深度｜Zara之後，下一波正在迎頭趕上的品牌什麼樣？
本文作者：Lauren Sherman
時裝產業的新玩家們，通過校準品牌在審美層面的定位，
美國三藩市——Jessica Lee進入服裝業的方式很老派。她在Gap Inc.著名的零售管理計畫 “零售哈佛”中接受過培訓，隨即在Gap的電商部門從事戰略和業務發展工作。
但是，當Jessica離開Gap在2014年推出直接面向消費者的品牌Modern Citizen時，她並沒有採取美國那套龐大的戰略體系。相反，她關注了Gap的對手：西班牙快時尚領導者Zara。
為了保持低價的同時品質達到標準水準，Jessica與中國工廠在淡季期間製造產品。除此之外，她還與周轉迅速的供應商合作，做全年採購。Jessica的目標是看齊Zara的價格，但在使用感上超越它。她說：“性價比是新品牌試圖在這個細分市場中競爭的關鍵因素。
“Zara提供了驚人的產品，但不考慮消費者的情緒，只極端地考慮實用價值。”Jessica補充到，自創立起她便一手打理著Modern Citizen，品牌營收將在下一年邁向百萬量級。
但Modern Citizen只是對標Zara和H&M的幾家初創企業之一。“對這些初創企業而言最好的事是，他們不用染上那些在服裝業裡根深蒂固的懷習慣，
雖然年輕的消費者可能會依賴像Zara和H&M這樣的快時尚巨頭，來填滿自己衣櫃的大部分空間。
類似於Modern Citizen，三藩市和上海的初創品牌Genuine People，找准了一個清晰的審美落點，
但是Avimor堅持認為，Genuine People因其“亞洲基因”而不同。他說：“我們在中國，並選擇把品牌與亞洲風格相結合。基於此我們去打造品牌的粉絲群。我沒有發現有誰實際上是H&M的粉絲。”Genuine People稱過去一年內淨收入增長了223%，未來12個月的銷售額增加將超過兩倍。
定制是另一種創業公司贏得年輕消費者的方式。年輕人大批擁抱快時尚，但心裡越來越期望他們選擇的產品能夠反映個人喜好。根據青年行銷研究公司YPulse的2017年3月報告，超過45％的13-34歲的人曾經購買了個性化產品，而85％的品牌提供定制服務這一選擇。 （Z世代對於選擇產品屬性，如設計和顏色時很自然，但千禧一代更傾向于根據自身喜好的同時聽取相關建議。）
位於洛杉磯的品牌Fame and Partners致力於“反快時尚”，意思是按照製作複雜性，在七到十個工作日內發送接單定制的產品。首席執行官Nyree Corby此前曾從事風險投資，借此發現了服裝業中的許多痛點，他表示：“隨著時尚的發展，一些文化就是一次性的。 真正令我感到震驚的是，市場潛在的問題：缺乏科技動力。”
定制化承諾了更加合體貼身，從而可以獲得更高的價格及更少的退換。這種基於需求的商業模式也意味著減少庫存（這對品牌的現金流很重要）和供需之間更一致。儘管Fame and Partners拒絕透露其目前的消化率，但品牌表示自從2014年推出以來，每年銷售額都以四倍的速率增長。
但也許年輕初創公司與世界快時尚巨頭之間最大的區別，在於能否在品牌周邊建立屬於自己的社群。洛杉磯品牌Anine Bing就是一個例子。品牌創始人和創意總監是其產品的靈感源頭，同時也是一位擁有超過40萬粉絲的模特和網路KOL。Bing在五月份告訴BoF：“我很早就入駐了Instagram，很快就發現這是一種銷售方式。我推出了一個網路商店，自己在Instagram和博客上發穿衣搭配。”五年後，Anine Bing入駐超過250家零售商，開出八間品牌直營店和電商網站。
Thorbeck說：“你可以通過建立社群來區分你自己。 部落或多個部落群，然後就可以創造一種聯結”。在某些方面，像Anine Bing這樣的品牌是Nasty Gal的後來者。Nasty Gal曾設法圍繞品牌建立一個獨特的社群，直到品牌決策出現失誤，迫使它在2016年11月提交破產保護。（英國快時尚的領導者Boohoo今年早些時候收購了該品牌的智慧財產權，並于5月重新推出）。
但無論戰略如何，提供穩定的品質仍然至關重要——許多創業公司就是在這上面栽了跟頭。Genuine People在早期，費盡力氣要保持一致的尺寸和版型。創立時品牌提供2000個SKU，展示出它和多個供應商合作的能力。但是很快就遇到了麻煩。
Avimor解釋說：“我們很快就意識到，供應商太多，無法像我們預想的那樣監控品質。 那時我們還是一個小團隊，能夠直接與客戶互動，收集他們的回饋意見，並在幾個月內根據美國的基準調整尺寸和製造方面的策略，借此來反向縮減供應商名單，直至找到符合我們新標準的那一批。”他補充說，“如果不是早遇到這些挑戰，我們現在可能還沒找到自己的定位。”
但除了挑戰之外，明顯能看到許多零售中堅分子——低效率的那些——難以倖免於快時尚最開始帶來的擾亂，讓很多新玩家有了短時間內迅速成長的機會。 “你可以通過產品來區分自己，通過建立社群來區分您自己。有多種方式推進。”Thorbeck認為，“創業公司永遠都說不準。”
今日討論
你認為，快時尚最有力的競爭品牌是怎樣的？
“今日討論”是BoF時裝商業評論新開闢的討論欄目，歡迎與我們分享您的看法、建議和觀點，我們將在每個月為最佳討論參與者寄出精心準備的禮品。
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他說：“我們在中國，並選擇把品牌與亞洲風格相結合。基於此我們去打造品牌的粉絲群。我沒有發現有誰實際上是H&M的粉絲。”Genuine People稱過去一年內淨收入增長了223%，未來12個月的銷售額增加將超過兩倍。定制是另一種創業公司贏得年輕消費者的方式。年輕人大批擁抱快時尚，但心裡越來越期望他們選擇的產品能夠反映個人喜好。根據青年行銷研究公司YPulse的2017年3月報告，超過45％的13-34歲的人曾經購買了個性化產品，而85％的品牌提供定制服務這一選擇。 （Z世代對於選擇產品屬性，如設計和顏色時很自然，但千禧一代更傾向于根據自身喜好的同時聽取相關建議。）
位於洛杉磯的品牌Fame and Partners致力於“反快時尚”，意思是按照製作複雜性，在七到十個工作日內發送接單定制的產品。首席執行官Nyree Corby此前曾從事風險投資，借此發現了服裝業中的許多痛點，他表示：“隨著時尚的發展，一些文化就是一次性的。 真正令我感到震驚的是，市場潛在的問題：缺乏科技動力。”
定制化承諾了更加合體貼身，從而可以獲得更高的價格及更少的退換。這種基於需求的商業模式也意味著減少庫存（這對品牌的現金流很重要）和供需之間更一致。儘管Fame and Partners拒絕透露其目前的消化率，但品牌表示自從2014年推出以來，每年銷售額都以四倍的速率增長。
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Thorbeck說：“你可以通過建立社群來區分你自己。 部落或多個部落群，然後就可以創造一種聯結”。在某些方面，像Anine Bing這樣的品牌是Nasty Gal的後來者。Nasty Gal曾設法圍繞品牌建立一個獨特的社群，直到品牌決策出現失誤，迫使它在2016年11月提交破產保護。（英國快時尚的領導者Boohoo今年早些時候收購了該品牌的智慧財產權，並于5月重新推出）。
但無論戰略如何，提供穩定的品質仍然至關重要——許多創業公司就是在這上面栽了跟頭。Genuine People在早期，費盡力氣要保持一致的尺寸和版型。創立時品牌提供2000個SKU，展示出它和多個供應商合作的能力。但是很快就遇到了麻煩。
Avimor解釋說：“我們很快就意識到，供應商太多，無法像我們預想的那樣監控品質。 那時我們還是一個小團隊，能夠直接與客戶互動，收集他們的回饋意見，並在幾個月內根據美國的基準調整尺寸和製造方面的策略，借此來反向縮減供應商名單，直至找到符合我們新標準的那一批。”他補充說，“如果不是早遇到這些挑戰，我們現在可能還沒找到自己的定位。”
但除了挑戰之外，明顯能看到許多零售中堅分子——低效率的那些——難以倖免於快時尚最開始帶來的擾亂，讓很多新玩家有了短時間內迅速成長的機會。 “你可以通過產品來區分自己，通過建立社群來區分您自己。有多種方式推進。”Thorbeck認為，“創業公司永遠都說不準。”
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