時候創業夥伴是以前的同學或同事，有過共同戰鬥友誼，這是大家互相信賴的第二個基礎。
第三個維度是大家能力匹配。可以湊成一個團隊來做這個事，能形成互補。
基於這三個維度的信任，創始人之間形成了一個團隊，在創業之初戰鬥力還是比較強的，但是發展到一定階段就會出現一些問題，最大的一個問題我覺得是能力匹配的問題。
創業是個瞬息萬變的過程，在這個過程中創始人需要不斷的學習，也許一年、兩年、三年後看到創始人裡有一些人的能力跟不上，或者學習能力沒有那麼強，那些創始人之間就會有分歧，信任度就會降低，這是經常出現的情況，就影響了創始人之間的合作。
這裡我提醒大家，創始人之間的溝通有幾點比較重要：
還是要把公司利益放在第一位，大家不管怎樣做，核心是把項目做好；
要做到真正的對事不對人，這個實際上是比較難做到的，需要大家目標明確，更好的溝通。比如我們合夥時，你分管銷售，我覺得你不勝任了，跟你做了充分的溝通，明確了對未來工作的期望和目標，然後我們達成一致，推進的過程中我幫助你儘量去完成這個事，我們過一段時間再來看發現確實沒有做到，這時我可以說我覺得你可能不太適合在這個位置上，我們做一些調整。如果沒有明確、量化事實和目標，我說我覺得你能力不行，你可能會覺得我能力也不行，這樣就不容易做到對事不對人。
內部不管怎麼吵，對外整個核心團隊是一個清晰的聲音。
如果創始人發覺自己的能力不匹配，拖了公司後腿，建議你應該很樂於做一個角色的轉變，你還是公司的股東，還佔有公司比較大的股份比例，如果能找到更合適的人來管理團隊，角色轉化成股東未嘗不是一件好事。
8 組織結構
創業團隊組織結構需要隨著業務的發展動態調整，要有比較好的適應性，能夠隨著發展動態優調。
最後有幾個撰寫商業計畫書的注意事項：
盡可能用資料，不要用形容詞，說市場“很大、非常大、很好”。
簡明扼要。我剛才講了很多要素，但不代表所有要素的每一個具體內容都要寫，梳理對你最重要的東西，然後用精簡的語言講出來。
還有一點，BP上記得留下完整的聯繫方式。我看到一些BP不錯，通過各種方式翻出來，最後找不到連絡人，聯繫不上這個人。
最後我舉一個例子，關於神舟租車的例子。神舟租車現在已經在香港上市，我們在2006年投了他們。
這是我們當時決定投神舟租車時的決策報告。
2014年9月19日當神州租車登陸資本市場時，他們的業務模式是租車，當時約有5300台車。我們當時投資時它的商業模式完全是輕資產的模式，當它上市的時候幾乎完全重資產模式，收入構成主要是短租、長租、融資租賃，主要是租賃收入，和原來講的完全兩碼事。而神舟租車是我們投的一個比較不錯的項目。通過這個案例我想說明，因為早期的創業項目有很大的不確定性，所以業務模式也好，商業計畫書也好，不是一成不變的，而是不斷在反覆運算，甚至是一些破壞性的變化。用一句話講“計畫趕不上變化”。但是是不是因此就不需要做商業計畫書呢？不是。商業計畫書是一個動態的更新，也促使創始人及核心團隊不斷去思考，我隔一段時間就要去梳理一下自己的商業計畫，對未來的規劃不斷思考，不斷複盤。團隊的學習和適應變化的能力很重要，公司的組織結構也要能快速應對市場變化。
所有投資人都希望創業者有一個好的商業計畫書，不一定是紙面形式，我們會花很多時間去聊，你這個事未來怎麼做？當然未來有極大的不確定性，也許你今天和我講的三個月之後完全不是這回事了，但是我通過這個過程瞭解到你對這個事想透了，有比較清晰的思路。隨著創業項目不斷往前走，創始人也在不斷學習。在這個過程中你不斷的瞭解新的市場訊息、機會點，不斷調整自己的商業模式，可能是小調，可能是大變化，這都不重要，重要的是創業者要時時考慮去做這件事。
互動問答：
田利傑：邯鄲縣天凱網路科技有限公司CEO：如果說成功融資有10分，BP占幾分？在整個融資過程中，BP的作用是無可替代的嗎？一個項目無BP就鐵定融不到資嗎？
康毅：如果說成功融資是10分，“紙面上” BP占的比例可能並不太高。但是如果創始人自己都沒有很好的梳理清楚商業模式、發展思路，融資成功的概率會非常低。所以BP是一個敲門磚，好的BP使投資人在做初篩時不容易把你的項目略過。我們一定要和投資人建立聯繫，投資人不會說你發個資訊或者打個電話突然間就跟你見面聊，除非你通過很好的管道。當投資人看到BP感興趣了，才有機會跟創業者直接交流。
楊劍鋒：上海司魄網路科技有限公司創始人CEO：康總，只有一個想法，有沒有融資成功的可能性？
康毅：只有一個想法有融資的可能性，因為很多天使項目或種子期項目往往是一個想法，找到一個天使投資人或者身邊的朋友，願意出一點錢支持你把想法先做起來。投資人會投一個BP寫得一般但是聊的感覺特別好的，甚至會投沒有寫BP但聊下來覺得他在項目方面思路特別清晰的創業者。有些專案是我們主動找到企業，我會去分析這個行業哪個企業做得很不錯，我們想去瞭解這個創業者，跟他進一步接觸。創業核心還是把業務做好，把專案梳理清楚，通過BP呈現在紙面上更好，在投給投資人時有幫助。
陳輝煌：福建好小子教育科技發展有限公司競賽教師、網路運營部負責人：請問如何找到投資人？
康毅：你可以找一下脈脈曉銘，脈脈可以幫助對接投資人。還有很多方式，例如創業孵化器，以及每個投資機構都有自己的郵箱，有很多種方式可以聯繫到投資人。
田利傑：邯鄲縣天凱網路科技有限公司CEO：BP有沒有洩露機密的可能，怎麼預防呢？
康毅：BP有洩露機密的可能性，但我覺得不是太重要。如果你的專案是幾頁紙就能夠很容易洩露，你開始做別人也很容易抄。其實現在很難有想到一個特別牛的模式別人不知道，我一做起來這個模式就怎樣，現在很難有這種情況了。
《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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