共用住宿平臺愛彼迎（Airbnb）估值310億美元， 全球房源數量超過400萬個。 喬納森·戈爾登（Jonathan Golden）是愛彼迎前產品總監、第一個產品經理。 他見證了愛彼迎在出租房屋數量、用戶數量、營收等數字指標上取得超過100倍的增長與擴張，
第一個經驗：平臺型創業專案在啟動早期， 一定要設定非常具體的目標， 然後竭盡所能達成目標。 戈爾登加入時， 愛彼迎已在紐約市場獲得成功， 接下來的目標是把紐約市場的成功複製到其他市場。
愛彼迎聯合創始人兼CTO南森·布萊卡斯亞克（Nate Blecharczyk）非常注重量化指標， 他發現了一個魔法數字：當某個市場上有300個掛牌出租房屋、並且其中100個有評論的時候， 這個市場就會開始實現突飛猛進的增長。 因為只有當用戶的選擇越多，
這個魔法數字就是愛彼迎當時的一個具體目標， 他們想盡辦法讓每個市場都能達到它， 比如當地的房東舉行見面會、大範圍邀請目標租客在平臺上租房， 還通過做線上行銷活動， 吸引房東將公寓出租給遊客。
除了魔法數字外， 愛彼迎會持續尋找有潛力的增長策略， 然後考慮如何在上面雙倍下注， 讓這種策略變得更成熟、也更加可擴展。 戈爾登說：“愛彼迎的早期市場增長無法靠單一技術實現， 所有策略整體協同產生的效果， 遠大於各個策略簡單疊加帶來的效果。 在公司發展早期， 增長軌跡很少是呈線性的。 有時， 我們會同時進入50個市場，
第二個經驗：為了更好地服務使用者社區， 要敢於冒險。 2011年7月， 一間通過愛彼迎租出去的房子被房客洗劫， 這件事在美國掀起了巨大的媒體風暴。 由於沒有保險公司願意合作， 愛彼迎決定自己提供5萬美元的房主保險計畫， 戈爾登說， 這個決定看起來很簡單， 但“做得太少的風險要遠大於做太多的風險”。
房主保險計畫實施後， 這次輿論危機也得以化解， 重新在用戶社區中建立起了信任， 平臺上掛牌出租的房主數量的增速也比以往任何時候都要快。 戈爾登說：“在必要的情況下， 要願意為你的用戶冒一些看似極端的風險，
第三個經驗：競爭對手出現時， 要以比自己想像中的速度更快的速度奔跑。 2012年早期的愛彼迎正在拓寬市場時， 歐洲出現了一個山寨版的愛彼迎。 歐洲是最熱門的旅行目的地之一， 所以愛彼迎不能再按自己的時間表發展了， 他們發起一場閃電戰， 迅速在歐洲推出服務。 戈爾登認為， 當競爭對手追趕你的時候， 你要瘋狂地奔跑， 因為平臺型創業公司面臨的通常都是贏家通吃的市場， 如果在歐洲市場輸給了競爭對手， 可能永遠也奪不回來了。
第四個經驗：面對極端案例時， 要知道自己的臨界點在哪裡。 對早期的愛彼迎來說， 需要人工郵件低效處理的房屋預定取消工作就是極端案例，
第五個經驗：當火炬已經點燃，不要停下來，要持續專注於優化用戶體驗。進入正常發展軌道後，愛彼迎開始把注意力轉移到研究“用戶是如何使用我們的產品的以及我們在哪些方面能做得更好”。
他們挖掘和分析負面預定體驗方面的資料後發現，租房用戶最糟糕的體驗就是發出預定申請時得不到房主的及時回應。於是愛彼迎大力推廣了備用的“即時預定”（Instant Book）服務模式，這個服務允許租客無需等待房主同意，預定後可以根據時間直接入住。在房主方面，愛彼迎從安全和改善戶主體驗兩個層面，讓他們意識到“即時預定”功能的好處。最後愛彼迎整體預定轉化率提高了60%以上。在戈爾登看來，一項功能不只是開發出來就夠了，需要去理解使用者在心理和實際操作方面存在的需求，從而讓功能發揮它最大的價值。
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”第五個經驗：當火炬已經點燃，不要停下來，要持續專注於優化用戶體驗。進入正常發展軌道後，愛彼迎開始把注意力轉移到研究“用戶是如何使用我們的產品的以及我們在哪些方面能做得更好”。
他們挖掘和分析負面預定體驗方面的資料後發現，租房用戶最糟糕的體驗就是發出預定申請時得不到房主的及時回應。於是愛彼迎大力推廣了備用的“即時預定”（Instant Book）服務模式，這個服務允許租客無需等待房主同意，預定後可以根據時間直接入住。在房主方面，愛彼迎從安全和改善戶主體驗兩個層面，讓他們意識到“即時預定”功能的好處。最後愛彼迎整體預定轉化率提高了60%以上。在戈爾登看來，一項功能不只是開發出來就夠了，需要去理解使用者在心理和實際操作方面存在的需求，從而讓功能發揮它最大的價值。
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