戰略定位只是找到金礦的具體位置， 品牌緊緊圍繞定位挖出金礦的動作才決定成敗， 定位落地的每個環節都有功虧一簣的風險。
*本文由新零售老闆內參特約專家作者王超撰文， 轉載請聯繫授權
一、聰明的品牌收割品類
任何品類從弱到強必歷經混亂和茫然， 尚揚行銷把這個階段稱之為“品類涵養期”。 有戰略眼光的企業在此階段韜光養晦， 逮準時機導入品類收割戰略， 用定位戰略在消費者心智中建立品類價值的判斷標準， 把定位貫穿落地到行銷的每個環節， 可對競爭對手形成毀滅性的打擊， 建立領導品牌的地位。
在此舉個美的收割熱泵熱水器市場份額的例子：
在中國， 熱泵熱水器有近二十年的暗黑史， 高峰時期近千廠商參與競爭， 誰都想成為空氣泵熱水器的領導品牌。 各大廠商開展了安全性、穩定性、效率高等品類價值教育， 始終沒撕開市場。 後來又在品類市場價值未被扶正的條件下開始了紛亂複雜的材料戰、品質戰和價格戰， 誰都沒有給出令消費者腰包一顫的突破口， 始終被燃氣、電熱、天陽能壓制著增長潛能。
2008年， 美的一改常態導入了“美的空氣能熱水器， 一度電泡溫泉”的品類化競爭戰略，
料酒品類的市場現狀與熱泵熱水器爆發前的現狀何其相似！
烹飪用酒在全國具有廣泛的需求， 但專用料酒的概念尚未普遍建立， 導致品類認知模糊混亂， 消費對烹飪酒的選擇隨意， 料酒品牌選擇隨意， 品牌消費黏合度低！
二、品類環境和老恒和品牌診斷
2015年7月， 尚揚受老恒和之邀為其品牌做全域性的診斷、戰略梳理及重新規劃， 推動老恒和在調味品市場建立持久競爭優勢的戰略進程。 經過數月的摸底調查， 對老恒和品牌所處環境作出了以下研判：
1、品類爆發的黎明， 料酒在廚房地位逐漸上升
隨著消費能力的飆升， 料酒品類正從廚房邊緣化的地位， 走向除食用油、醬油、醋、雞精之後的“第五大必須”品類。 短短幾年時間， 整個料酒市場總量從不足百億飆升到300億之巨體量， 蛋糕夠大才有切割的價值和意義。 料酒品類在廚房地位的改善， 意味著整個料酒產業未來會保持較高幅度的增長。
2、行業集中度低， 競爭亂局出機會
料酒在國內擁有上千年歷史， 江浙滬地區是國內“料酒”的始發地，但在全國範圍形成有影響力的“烹飪專用酒”不過幾十年歷史，南北地區的認知、使用標準、選擇標準存在巨大的差異。
料酒品類剛度過了啟蒙期，朝著爆發期的方向發展。
2008年—2013年料酒在零售管道的年複合增長率達到23%，這個以往在調味品行業不怎麼受熱捧的“雞肋”產業逐漸熱鬧起來，而消費者對料酒處於強需求、弱認知、有品類無品牌選擇的茫然狀態，整個行業處於品類爆發前的“戰國時期”。
相比食用油、醬油、醋等成熟品類，料酒行業的市場集中度要低得多，以銷量來看，CR5不足5%，海天、廚邦、恒順、王致和、老才臣等品牌佔據競爭的第一陣列，傳統黃酒生產企業，如古越龍山、金楓酒業等無數黃酒釀造企業推出高中低檔料酒瓜分第二第三陣列。料酒行業一邊野蠻生長一邊市場集中度低，行業競爭格局未定。
但亂世出雄才，品類競爭熱度越高越容易出現體量巨大的“收割型”品牌。
3、消費者認知混亂，急需專家品牌引領
競爭越多，消費者對品類的關注度和需求量越是上升，絕大多數人對料酒的品類認知相當混亂。
首先對品類使用價值模糊，都知道燒葷腥菜的時候需要放料酒，但又說不清楚什麼是“料酒”的選擇標準，說明顧客對料酒的品類價值界定模糊。北方地區用低度白酒、燒菜，江浙地區用花雕和黃酒，廣東地區則使用米酒。不僅使用時機模糊，基本是有什麼酒就用什麼酒來燒菜，料酒被嚴重“泛化”。說明消費者對料酒品類的使用標準、使用方法和使用時機模糊，對料酒缺乏清晰客觀的判斷標準。
可以看到老恒和料酒品類破局性發展的週邊條件基本形成，一個品類的萌發、生長到蓬勃發展會歷經漫長的自然生長階段，企業需注意週邊的環境的變化，在品類發展的不同時期結合自身實力開展行銷工作，時機法則是很多企業所忽視的戰略黑洞。
4、老恒和企業有能力扛起領導品牌的大旗
技術實力：以釀造料酒、黃酒為基礎，形成高價值的手工釀造產品群。老恒和一直被江浙地區消費者視為“真正料酒”的典範品牌，同樣生產黃酒的古越龍山、會稽山則被視為“正宗黃酒”品牌，江浙地區消費者的心智中對老恒和有著清晰的品類區分。
品牌軟實力：老恒和起源于清朝咸豐年間，2010年被國家商務部認定為“中華老字型大小”。
產能實力：具有料酒、醬油、食醋、腐乳等四大產品線，其中料酒作為主力產品占銷售總規模大半以上，在同類產品中銷量領先，在所有料酒產業競爭中基本形成“小獨角獸”的雛形。
市場推廣實力：截止到2016年，老恒和已構建覆蓋全國的經銷商體系，產品的管道架構完成，基本能滿足規模性增長的條件。
資金實力：2014年老恒和在香港上市，品牌發力有了一定的資金保證。
三、老恒和競爭破局的一把利劍
前有追兵後有堵截，摸清了週邊環境、企業資源和品類發展規則，尚揚為老恒和拿出兩大破局策略：
1、重新聚焦，找准競爭的突破口
品牌依附品類而存在，只有成為品類代表，品牌才真正具備持久競爭優勢，縱觀海天、李錦記、太太樂等品牌無不在某一領域成為了絕對王者，除極少幾個巨頭在90年代品牌空白期建立品牌之外，恒順、李錦記等品牌都避開巨頭的強項，通過錯位發展其他細分品類才實現彎道超車。因此，避實擊虛因敵制勝就顯得尤為重要。
海天、廚邦、恒順等企業均涉足料酒品類，但品牌在價值打造上，多以“美味”為主，造成強烈的價值趨同性，從長遠看也弱化了品牌競爭力，這為老恒和構建獨特的品牌價值留下了機會。
料酒作為調味品中的小品類被各大調味品巨頭視為補充性產品，品類競爭程度低，大眾心智認知中，料酒品類代表性品牌尚未形成。
基於競爭現狀及老恒和自身資源，尚揚認為老恒和第一階段的品牌戰略目標是啟動料酒品類化戰略，目標設定“成為料酒品類代表品牌”，結束顧客對料酒品類的使用標準、價值標準的模糊性和對品牌選擇的隨意性。
2、建立品類價值判斷標準，引發消費者站隊
品類初認知期，品牌是什麼不重要，重要的是在消費者心智中構建清晰的品類價值認知，才是先導品牌的首要任務！
在上面我們談到消費者對料酒品類的認知尚處於混亂時期。尚揚認為，老恒和需率先建立真正料酒的標準，搶佔品類制高點，提高消費者的對料酒品類關注及辨別能力，引發消費者站隊，是通向專家品牌的唯一路徑。
例如：
金味麥片通過建立“好麥片，7成浮上面”的標準，建立了沖調麥片代表品牌地位。
樂百氏純淨水“27層淨化”的純淨水標準，在當時純淨水的競爭環境中，建立了樂百氏的強勢品牌。
廚邦醬油“曬足180天”為曬制醬油樹立了標準，成功實現品牌側翼戰。
料酒品類化面臨的最大問題是：泛料酒層面的烹飪用酒具有廣泛的需求及認知，但專用料酒的概念尚未普遍建立，導致品類認知模糊混亂，品類消費隨意，品類消費黏合度低！建立標準是品類混戰時期先導品牌最能為自己贏得市場號召力的戰略性動作之一。
顧客的認知混亂、辨別能力低下，才給啤酒、白酒、劣質黃酒、香精勾兌的“偽料酒們”留下了足夠的生存空間，在品類未被市場真正接納之前，惡性競爭下低劣的產品如同散落在料酒市場的一顆顆老鼠屎，擾亂和阻礙了料酒產業的良性發展。
在此背景下，2015年尚揚為老恒和料酒導入了“真正料酒”的品類戰略，引導消費者建立“燒菜專門用酒”的正確認知。在心智建立判斷真假料酒的判斷標準，對低劣黃酒、香精勾兌等“偽料酒”進行毀滅性剿滅。一方面幫助老恒和在野蠻競爭環境中獲取大的市場份額，一方面希望老恒和品牌肩負起整個品類的良性發展的擔子，視品類發展為己任！
四、執行戰略，七個要避免的問題
2016年-2018年是老恒和料酒的品類戰略導入期，尚揚為老恒和制定了影響心智的行銷說辭：
提出“不是帶個酒字就可以拿來燒菜，老恒和料酒，真正料酒，燒菜才香”的品類化競爭戰略。在消費者心智中建立真正料酒的判斷標準，引發消費者對自身使用泛料酒的思考，達成消費行為從“泛料酒向老恒和料酒”的置換。
但是比較遺憾，老恒和的很多戰術動作，似乎和“真正料酒”的戰略，方向不太一致。2017年尚揚反觀老恒和料酒在之後的行銷動作中，出現了七個要注意的問題。
第一個問題：競爭不能失焦
尚揚服務六個核桃從零到百億的十年裡，見證了核桃乳從啟蒙期到領導品牌的全過程，在每一階段都能碰到各種錯綜複雜的競爭對手，我們用不同的競爭策略化解了近百場血雨腥的競爭戰爭。尚揚深知老恒和在品類發展期重新定位後準確界定競爭對手的重要性，絕不能找錯對手，上錯戰場！必須對每一類競爭的性質都分析清楚，否則戰略落地就無從下手。為此我們為老恒和在不同時期畫了競爭的三個圈：
首先，第一階段競爭：已經推出料酒產品的品牌。
對於老恒和來說，不需要像六個核桃一樣再投入資源教育品類價值。在料酒的“戰國時代”尚揚制定“真正料酒”戰略的用意，是幫助顧客建立真正料酒判斷的標準後，讓顧客對非老恒和的“假料酒們”產生強烈的排他動念。對於導入戰略後的老恒和來說，其他已經推出料酒品牌的市場份額，就是老恒和在第一競爭階段的“主要生意來源”。
其次，第二階段競爭：白酒、啤酒、米酒等非烹飪用酒。
這一類競爭的存在，是國內歷史、地緣差異緣由造成的亂局。尚揚為老恒和制定的真正料酒戰略，一方面能有效解除品類內的其他競爭品牌，一方面培養顧客使用真正的“廚房烹飪用酒”的習慣，解除以白酒為代表的非料酒們的競爭。
最後，第三階段競爭：同類品牌的直接競爭。
“真正料酒”的競爭戰略會招致各大同類競爭品牌的瘋狂圍剿，料酒品類未形成領導品牌格局之前，尚揚在老恒和料酒成為領導品牌之前必須做好的競爭拆解的應對方案。直接競爭威脅往往會在決出勝負的時期對老恒和品牌形成極大的干擾。當然該競爭戰略是基於老恒和品牌順利度過了混戰期，成為領先品牌的條件下預設的。
“真正料酒”品類戰略針對的是其他料酒品牌，戰略定位後的第一顆子彈應該瞄準料酒行業內的其他競爭對手！在品類混戰時期，老恒和應該全力以赴針對競爭品牌制定相應的戰略戰術動作！在消費者心智中建立“老恒和=真正料酒”的優勢認知，提高消費者的辨別能力，引發消費者站隊。第一階段的競爭目標是收割其他料酒品牌的市場份額，這是老恒和成為料酒領導品牌的基礎條件。
第二個問題：要建立真正料酒的核心品項
品牌成為品類代名詞的第一步，需導入消費者對真正料酒品類可識別可記憶的視覺符號，成為屬於老恒和品牌的視覺資產，完善包裝及終端陳列，提升終端靜銷力。六個核桃藍白色瘦長型易開罐、可口可樂紅色小蠻腰等代表品項為品類化進程立下了汗馬功勞。為此，老恒和需跳出一般料酒視覺形態的產品包裝，重新設計能傳遞定位的新包裝和新產品。
一個獨特的包裝，一個主視覺元素，一款明星產品是品類戰略導入不可跨越的基礎工作。老恒和沒有重視這個動作。
消費者接受和感知品類的價值，第一感官來自品牌塑造品類品項的不同。通俗的講，老恒和料酒的瓶型依然採用行業通用的四方玻璃瓶，擺上超市貨架與競爭品牌產品沒有多大區分。其次在所有的傳播中，沒有突出明星產品而採取了“打群架”模式推出了多款產品，這對選擇已過剩的顧客來說無疑增加了他們的選擇難度。
第三個問題：代言人的精准選擇
葛優形象獨特親民有內涵，所塑造的藝術人物大都具有很濃厚的生活氣息，喜愛他的人能同時覆蓋老、中、青人年群體。藝術地位及形象氣質是老恒和代言人的不二人選！遺憾的是老恒和選擇了謝霆鋒為品牌形象代言人，走入了品牌時尚化的歧途。
尚揚認為謝霆鋒代言可能未必是最佳選擇：
在此尚揚不得不提醒一下：高勢能品牌走時尚化路線是為了在消費者心中刷存在感，活化品牌形象拉近距離，低勢能品牌根基都沒站穩的情況下，時尚化戰略難以對競爭品牌實現圍剿，除了燒錢燒的好看點之外，對提高銷量、提高市場佔有率的幫助不大。
第四個問題：推廣活動要制定出能讓顧客參與鑒別的方法
真正料酒的品類定位光用口號喊出來是不夠的。烏江榨菜在榨菜行業內第一個建立了三清、三洗、三醃、三榨的品類標準，除了廣告傳播之外，品牌線上上線下開展了大量“教消費者辨別烏江榨菜和普通榨菜”區別的落地活動，尚揚也為六個核桃做了大量的從傳播到管道的品類價值教育活動。
既然我們拋出了真正料酒的話題，品牌不主動扛起“打假”的大旗，顧客憑什麼相信你？他們為什麼相信你是真正料酒？只有觸發消費者的主動鑒別、相互傳達，市場才能產生真正的推動力，這個推動力不是來自品牌，而是來自顧客本身。
第五個問題：傳播不能違背了焦點法則
尚揚為老恒和料酒建立品類化戰略的目的是説明其結束“料酒市場的戰國時期”，老恒和的市場份額增長的唯一來源是其他競爭品牌，只有在消費者心智中建立了普通料酒和老恒和料酒的有效區隔，市場增長的來源才能形成。
所以，老恒和料酒的傳播焦點只有一個：真正料酒。所有的廣告、促銷活動、行銷說辭都應該圍繞這個核心展開。品牌榮譽、水源、用料的考究、工藝、歷史等只是“真正料酒”的陪襯說辭。反觀近期老恒和近期的廣告片不僅失焦，還有本末倒置的偏離。
在老恒和已推廣的行銷說辭中，老恒和的歷史、水源、工藝成了傳播的重心，這與尚揚提出的傳播“真正料酒”為重點的方向相異。在這個《中華老字型大小》隨處可見的時代，歷史、工藝、水源地、榮譽很難贏得顧客的關心，更無法達到建立“真正料酒”品類的目的。近期尚揚也獲知該推廣動作並沒有為老恒和的銷量有所貢獻。反觀廚邦醬油在品類初認知期，動作精准有力。
廚邦醬油當年同樣身處強手如林的環境，2014年投放了“廚邦醬油天然鮮，曬足180天”的廣告，整個推廣動作乾淨俐落準確有力，在海天的眼皮底下撕開了市場，成功建立並引領了“天然鮮醬油”品類，引得海天慌忙用“海天醬油，不止曬足180天”來狙擊。
在尚揚行銷看來：在全國範圍掀起“料酒打假”的浪潮，才是老恒和在品類初認知期最應該完成的戰略動作。
第六個問題：傳播如同燒開水
隨著老恒和全國市場的拓進，尚揚建議老恒和料酒品類概念及價值宣導要進行傳播陣地的升級，即在央視進行高空廣告或者節目冠名等軟性植入，佔領傳播制高點，影響全國。
在戰略導入期，老恒和扛起“真正料酒”的大旗就須從傳播的至高點，短時期內投入資源搶佔顧客心智資源。這個過程就像燒開水，在水溫70度之前是沒有任何聲響的，傳播火力不夠就難以引發顧客對料酒品類的關注，一個沒有關注度的新品類幾乎不可能重新建立市場秩序。
從老恒和新品類戰略時期的傳播時間和頻率來看，顯然沒有達到預期計畫。這對達到引領料酒品類的目標形成了極大的障礙。
第七個問題：經營應聚焦，而非發動多線戰爭。
企業在成為行業領導品牌之前，最容易犯的、也是最不應該犯的錯誤之一：品牌在品類中，還未取得絕對競爭優勢之前就迫不及待的進入了不該進入的領域。
今年獲悉，老恒和分別針對醬油、醋、黃酒市場推出了新品，企圖在這些領域獲得一些資源。為此，尚揚不得不對提出忠告：
老恒和在沒有成為料酒強勢品牌之前，需採用兵力原則盡可能的收縮戰線，從已經找准的“真正料酒”這個突破口形成兵力上的相對優勢。老恒和品牌影響力、企業財力遠遠沒有達到能瓜分已有強勢品牌的其他品類市場，醬油、醋、黃酒都是老恒和不能觸碰的硬骨頭，從強勢品牌嘴中分的一杯羹可能性幾乎為零。
尚揚建議：全力以赴搶佔料酒競爭對手的市場份額，才是當下最要緊的戰略目標！
結 語
尚揚認為，品類的競爭戰略可分為啟蒙期戰略、生存期戰略、發展期戰略、領先期戰略和穩定期戰略，各階段戰略目標不一樣，對應所採取的策略也有所不同。
外部瞭解品類發展趨勢、競爭品牌動作和消費者認知現狀，從內需瞭解企業資源和運營內力。不是所有企業制定行銷戰略僅找到定位即可，真正能讓企業送上良性發展軌道的戰略，是能指導企業在正確的時機做合適的事情，以保持外力和內力良性驅動的協調性。戰略藥力甚微不能解除病灶，藥力過猛則危及性命,定位後的每個動作都不能偏航。
通過老恒和兩年執行觀察，形勢依然嚴峻！當前的戰略要點，應該回歸到品類戰略導入期肩負起“真正料酒”品類教育和區隔。只有真正建立起了“真正料酒”的品牌區隔，老恒和才算是真正在調味品行業有了一席之地。
尚揚作為10年輔導六個核桃成就200億單品的品類戰略諮詢機構，有幸幫老恒和企業制定出能幫助其實現跨越式發展的品類突圍方案，我們深知其中的重量和意義。制定戰略的目的是讓企業資源配置能更高效的利用，在穩定現有銷量的基礎上對競爭品牌的市場份額形成圍剿收割。定位只是第一步，把定位落地貫穿到各個環節才是關鍵。
引用本文的開篇第一句話：戰略定位只是找到金礦的具體位置，圍繞定位的品類化關鍵動作不出差錯，緊緊圍繞定位挖出金礦的動作才決定成敗。
老恒和料酒，實現品類領導品牌的路，還有很長一段路要走！
料酒品類剛度過了啟蒙期，朝著爆發期的方向發展。
2008年—2013年料酒在零售管道的年複合增長率達到23%，這個以往在調味品行業不怎麼受熱捧的“雞肋”產業逐漸熱鬧起來，而消費者對料酒處於強需求、弱認知、有品類無品牌選擇的茫然狀態，整個行業處於品類爆發前的“戰國時期”。
相比食用油、醬油、醋等成熟品類，料酒行業的市場集中度要低得多，以銷量來看，CR5不足5%，海天、廚邦、恒順、王致和、老才臣等品牌佔據競爭的第一陣列，傳統黃酒生產企業，如古越龍山、金楓酒業等無數黃酒釀造企業推出高中低檔料酒瓜分第二第三陣列。料酒行業一邊野蠻生長一邊市場集中度低，行業競爭格局未定。
但亂世出雄才，品類競爭熱度越高越容易出現體量巨大的“收割型”品牌。
3、消費者認知混亂，急需專家品牌引領
競爭越多，消費者對品類的關注度和需求量越是上升，絕大多數人對料酒的品類認知相當混亂。
首先對品類使用價值模糊，都知道燒葷腥菜的時候需要放料酒，但又說不清楚什麼是“料酒”的選擇標準，說明顧客對料酒的品類價值界定模糊。北方地區用低度白酒、燒菜，江浙地區用花雕和黃酒，廣東地區則使用米酒。不僅使用時機模糊，基本是有什麼酒就用什麼酒來燒菜，料酒被嚴重“泛化”。說明消費者對料酒品類的使用標準、使用方法和使用時機模糊，對料酒缺乏清晰客觀的判斷標準。
可以看到老恒和料酒品類破局性發展的週邊條件基本形成，一個品類的萌發、生長到蓬勃發展會歷經漫長的自然生長階段，企業需注意週邊的環境的變化，在品類發展的不同時期結合自身實力開展行銷工作，時機法則是很多企業所忽視的戰略黑洞。
4、老恒和企業有能力扛起領導品牌的大旗
技術實力：以釀造料酒、黃酒為基礎，形成高價值的手工釀造產品群。老恒和一直被江浙地區消費者視為“真正料酒”的典範品牌，同樣生產黃酒的古越龍山、會稽山則被視為“正宗黃酒”品牌，江浙地區消費者的心智中對老恒和有著清晰的品類區分。
品牌軟實力：老恒和起源于清朝咸豐年間，2010年被國家商務部認定為“中華老字型大小”。
產能實力：具有料酒、醬油、食醋、腐乳等四大產品線，其中料酒作為主力產品占銷售總規模大半以上，在同類產品中銷量領先，在所有料酒產業競爭中基本形成“小獨角獸”的雛形。
市場推廣實力：截止到2016年，老恒和已構建覆蓋全國的經銷商體系，產品的管道架構完成，基本能滿足規模性增長的條件。
資金實力：2014年老恒和在香港上市，品牌發力有了一定的資金保證。
三、老恒和競爭破局的一把利劍
前有追兵後有堵截，摸清了週邊環境、企業資源和品類發展規則，尚揚為老恒和拿出兩大破局策略：
1、重新聚焦，找准競爭的突破口
品牌依附品類而存在，只有成為品類代表，品牌才真正具備持久競爭優勢，縱觀海天、李錦記、太太樂等品牌無不在某一領域成為了絕對王者，除極少幾個巨頭在90年代品牌空白期建立品牌之外，恒順、李錦記等品牌都避開巨頭的強項，通過錯位發展其他細分品類才實現彎道超車。因此，避實擊虛因敵制勝就顯得尤為重要。
海天、廚邦、恒順等企業均涉足料酒品類，但品牌在價值打造上，多以“美味”為主，造成強烈的價值趨同性，從長遠看也弱化了品牌競爭力，這為老恒和構建獨特的品牌價值留下了機會。
料酒作為調味品中的小品類被各大調味品巨頭視為補充性產品，品類競爭程度低，大眾心智認知中，料酒品類代表性品牌尚未形成。
基於競爭現狀及老恒和自身資源，尚揚認為老恒和第一階段的品牌戰略目標是啟動料酒品類化戰略，目標設定“成為料酒品類代表品牌”，結束顧客對料酒品類的使用標準、價值標準的模糊性和對品牌選擇的隨意性。
2、建立品類價值判斷標準，引發消費者站隊
品類初認知期，品牌是什麼不重要，重要的是在消費者心智中構建清晰的品類價值認知，才是先導品牌的首要任務！
在上面我們談到消費者對料酒品類的認知尚處於混亂時期。尚揚認為，老恒和需率先建立真正料酒的標準，搶佔品類制高點，提高消費者的對料酒品類關注及辨別能力，引發消費者站隊，是通向專家品牌的唯一路徑。
例如：
金味麥片通過建立“好麥片，7成浮上面”的標準，建立了沖調麥片代表品牌地位。
樂百氏純淨水“27層淨化”的純淨水標準，在當時純淨水的競爭環境中，建立了樂百氏的強勢品牌。
廚邦醬油“曬足180天”為曬制醬油樹立了標準，成功實現品牌側翼戰。
料酒品類化面臨的最大問題是：泛料酒層面的烹飪用酒具有廣泛的需求及認知，但專用料酒的概念尚未普遍建立，導致品類認知模糊混亂，品類消費隨意，品類消費黏合度低！建立標準是品類混戰時期先導品牌最能為自己贏得市場號召力的戰略性動作之一。
顧客的認知混亂、辨別能力低下，才給啤酒、白酒、劣質黃酒、香精勾兌的“偽料酒們”留下了足夠的生存空間，在品類未被市場真正接納之前，惡性競爭下低劣的產品如同散落在料酒市場的一顆顆老鼠屎，擾亂和阻礙了料酒產業的良性發展。
在此背景下，2015年尚揚為老恒和料酒導入了“真正料酒”的品類戰略，引導消費者建立“燒菜專門用酒”的正確認知。在心智建立判斷真假料酒的判斷標準，對低劣黃酒、香精勾兌等“偽料酒”進行毀滅性剿滅。一方面幫助老恒和在野蠻競爭環境中獲取大的市場份額，一方面希望老恒和品牌肩負起整個品類的良性發展的擔子，視品類發展為己任！
四、執行戰略，七個要避免的問題
2016年-2018年是老恒和料酒的品類戰略導入期，尚揚為老恒和制定了影響心智的行銷說辭：
提出“不是帶個酒字就可以拿來燒菜，老恒和料酒，真正料酒，燒菜才香”的品類化競爭戰略。在消費者心智中建立真正料酒的判斷標準，引發消費者對自身使用泛料酒的思考，達成消費行為從“泛料酒向老恒和料酒”的置換。
但是比較遺憾，老恒和的很多戰術動作，似乎和“真正料酒”的戰略，方向不太一致。2017年尚揚反觀老恒和料酒在之後的行銷動作中，出現了七個要注意的問題。
第一個問題：競爭不能失焦
尚揚服務六個核桃從零到百億的十年裡，見證了核桃乳從啟蒙期到領導品牌的全過程，在每一階段都能碰到各種錯綜複雜的競爭對手，我們用不同的競爭策略化解了近百場血雨腥的競爭戰爭。尚揚深知老恒和在品類發展期重新定位後準確界定競爭對手的重要性，絕不能找錯對手，上錯戰場！必須對每一類競爭的性質都分析清楚，否則戰略落地就無從下手。為此我們為老恒和在不同時期畫了競爭的三個圈：
首先，第一階段競爭：已經推出料酒產品的品牌。
對於老恒和來說，不需要像六個核桃一樣再投入資源教育品類價值。在料酒的“戰國時代”尚揚制定“真正料酒”戰略的用意，是幫助顧客建立真正料酒判斷的標準後，讓顧客對非老恒和的“假料酒們”產生強烈的排他動念。對於導入戰略後的老恒和來說，其他已經推出料酒品牌的市場份額，就是老恒和在第一競爭階段的“主要生意來源”。
其次，第二階段競爭：白酒、啤酒、米酒等非烹飪用酒。
這一類競爭的存在，是國內歷史、地緣差異緣由造成的亂局。尚揚為老恒和制定的真正料酒戰略，一方面能有效解除品類內的其他競爭品牌，一方面培養顧客使用真正的“廚房烹飪用酒”的習慣，解除以白酒為代表的非料酒們的競爭。
最後，第三階段競爭：同類品牌的直接競爭。
“真正料酒”的競爭戰略會招致各大同類競爭品牌的瘋狂圍剿，料酒品類未形成領導品牌格局之前，尚揚在老恒和料酒成為領導品牌之前必須做好的競爭拆解的應對方案。直接競爭威脅往往會在決出勝負的時期對老恒和品牌形成極大的干擾。當然該競爭戰略是基於老恒和品牌順利度過了混戰期，成為領先品牌的條件下預設的。
“真正料酒”品類戰略針對的是其他料酒品牌，戰略定位後的第一顆子彈應該瞄準料酒行業內的其他競爭對手！在品類混戰時期，老恒和應該全力以赴針對競爭品牌制定相應的戰略戰術動作！在消費者心智中建立“老恒和=真正料酒”的優勢認知，提高消費者的辨別能力，引發消費者站隊。第一階段的競爭目標是收割其他料酒品牌的市場份額，這是老恒和成為料酒領導品牌的基礎條件。
第二個問題：要建立真正料酒的核心品項
品牌成為品類代名詞的第一步，需導入消費者對真正料酒品類可識別可記憶的視覺符號，成為屬於老恒和品牌的視覺資產，完善包裝及終端陳列，提升終端靜銷力。六個核桃藍白色瘦長型易開罐、可口可樂紅色小蠻腰等代表品項為品類化進程立下了汗馬功勞。為此，老恒和需跳出一般料酒視覺形態的產品包裝，重新設計能傳遞定位的新包裝和新產品。
一個獨特的包裝，一個主視覺元素，一款明星產品是品類戰略導入不可跨越的基礎工作。老恒和沒有重視這個動作。
消費者接受和感知品類的價值，第一感官來自品牌塑造品類品項的不同。通俗的講，老恒和料酒的瓶型依然採用行業通用的四方玻璃瓶，擺上超市貨架與競爭品牌產品沒有多大區分。其次在所有的傳播中，沒有突出明星產品而採取了“打群架”模式推出了多款產品，這對選擇已過剩的顧客來說無疑增加了他們的選擇難度。
第三個問題：代言人的精准選擇
葛優形象獨特親民有內涵，所塑造的藝術人物大都具有很濃厚的生活氣息，喜愛他的人能同時覆蓋老、中、青人年群體。藝術地位及形象氣質是老恒和代言人的不二人選！遺憾的是老恒和選擇了謝霆鋒為品牌形象代言人，走入了品牌時尚化的歧途。
尚揚認為謝霆鋒代言可能未必是最佳選擇：
在此尚揚不得不提醒一下：高勢能品牌走時尚化路線是為了在消費者心中刷存在感，活化品牌形象拉近距離，低勢能品牌根基都沒站穩的情況下，時尚化戰略難以對競爭品牌實現圍剿，除了燒錢燒的好看點之外，對提高銷量、提高市場佔有率的幫助不大。
第四個問題：推廣活動要制定出能讓顧客參與鑒別的方法
真正料酒的品類定位光用口號喊出來是不夠的。烏江榨菜在榨菜行業內第一個建立了三清、三洗、三醃、三榨的品類標準，除了廣告傳播之外，品牌線上上線下開展了大量“教消費者辨別烏江榨菜和普通榨菜”區別的落地活動，尚揚也為六個核桃做了大量的從傳播到管道的品類價值教育活動。
既然我們拋出了真正料酒的話題，品牌不主動扛起“打假”的大旗，顧客憑什麼相信你？他們為什麼相信你是真正料酒？只有觸發消費者的主動鑒別、相互傳達，市場才能產生真正的推動力，這個推動力不是來自品牌，而是來自顧客本身。
第五個問題：傳播不能違背了焦點法則
尚揚為老恒和料酒建立品類化戰略的目的是説明其結束“料酒市場的戰國時期”，老恒和的市場份額增長的唯一來源是其他競爭品牌，只有在消費者心智中建立了普通料酒和老恒和料酒的有效區隔，市場增長的來源才能形成。
所以，老恒和料酒的傳播焦點只有一個：真正料酒。所有的廣告、促銷活動、行銷說辭都應該圍繞這個核心展開。品牌榮譽、水源、用料的考究、工藝、歷史等只是“真正料酒”的陪襯說辭。反觀近期老恒和近期的廣告片不僅失焦，還有本末倒置的偏離。
在老恒和已推廣的行銷說辭中，老恒和的歷史、水源、工藝成了傳播的重心，這與尚揚提出的傳播“真正料酒”為重點的方向相異。在這個《中華老字型大小》隨處可見的時代，歷史、工藝、水源地、榮譽很難贏得顧客的關心，更無法達到建立“真正料酒”品類的目的。近期尚揚也獲知該推廣動作並沒有為老恒和的銷量有所貢獻。反觀廚邦醬油在品類初認知期，動作精准有力。
廚邦醬油當年同樣身處強手如林的環境，2014年投放了“廚邦醬油天然鮮，曬足180天”的廣告，整個推廣動作乾淨俐落準確有力，在海天的眼皮底下撕開了市場，成功建立並引領了“天然鮮醬油”品類，引得海天慌忙用“海天醬油，不止曬足180天”來狙擊。
在尚揚行銷看來：在全國範圍掀起“料酒打假”的浪潮，才是老恒和在品類初認知期最應該完成的戰略動作。
第六個問題：傳播如同燒開水
隨著老恒和全國市場的拓進，尚揚建議老恒和料酒品類概念及價值宣導要進行傳播陣地的升級，即在央視進行高空廣告或者節目冠名等軟性植入，佔領傳播制高點，影響全國。
在戰略導入期，老恒和扛起“真正料酒”的大旗就須從傳播的至高點，短時期內投入資源搶佔顧客心智資源。這個過程就像燒開水，在水溫70度之前是沒有任何聲響的，傳播火力不夠就難以引發顧客對料酒品類的關注，一個沒有關注度的新品類幾乎不可能重新建立市場秩序。
從老恒和新品類戰略時期的傳播時間和頻率來看，顯然沒有達到預期計畫。這對達到引領料酒品類的目標形成了極大的障礙。
第七個問題：經營應聚焦，而非發動多線戰爭。
企業在成為行業領導品牌之前，最容易犯的、也是最不應該犯的錯誤之一：品牌在品類中，還未取得絕對競爭優勢之前就迫不及待的進入了不該進入的領域。
今年獲悉，老恒和分別針對醬油、醋、黃酒市場推出了新品，企圖在這些領域獲得一些資源。為此，尚揚不得不對提出忠告：
老恒和在沒有成為料酒強勢品牌之前，需採用兵力原則盡可能的收縮戰線，從已經找准的“真正料酒”這個突破口形成兵力上的相對優勢。老恒和品牌影響力、企業財力遠遠沒有達到能瓜分已有強勢品牌的其他品類市場，醬油、醋、黃酒都是老恒和不能觸碰的硬骨頭，從強勢品牌嘴中分的一杯羹可能性幾乎為零。
尚揚建議：全力以赴搶佔料酒競爭對手的市場份額，才是當下最要緊的戰略目標！
結 語
尚揚認為，品類的競爭戰略可分為啟蒙期戰略、生存期戰略、發展期戰略、領先期戰略和穩定期戰略，各階段戰略目標不一樣，對應所採取的策略也有所不同。
外部瞭解品類發展趨勢、競爭品牌動作和消費者認知現狀，從內需瞭解企業資源和運營內力。不是所有企業制定行銷戰略僅找到定位即可，真正能讓企業送上良性發展軌道的戰略，是能指導企業在正確的時機做合適的事情，以保持外力和內力良性驅動的協調性。戰略藥力甚微不能解除病灶，藥力過猛則危及性命,定位後的每個動作都不能偏航。
通過老恒和兩年執行觀察，形勢依然嚴峻！當前的戰略要點，應該回歸到品類戰略導入期肩負起“真正料酒”品類教育和區隔。只有真正建立起了“真正料酒”的品牌區隔，老恒和才算是真正在調味品行業有了一席之地。
尚揚作為10年輔導六個核桃成就200億單品的品類戰略諮詢機構，有幸幫老恒和企業制定出能幫助其實現跨越式發展的品類突圍方案，我們深知其中的重量和意義。制定戰略的目的是讓企業資源配置能更高效的利用，在穩定現有銷量的基礎上對競爭品牌的市場份額形成圍剿收割。定位只是第一步，把定位落地貫穿到各個環節才是關鍵。
引用本文的開篇第一句話：戰略定位只是找到金礦的具體位置，圍繞定位的品類化關鍵動作不出差錯，緊緊圍繞定位挖出金礦的動作才決定成敗。
老恒和料酒，實現品類領導品牌的路，還有很長一段路要走！