互聯網出海進入下半場，如何對抗矽谷的紙老虎｜每週5講
每週5講是尋找中國創客推出的精品分享小課堂，
移動互聯網出海，是當下泛互聯網出海的主力，不同于工具出海或流量出海，泛娛樂項目出海核心任務在於理解用戶、摸清用戶秉性，這不是一蹴而就的，需要花時間突破文化壁壘。
今天第1講，我們先來聊聊互聯網出海的下半場有多嚴峻，國內出海者又該如何對抗矽谷的紙老虎們。
本文作者張泰倫，Nemo Ventures 尼莫創投合夥人，准互聯網出海創業者。
2017年以來，互聯網出海行業的創業者和投資人朋友們對出海的前景方向產生了大量討論。作為一名專注投出海的VC和準備下海做出海美國專案的准創業者，萌叔自己也和大家一樣，對出海這個事以後怎麼玩充滿了期待。
移動互聯網出海，是當下泛互聯網出海的主力，也是本文討論物件。表像為海外應用商店榜單上出現大量國產app，
問題來了：
互聯網出海下半場主流是什麼？
萌叔：泛娛樂項目為主。
互聯網出海創業過氣了嗎？
萌叔：出海創業者成績斐然，後勁十足，最終會取得大成功。
靠Copy from China能速推全球嗎？
萌叔：不能，會南橘北枳、水土不服。
出海創業者會被中外大小廠碾壓嗎？
萌叔：他們要麼是紙老虎要麼有局限性，出海創業者是mobile產業先進生產力代表，有更大決心和自由度。
市場新機會在哪裡？
萌叔：用戶群體長尾化、族群化、階層化，形成新需求。
出海下半場為什麼是持久戰？
萌叔：下半場主流是泛娛樂項目，要花時間深入洞察用戶和當地語系化，以出海創業者實力完全能實現。
如何在持久戰中成功？
萌叔：理解用戶、天花板高、有亮點、有壁壘。
I. 互聯網出海進入下半場，泛娛樂項目成為主流
可以說2017年之前互聯網出海處於“上半場”階段，表像是粗放式發展和“純空軍作戰”。本質是出海是先易後難的，先從不涉及海外文化屬性的專案開始，先從不影響中外巨頭利益的局部市場切入。隨著BAT、頭條等大廠持續在海外發力，移動生態的變化（Facebook和Google的政策），
泛娛樂出海成為主流，主要是兩個原因：
內因：泛娛樂是近年中國互聯網創業的主流，如快手、映客、鬥魚、頭條等，存在經驗和產能溢出效應。一方面這些公司自身在探索海外市場，另一方面他們充當黃埔軍校的角色，部分員工離職後做出海創業。
外因：海外用戶和中國用戶一樣，都閑得蛋疼。新興用戶市場蛋疼表現在每天花四五個小時刷Facebook、Youtube（由於不發達，線下沒啥可玩的），發達國家用戶蛋疼表現在花大量時間線下social、泡吧、talking nonsense上（線下消費和娛樂太發達）。面向前者專案的重點是利用自己特色替代掉Facebook，就像頭條一樣，幫助用戶更爽地killing time；面向後者專案的重點是“截胡”他們線上下場景中生成的內容（萌叔去的一家club，五六十人，平均每分鐘都有內容產生，手機拍的，產生內容的頻率較高），替代掉現有的發佈管道，如Instagram。
泛娛樂項目出海的幾個痛點：
頭條類：今日頭條在中國的興起背後有特定的環境和時代特點，如早期無內容版權成本、踩到mobile人口紅利上、早期獲客成本低、年輕人不愛看電視等替代品、對競品有“田忌賽馬”效應、現在廣告價格賣得較高。而這些支撐因素，在海外並非完全具備，新興市場eCPM低，發達國家版權和獲客成本高、替代品也更有實力。即便出海的頭條類專案能成功，也不會是對今日頭條簡單地照貓畫虎，得有接地氣的新玩法。
音視頻類/視頻社區類：泛平臺（如Youtube）的視窗期已經過去，場景和調性是成功的必要條件。貼近具體使用場景能構建壁壘，而培養調性（價值觀）能佔據用戶心智。不過調性也是雙刃劍，如果調性比較“低齡化（幼稚）”，很可能用戶上大學後就不用了，這反而會限制自身發展。所以選擇調性時還要考慮天花板因素。
直播（打賞模式）類：中國直播行業很可能是成人娛樂行業的替代品，由於後者被打擊，人們又很需求，所以給替代品很大機會。這種問題在海外（除了阿語市場）不太存在，因為沒有對成人娛樂業那麼多限制。另外打賞模式和一百多年前的大戲園子很像，土豪砸錢給屌絲看，圖的是虛榮心，但這種心理訴求海外用戶有多強不好說。聽說有的直播項目流水主要來自海外華人群體，而非當地人用戶，這就會影響項目的天花板。
陌生人視頻交友類：直播版Tinder，常能遇到暴露狂，如何管理是個問題。另外使用成本比圖片的要高，需要打扮裝束。就像Slots，Dating app在海外是成熟行業，想做出顯著差異很難，恐怕Tinder就是天花板。此外門檻不高，競爭同質化。
不同於工具出海或流量出海，泛娛樂項目出海核心任務在於理解用戶、摸清用戶秉性，這不是一蹴而就的，需要花時間突破文化壁壘。
有的朋友認為出海和o2o、VR等項目一樣，也是一陣風，已然“過氣”了，或是認為出海只是互聯網業的“邊角料”不入主流。另有朋友認為只要複製中國的獨角獸模式出去，必然成功，尤其是在落後於中國的新興市場，能“降維攻擊”。這兩種觀點，萌叔認為是片面的、缺乏透徹鑽研的，前者低估了出海的大背景和必然性、低估了久經沙場創業者的能力，後者沒能準確識別和正視具體挑戰。
II. 時間是出海創業者最好的朋友—駁“過氣論”
過氣論者認為出海和其他領域創業是完全相同的，是創業者跟風、投資人紮堆的結果，是偶然的、不可持續的，是互聯網行業中不起眼的小波瀾。這觀點萌叔覺得過於片面：
1.互聯網出海是中國互聯網產業轉型和產能分流的必然結果。隨著14、15年國內移動互聯網市場結構的固化，流量基本都彙集在BAT等寡頭手中，各大廠產品的滲透率達到了史上最高，留給新產品的流量/空隙過小。這使得整個創業社群必須調整方向，有的轉向潛力巨大的農村和三四五線城市，在中國城鄉二元結構的背景下誕生了快手此類項目；有的和實業深度結合，產生了找鋼網此類專案；有的鑽進細分市場，如年輕人新型社交，如狼人殺；還有的走向海外市場、服務海外使用者，即互聯網出海。可見出海是互聯網創業四大新方向之一，並非無關輕重的小卒。
2.互聯網出海成績斐然。在任何創業領域都有創業者跟風投資人紮堆的現象，但這並不能掩蓋出海創業的成績和潛力。上市公司如獵豹移動、昆侖萬維、遊族網路、天神互動等，都是互聯網出海的標杆企業，新興項目如COK、WISH、Musical.ly、Anker等，也顯示了相當的潛力。少有別的“風口”能像互聯網出海一樣成績顯著。另外，每個創業方向都有自己獨特的規律，絕不能用簡單“風口”這個似是而非、含混不清的詞掩蓋。
3. 互聯網出海創業者水準提升。從2016年以來，萌叔累計看了數百個出海的項目，感覺平均下來團隊水準比上半場有提升。那麼優秀的團隊長啥樣呢？
目標明確：在專案初始階段，就經過理性思考，定位做出海，而不是誤打誤撞或反復調整的結果。這說明團隊思路很清楚，在啟動之前就認真思考過，基於理性選擇出海。這種團隊更願意追求長期戰略目標。
根正苗紅：在本次創業之前，團隊就已經在從事出海業務，早已對出海有較多的實踐和認知。這次選擇創業，為的是最大化自己的價值、更自由發揮自己的能力。
混血團隊：不少團隊意識到要想更快地當地語系化，就一定要和外國小夥伴合作，而不是自己拍腦袋、閉門造車。這是個必然趨勢，任何有志於搞泛娛樂的出海團隊中都應該有來自目的地國家的成員。
4. 中國互聯網出海，是互聯網的“外部性”特質與產業產能輸出的共同結果。前者是不會消失的客觀規律，後者是中國一帶一路的大趨勢、是全球化的大趨勢。所以時間是出海的朋友。並且，中國發達的創投行業提供的充足資金供給、經過千錘百煉的創業者資源、豐富多樣的商業模式和產品創新，都是出海創業企業的優勢。
可見，過氣論這種片面而膽怯的論調不可取。
III. 南橘北枳—駁“Copy論”
Copy論者認為只要把在中國驗證過的產品複製出去就萬事ok，尤其喜歡往落後一點的新興市場複製，認為這樣能“降維攻擊”，能很快成功。這觀點萌叔覺得過於主觀：
1. 歷史證明，單純地複製模式並不能保證成功。在中國互聯網發展早期，雅虎、微軟、Amazon等互聯網巨頭都有在中國發展業務，但無一不是被更接地氣、更貼近中國用戶的中國創業企業打敗。
2. 海外市場相當長尾，這既是找空隙的機會，又是挑戰，沒有一個國家和中國情況完全一致。Copy論者有意無意地忽視中國對標項目成功的支撐因素是否在海外具備這一問題，因此Copy from China的專案總會遇到各種水土不服的情況。對直播專案而言，海外使用者是否接受打賞模式，是否和中國使用者具有一樣的心理訴求，該國是否和中國一樣禁止成人行業；對頭條類項目而言，能否像國內頭條一樣規避內容版權成本，能否一樣地低成本獲客，是否和國內一樣缺乏有力的替代品，是否能把廣告賣個好價錢；此類問題，不勝枚舉。不少Copy論者都是當初沒選好方向，但又路徑依賴，所以不得不為過去辯護，但這只會耽誤自己的時間，誤導新創業者。
3. 去新興市場能“降維攻擊”嗎？這裡有兩個問題，首先要看新興市場能否產生合理的經濟回報。最簡單的判斷方法是看COK這類遊戲能否從該國賺到錢。創業者不要被大公司的戰略誤導，比如東南亞，對阿裡的意義和對創業者的意義完全不同。巨頭要的是佈局、十年後的增長機會、講給資本市場的新故事，而創業者熬不了那麼久。即便新興市場能產生一定回報，也要看別的地方是否有更高回報。
第二個問題是如何看待“降維攻擊”，簡單地說就是我的某優勢能使你的力量無效化，從而形成不對稱優勢，本身不是個新鮮概念。 “降維”是針對敵我關係而言的，但很多出海的專案並沒有狹義的同質競品，核心任務不是競爭而是服務使用者，過於強調競爭反而可能是有意無意忽視自己不懂用戶的事實；並且由於中外國情差異，有的類型產品在中國有優勢，但到了不同背景、文化的市場裡反而弱勢，水土不服，南橘北枳；此外還容易導致讓人傲慢的錯覺，覺得中國國力比他們強，自然app也會受歡迎，這就和當初美國互聯網大廠在中國失利的情形相似了。
可見，Copy論這種主觀而傲慢的論調不可取。
那麼為什麼互聯網出海下半場是持久戰呢？為什麼大成功屬於中國互聯網創業者，而非BAT或美國大廠呢？我們可以從外因和內因兩方面來分析，前者如市場參與者的變化、產業方向的變化，後者如用戶的變化、創業者群體的變化。
IV. 大小紙老虎無法阻攔中國互聯網出海創業者
出海下半場參與者明顯增多
互聯網出海上半場，從08/09年開始，參與者有：
穀歌、蘋果、Facebook、Youtube等巨頭：控制了應用、廣告和內容分發管道，同時自己也為使用者提供平臺型服務，如搜索、社交。
中國互聯網出海創業者：數量不多，規模不大；產業方向以安卓工具、遊戲、流量廣告為主。
互聯網出海下半場，從2016年下半年開始，參與者有：
·
矽谷大廠：谷歌，對安卓系統的改進和完善，以及手機廠商的覺醒、智慧手機的互聯網化，使安卓工具之路越走越窄。蘋果，“從硬到軟”的策略給一些基礎服務類app帶來影響，如IM、支付。Facebook收購的Instagram日益成為年輕人不可或缺的app，並且他在Whatsapp等產品中加入Story的特性也有效促進用戶增長。
歐美互聯網創業企業（小廠）：Snapchat作為新興企業的代表，依靠閱後即焚和Story的特性贏得了歐美年輕人的青睞，然而也存在著“壁壘”不足的問題，在Facebook也採用Story特性後增長明顯放緩。其他項目，如House Party、Monkey、Marco Polo等，類似Snap，也是依靠單個特性獲得traction，但也存在壁壘低、天花板低的問題。
BAT等中國大廠：以阿裡為代表，積極拓展海外工具、流量、電商和支付市場，以東南亞和印度為重點；騰訊也在積極拓展東南亞的音樂和遊戲市場；今日頭條等大廠在大陸獲得寡頭地位後，都在積極出海。
中國互聯網出海創業者：數量增多，在某些具體方向上形成同質化；企業規模有增加；創業方向逐步轉為音視頻、直播、社交等泛娛樂項目。
可見下半場的市場參與者明顯增多，局勢複雜。那麼出海創業者能否繼續發展並取得大成功呢？還是生存空間受擠壓越來越小呢？下面將逐一比較各種參與者。
矽谷大廠是紙老虎—中國互聯網出海創業者 VS 矽谷大廠
ta大我小：Facebook這種巨型公司，中國創業者與其差了幾個量級，沒人會傻到直接競爭、正面對抗，但並不意味著在局部的、細分的市場沒有階段性視窗期。Snap之前把FB打了個措手不及，奪走了大量美國年輕用戶，證明了這一點。
ta後進我先進：矽谷大廠是紙老虎。矽谷大廠是紙老虎。矽谷大廠是紙老虎。
1.單兵作戰能力差異大：如果單純地比較員工數、資金數、使用者數、產品數，那麼只能得出片面的結論。但如果我們考量單兵作戰能力，就會發現至少是一頂三的效果，以工程師為例，中國7x12，美國5x8，而中國人力成本相對矽谷低，所以平均算下來，同樣的錢在中國能買到三倍于矽谷的工程師能力。
2.企業家能力差異大：假設把小紮與Tony放在同一環境裡，很可能小紮連渣都不剩了。為什麼萌叔認為企業家能力有明顯差異呢？首先是出身差異，以小紮和Evan為代表的創始人都是大學即創業；中國創業者一般是先工作再創業，有歷練過程，經驗閱歷、心態成熟、商業思維更敏銳。
第二是競爭環境的差異，歐洲人和日本人不去和矽谷競爭，印度人更不會，他們是去打工、討更好的生活，所以在移動互聯網產業上，矽谷的大廠小廠是溫室裡的小花朵。疾風知勁草，在中國熔爐般創業環境裡歷練出的founder，在同等條件下，勢必比矽谷本地founder更有經驗和狼性。
第三是社會背景的差異，通過創業實現屌絲逆襲是多數從業者的心態；而歐美較成熟的保障體系、較寬鬆的生活氛圍，導致其背水一戰的決心不如中國創業者。
第四是心態差異，矽谷大廠普遍已經上市，早已從“無產者”變成“有產者”， “高大上”起來；而出海創業者是鐵了心“搞事情”，光腳的不怕穿鞋的，更有可能“掀翻桌子”、出奇制勝。
3. 商業化水準差異大：Facebook至今仍主要靠廣告賺錢，如果這種事發生在中國，簡直是天大的笑話，絕不會支撐起騰訊一般的收入和市值。即便中美的分發體系、運營商背景有很大不同，也足以說明矽谷大廠的“一根筋”。萌叔曾多次考察歐美互聯網公司，和中國層出不窮的商業創新相比，其普遍商業思維很弱。
那麼為什麼大家對矽谷大廠心存恐懼呢？
1. 根本原因在於中國在二戰中太慘，受蹂☆禁☆躪最深，雖然也反擊，但扔原子彈的不是中國、坦克開進柏林的也不是中國。雖然名義上是戰勝國，但未能樹立強大的民族自信。自近代以來要麼挨打要麼韜光養晦，何來民族自信？（不過辯證地看，可能盲目驕傲危害更大）
2. 誤認為矽谷在PC互聯網時代的優勢延續至今，殊不知中國移動互聯網領先美國三年。由於資本助推和創業者前赴後繼，中國移動互聯網產業已經領先全球。
3. 對未知文化和社會的恐懼，對語言能力的自卑，這是出海任何市場都面臨的共性問題，不過在中國創業者強大的適應力面前，這都不是事。
ta本土我外來：對創業者挑戰在於理解用戶的門檻較高；挑戰不在於和競品競爭，因為早期項目不會因競爭而掛掉。實踐證明，出海創業者有能力在歐美打開局面，遊戲如COK、應用如Musical.ly、商品如Anker，前提是產品好+做好當地語系化。對於面向新興市場的項目，受競爭因素影響較小，但仍面臨理解用戶的挑戰以及變現的挑戰。
雖然矽谷大廠體量碩大，但對靈活敏捷的創業者並不形成直接威脅，是紙老虎，不足懼。
矽谷小廠是小紙老虎—中國互聯網出海創業者 VS 矽谷創業者
這裡說的矽谷創業者，泛指歐美移動互聯網創業者，因多在矽谷，故統稱之。近期新項目主要有House Party、Monkey、MarcoPolo等。
Ta弱我強：這幾個項目，凸顯矽谷創業者的局限性，僅靠產品特性就成功的時代已經過去，Facebook對Snap的抄襲和打擊充分證明了這一點。
下面具體懟一懟。
House Party，主要解決美國中學生放學回家後仍想和朋友保持聯絡的問題，這確是個痛點，而且操作很順暢。然而應用場景太窄，大學生沒這個問題，工作的人也沒有，他解決的是僅僅中學生有的問題，導致天花板太低。且毫無壁壘，對大廠而言，多人視頻群聊本身沒有技術困難，說抄就抄，他抄，你死。
Monkey幫使用者隨機找人視頻聊天，乍一聽有新意，用起來虐心。萌叔用了幾十次，只有兩次遇到妹子，95%遇到的是漢子，萌叔誤以為這是基友交友app嘞。
更慘的是，由於是即時視頻，沒法控制，遇到暴露狂是不可避免的。此外毫無壁壘，年輕人好奇用一下，滿足下刺激和獵奇的心理，然並卵。Marco Polo是視頻版朋友圈，滿足用戶展示自己的需求，產品過於單薄且毫無壁壘，在Instagram和Snap夾擊下恐無還手之力。
這三個項目說明什麼？由於在本土創業，矽谷創業者能發現不少niche，但項目無壁壘且天花板低，說明在專案戰略規劃、頂層設計上有很大缺陷，從側面說明創業的專業性和水準的不足，不像中國創業者一樣經歷過系統性歷練。一個新兵，一個老兵，高下自見。
ta本土我外來：如分析矽谷大廠時所言，本地創業者的優勢在於更瞭解本地用戶的需求。這確是中國創業者的挑戰，這也是互聯網出海下半場無法速勝的核心原因。瞭解和洞察用戶不是一蹴而就的，是由表及裡，從現象到本質的，就像剝洋蔥皮一樣。這需要創業者真正和使用者混在一起，而不是躲在螢幕後面看analytics或在異國走馬觀花。聽起來困難，但並非過分要求，作為准創業者，萌叔在籌畫自己項目時就親身實踐這個原則，說實話還是挺爽的… 且實踐證明了中國創業者確有能力做出符合不同文化屬性的產品，如Musical.ly在歐美中學生中就很受歡迎，又如快手在中國三四五線地區和農村大受歡迎（由於城鄉二元經濟和社會，和一線城市的知乎用戶群相比，快手用戶的價值觀差異很大，也和海外用戶差不多了）。
ta後勁小我後勁大：中國發達的創投行業，給互聯網出海創業提供有力的支援：充沛的投資供給，豐富的創業經驗和知識，大量互聯網從業者和工程師，最重要的是輸送大量訓練有素的創業者。隨著時間推移，中國出海創業累計的優勢會越來越大，時間是我們最好的朋友。
可見，雖然矽谷創業者佔據地利，能更容易地發現用戶需求，但一旦中國出海創業者下定決心去貼身瞭解用戶，以出海人掌握的方法論和戰鬥力，必能成功。且Musical.ly和快手的成功說明中國互聯網創業者有能力服務不同文化屬性的使用者。理解使用者需要時間和磨練，這是互聯網出海下半場不能速勝的根本原因，但產業支撐要素供給充分，時間是我們最好的朋友。
避其鋒芒，海闊天空—中國互聯網出海創業者 VS 國內大廠
ta大我小：國內大廠更有可能給出海創業者形成直接壓力。第一，都是中國人，出海的潛意識接近，都喜歡紮堆印度東南亞。以阿裡為例，其射程覆蓋整個印度和東南亞，主攻電商和支付，這兩個方向的創業專案除非有收購價值，早晚會被碾壓；同理如騰訊在東南亞的音樂和遊戲佈局。在這種情形下，創業者理性的選擇是規避鋒芒，避免和BAT“撞衫”。
ta副業我主業：今日頭條、快手、新美大等新一批大公司的崛起，證明大廠並非在所有陣線上都是無懈可擊的，在薄弱的側翼以及新機會面前，是有可能“田忌賽馬”的。第一，大廠的主力戰線在國內，命根子在國內，海外的輸贏無傷大雅，但如果國內失利就完蛋了；而出海創業者是all in海外市場，命根子在海外，對二者而言出海的意義和決心不同。
第二，大廠的海外部門往往有KPI壓力，不得不追求短期績效，這會妨礙其識別和追求更有價值的遠大目標；而創業像西天取經，要的是長遠的戰略性成果，對二者而言出海的目標不同。
第三，大廠的海外部門受限於公司整體框架，在人力、預算、行動策略上常不能自由發揮；而創業公司靈活機敏，船小好調頭，對二者而言出海的自主性不同。
第四，大廠的一個部門負責人的綜合能力，很可能比不上能“從0到1”的創業者，對二者而言出海的操盤手不同。所以在大廠的側翼或鞭長莫及之處，創業者相對安全。
雖然國內大廠實力強，但其出海的方向局限在東南亞和印度為主，創業者沒必要和其死磕。如果目光長遠，更應避免和其他出海企業紮堆，通常中國人紮堆做什麼就意味著門檻太低會被做濫。另如果創業者有實力且不在大廠主攻方向上，則不用太擔心競爭問題。
以上分析了市場格局變化給出海下半場帶來的外部影響，歐美公司的紙老虎本質和中國大廠出海行動的局限性意味著中國互聯網出海創業者面前並沒有什麼不可戰勝的攔路虎。外因通過內因起作用，決定創業成敗的，還是用戶和創業者這兩個核心要素。隨著移動互聯網滲透率提高和使用習慣變化，海外用戶加強了長尾特點。
上面這篇文章，分析了市場格局變化給出海下半場帶來的外部影響。
決定創業成敗的，還是用戶和創業者這兩個核心要素。
明天，尋找中國創客（ID：xjbmaker）繼續第2講，從發達市場和新興市場分別闡釋出海下半場的戰爭。
泛娛樂出海成為主流，主要是兩個原因：
內因：泛娛樂是近年中國互聯網創業的主流，如快手、映客、鬥魚、頭條等，存在經驗和產能溢出效應。一方面這些公司自身在探索海外市場，另一方面他們充當黃埔軍校的角色，部分員工離職後做出海創業。
外因：海外用戶和中國用戶一樣，都閑得蛋疼。新興用戶市場蛋疼表現在每天花四五個小時刷Facebook、Youtube（由於不發達，線下沒啥可玩的），發達國家用戶蛋疼表現在花大量時間線下social、泡吧、talking nonsense上（線下消費和娛樂太發達）。面向前者專案的重點是利用自己特色替代掉Facebook，就像頭條一樣，幫助用戶更爽地killing time；面向後者專案的重點是“截胡”他們線上下場景中生成的內容（萌叔去的一家club，五六十人，平均每分鐘都有內容產生，手機拍的，產生內容的頻率較高），替代掉現有的發佈管道，如Instagram。
泛娛樂項目出海的幾個痛點：
頭條類：今日頭條在中國的興起背後有特定的環境和時代特點，如早期無內容版權成本、踩到mobile人口紅利上、早期獲客成本低、年輕人不愛看電視等替代品、對競品有“田忌賽馬”效應、現在廣告價格賣得較高。而這些支撐因素，在海外並非完全具備，新興市場eCPM低，發達國家版權和獲客成本高、替代品也更有實力。即便出海的頭條類專案能成功，也不會是對今日頭條簡單地照貓畫虎，得有接地氣的新玩法。
音視頻類/視頻社區類：泛平臺（如Youtube）的視窗期已經過去，場景和調性是成功的必要條件。貼近具體使用場景能構建壁壘，而培養調性（價值觀）能佔據用戶心智。不過調性也是雙刃劍，如果調性比較“低齡化（幼稚）”，很可能用戶上大學後就不用了，這反而會限制自身發展。所以選擇調性時還要考慮天花板因素。
直播（打賞模式）類：中國直播行業很可能是成人娛樂行業的替代品，由於後者被打擊，人們又很需求，所以給替代品很大機會。這種問題在海外（除了阿語市場）不太存在，因為沒有對成人娛樂業那麼多限制。另外打賞模式和一百多年前的大戲園子很像，土豪砸錢給屌絲看，圖的是虛榮心，但這種心理訴求海外用戶有多強不好說。聽說有的直播項目流水主要來自海外華人群體，而非當地人用戶，這就會影響項目的天花板。
陌生人視頻交友類：直播版Tinder，常能遇到暴露狂，如何管理是個問題。另外使用成本比圖片的要高，需要打扮裝束。就像Slots，Dating app在海外是成熟行業，想做出顯著差異很難，恐怕Tinder就是天花板。此外門檻不高，競爭同質化。
不同於工具出海或流量出海，泛娛樂項目出海核心任務在於理解用戶、摸清用戶秉性，這不是一蹴而就的，需要花時間突破文化壁壘。
有的朋友認為出海和o2o、VR等項目一樣，也是一陣風，已然“過氣”了，或是認為出海只是互聯網業的“邊角料”不入主流。另有朋友認為只要複製中國的獨角獸模式出去，必然成功，尤其是在落後於中國的新興市場，能“降維攻擊”。這兩種觀點，萌叔認為是片面的、缺乏透徹鑽研的，前者低估了出海的大背景和必然性、低估了久經沙場創業者的能力，後者沒能準確識別和正視具體挑戰。
II. 時間是出海創業者最好的朋友—駁“過氣論”
過氣論者認為出海和其他領域創業是完全相同的，是創業者跟風、投資人紮堆的結果，是偶然的、不可持續的，是互聯網行業中不起眼的小波瀾。這觀點萌叔覺得過於片面：
1.互聯網出海是中國互聯網產業轉型和產能分流的必然結果。隨著14、15年國內移動互聯網市場結構的固化，流量基本都彙集在BAT等寡頭手中，各大廠產品的滲透率達到了史上最高，留給新產品的流量/空隙過小。這使得整個創業社群必須調整方向，有的轉向潛力巨大的農村和三四五線城市，在中國城鄉二元結構的背景下誕生了快手此類項目；有的和實業深度結合，產生了找鋼網此類專案；有的鑽進細分市場，如年輕人新型社交，如狼人殺；還有的走向海外市場、服務海外使用者，即互聯網出海。可見出海是互聯網創業四大新方向之一，並非無關輕重的小卒。
2.互聯網出海成績斐然。在任何創業領域都有創業者跟風投資人紮堆的現象，但這並不能掩蓋出海創業的成績和潛力。上市公司如獵豹移動、昆侖萬維、遊族網路、天神互動等，都是互聯網出海的標杆企業，新興項目如COK、WISH、Musical.ly、Anker等，也顯示了相當的潛力。少有別的“風口”能像互聯網出海一樣成績顯著。另外，每個創業方向都有自己獨特的規律，絕不能用簡單“風口”這個似是而非、含混不清的詞掩蓋。
3. 互聯網出海創業者水準提升。從2016年以來，萌叔累計看了數百個出海的項目，感覺平均下來團隊水準比上半場有提升。那麼優秀的團隊長啥樣呢？
目標明確：在專案初始階段，就經過理性思考，定位做出海，而不是誤打誤撞或反復調整的結果。這說明團隊思路很清楚，在啟動之前就認真思考過，基於理性選擇出海。這種團隊更願意追求長期戰略目標。
根正苗紅：在本次創業之前，團隊就已經在從事出海業務，早已對出海有較多的實踐和認知。這次選擇創業，為的是最大化自己的價值、更自由發揮自己的能力。
混血團隊：不少團隊意識到要想更快地當地語系化，就一定要和外國小夥伴合作，而不是自己拍腦袋、閉門造車。這是個必然趨勢，任何有志於搞泛娛樂的出海團隊中都應該有來自目的地國家的成員。
4. 中國互聯網出海，是互聯網的“外部性”特質與產業產能輸出的共同結果。前者是不會消失的客觀規律，後者是中國一帶一路的大趨勢、是全球化的大趨勢。所以時間是出海的朋友。並且，中國發達的創投行業提供的充足資金供給、經過千錘百煉的創業者資源、豐富多樣的商業模式和產品創新，都是出海創業企業的優勢。
可見，過氣論這種片面而膽怯的論調不可取。
III. 南橘北枳—駁“Copy論”
Copy論者認為只要把在中國驗證過的產品複製出去就萬事ok，尤其喜歡往落後一點的新興市場複製，認為這樣能“降維攻擊”，能很快成功。這觀點萌叔覺得過於主觀：
1. 歷史證明，單純地複製模式並不能保證成功。在中國互聯網發展早期，雅虎、微軟、Amazon等互聯網巨頭都有在中國發展業務，但無一不是被更接地氣、更貼近中國用戶的中國創業企業打敗。
2. 海外市場相當長尾，這既是找空隙的機會，又是挑戰，沒有一個國家和中國情況完全一致。Copy論者有意無意地忽視中國對標項目成功的支撐因素是否在海外具備這一問題，因此Copy from China的專案總會遇到各種水土不服的情況。對直播專案而言，海外使用者是否接受打賞模式，是否和中國使用者具有一樣的心理訴求，該國是否和中國一樣禁止成人行業；對頭條類項目而言，能否像國內頭條一樣規避內容版權成本，能否一樣地低成本獲客，是否和國內一樣缺乏有力的替代品，是否能把廣告賣個好價錢；此類問題，不勝枚舉。不少Copy論者都是當初沒選好方向，但又路徑依賴，所以不得不為過去辯護，但這只會耽誤自己的時間，誤導新創業者。
3. 去新興市場能“降維攻擊”嗎？這裡有兩個問題，首先要看新興市場能否產生合理的經濟回報。最簡單的判斷方法是看COK這類遊戲能否從該國賺到錢。創業者不要被大公司的戰略誤導，比如東南亞，對阿裡的意義和對創業者的意義完全不同。巨頭要的是佈局、十年後的增長機會、講給資本市場的新故事，而創業者熬不了那麼久。即便新興市場能產生一定回報，也要看別的地方是否有更高回報。
第二個問題是如何看待“降維攻擊”，簡單地說就是我的某優勢能使你的力量無效化，從而形成不對稱優勢，本身不是個新鮮概念。 “降維”是針對敵我關係而言的，但很多出海的專案並沒有狹義的同質競品，核心任務不是競爭而是服務使用者，過於強調競爭反而可能是有意無意忽視自己不懂用戶的事實；並且由於中外國情差異，有的類型產品在中國有優勢，但到了不同背景、文化的市場裡反而弱勢，水土不服，南橘北枳；此外還容易導致讓人傲慢的錯覺，覺得中國國力比他們強，自然app也會受歡迎，這就和當初美國互聯網大廠在中國失利的情形相似了。
可見，Copy論這種主觀而傲慢的論調不可取。
那麼為什麼互聯網出海下半場是持久戰呢？為什麼大成功屬於中國互聯網創業者，而非BAT或美國大廠呢？我們可以從外因和內因兩方面來分析，前者如市場參與者的變化、產業方向的變化，後者如用戶的變化、創業者群體的變化。
IV. 大小紙老虎無法阻攔中國互聯網出海創業者
出海下半場參與者明顯增多
互聯網出海上半場，從08/09年開始，參與者有：
穀歌、蘋果、Facebook、Youtube等巨頭：控制了應用、廣告和內容分發管道，同時自己也為使用者提供平臺型服務，如搜索、社交。
中國互聯網出海創業者：數量不多，規模不大；產業方向以安卓工具、遊戲、流量廣告為主。
互聯網出海下半場，從2016年下半年開始，參與者有：
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矽谷大廠：谷歌，對安卓系統的改進和完善，以及手機廠商的覺醒、智慧手機的互聯網化，使安卓工具之路越走越窄。蘋果，“從硬到軟”的策略給一些基礎服務類app帶來影響，如IM、支付。Facebook收購的Instagram日益成為年輕人不可或缺的app，並且他在Whatsapp等產品中加入Story的特性也有效促進用戶增長。
歐美互聯網創業企業（小廠）：Snapchat作為新興企業的代表，依靠閱後即焚和Story的特性贏得了歐美年輕人的青睞，然而也存在著“壁壘”不足的問題，在Facebook也採用Story特性後增長明顯放緩。其他項目，如House Party、Monkey、Marco Polo等，類似Snap，也是依靠單個特性獲得traction，但也存在壁壘低、天花板低的問題。
BAT等中國大廠：以阿裡為代表，積極拓展海外工具、流量、電商和支付市場，以東南亞和印度為重點；騰訊也在積極拓展東南亞的音樂和遊戲市場；今日頭條等大廠在大陸獲得寡頭地位後，都在積極出海。
中國互聯網出海創業者：數量增多，在某些具體方向上形成同質化；企業規模有增加；創業方向逐步轉為音視頻、直播、社交等泛娛樂項目。
可見下半場的市場參與者明顯增多，局勢複雜。那麼出海創業者能否繼續發展並取得大成功呢？還是生存空間受擠壓越來越小呢？下面將逐一比較各種參與者。
矽谷大廠是紙老虎—中國互聯網出海創業者 VS 矽谷大廠
ta大我小：Facebook這種巨型公司，中國創業者與其差了幾個量級，沒人會傻到直接競爭、正面對抗，但並不意味著在局部的、細分的市場沒有階段性視窗期。Snap之前把FB打了個措手不及，奪走了大量美國年輕用戶，證明了這一點。
ta後進我先進：矽谷大廠是紙老虎。矽谷大廠是紙老虎。矽谷大廠是紙老虎。
1.單兵作戰能力差異大：如果單純地比較員工數、資金數、使用者數、產品數，那麼只能得出片面的結論。但如果我們考量單兵作戰能力，就會發現至少是一頂三的效果，以工程師為例，中國7x12，美國5x8，而中國人力成本相對矽谷低，所以平均算下來，同樣的錢在中國能買到三倍于矽谷的工程師能力。
2.企業家能力差異大：假設把小紮與Tony放在同一環境裡，很可能小紮連渣都不剩了。為什麼萌叔認為企業家能力有明顯差異呢？首先是出身差異，以小紮和Evan為代表的創始人都是大學即創業；中國創業者一般是先工作再創業，有歷練過程，經驗閱歷、心態成熟、商業思維更敏銳。
第二是競爭環境的差異，歐洲人和日本人不去和矽谷競爭，印度人更不會，他們是去打工、討更好的生活，所以在移動互聯網產業上，矽谷的大廠小廠是溫室裡的小花朵。疾風知勁草，在中國熔爐般創業環境裡歷練出的founder，在同等條件下，勢必比矽谷本地founder更有經驗和狼性。
第三是社會背景的差異，通過創業實現屌絲逆襲是多數從業者的心態；而歐美較成熟的保障體系、較寬鬆的生活氛圍，導致其背水一戰的決心不如中國創業者。
第四是心態差異，矽谷大廠普遍已經上市，早已從“無產者”變成“有產者”， “高大上”起來；而出海創業者是鐵了心“搞事情”，光腳的不怕穿鞋的，更有可能“掀翻桌子”、出奇制勝。
3. 商業化水準差異大：Facebook至今仍主要靠廣告賺錢，如果這種事發生在中國，簡直是天大的笑話，絕不會支撐起騰訊一般的收入和市值。即便中美的分發體系、運營商背景有很大不同，也足以說明矽谷大廠的“一根筋”。萌叔曾多次考察歐美互聯網公司，和中國層出不窮的商業創新相比，其普遍商業思維很弱。
那麼為什麼大家對矽谷大廠心存恐懼呢？
1. 根本原因在於中國在二戰中太慘，受蹂☆禁☆躪最深，雖然也反擊，但扔原子彈的不是中國、坦克開進柏林的也不是中國。雖然名義上是戰勝國，但未能樹立強大的民族自信。自近代以來要麼挨打要麼韜光養晦，何來民族自信？（不過辯證地看，可能盲目驕傲危害更大）
2. 誤認為矽谷在PC互聯網時代的優勢延續至今，殊不知中國移動互聯網領先美國三年。由於資本助推和創業者前赴後繼，中國移動互聯網產業已經領先全球。
3. 對未知文化和社會的恐懼，對語言能力的自卑，這是出海任何市場都面臨的共性問題，不過在中國創業者強大的適應力面前，這都不是事。
ta本土我外來：對創業者挑戰在於理解用戶的門檻較高；挑戰不在於和競品競爭，因為早期項目不會因競爭而掛掉。實踐證明，出海創業者有能力在歐美打開局面，遊戲如COK、應用如Musical.ly、商品如Anker，前提是產品好+做好當地語系化。對於面向新興市場的項目，受競爭因素影響較小，但仍面臨理解用戶的挑戰以及變現的挑戰。
雖然矽谷大廠體量碩大，但對靈活敏捷的創業者並不形成直接威脅，是紙老虎，不足懼。
矽谷小廠是小紙老虎—中國互聯網出海創業者 VS 矽谷創業者
這裡說的矽谷創業者，泛指歐美移動互聯網創業者，因多在矽谷，故統稱之。近期新項目主要有House Party、Monkey、MarcoPolo等。
Ta弱我強：這幾個項目，凸顯矽谷創業者的局限性，僅靠產品特性就成功的時代已經過去，Facebook對Snap的抄襲和打擊充分證明了這一點。
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House Party，主要解決美國中學生放學回家後仍想和朋友保持聯絡的問題，這確是個痛點，而且操作很順暢。然而應用場景太窄，大學生沒這個問題，工作的人也沒有，他解決的是僅僅中學生有的問題，導致天花板太低。且毫無壁壘，對大廠而言，多人視頻群聊本身沒有技術困難，說抄就抄，他抄，你死。
Monkey幫使用者隨機找人視頻聊天，乍一聽有新意，用起來虐心。萌叔用了幾十次，只有兩次遇到妹子，95%遇到的是漢子，萌叔誤以為這是基友交友app嘞。
更慘的是，由於是即時視頻，沒法控制，遇到暴露狂是不可避免的。此外毫無壁壘，年輕人好奇用一下，滿足下刺激和獵奇的心理，然並卵。Marco Polo是視頻版朋友圈，滿足用戶展示自己的需求，產品過於單薄且毫無壁壘，在Instagram和Snap夾擊下恐無還手之力。
這三個項目說明什麼？由於在本土創業，矽谷創業者能發現不少niche，但項目無壁壘且天花板低，說明在專案戰略規劃、頂層設計上有很大缺陷，從側面說明創業的專業性和水準的不足，不像中國創業者一樣經歷過系統性歷練。一個新兵，一個老兵，高下自見。
ta本土我外來：如分析矽谷大廠時所言，本地創業者的優勢在於更瞭解本地用戶的需求。這確是中國創業者的挑戰，這也是互聯網出海下半場無法速勝的核心原因。瞭解和洞察用戶不是一蹴而就的，是由表及裡，從現象到本質的，就像剝洋蔥皮一樣。這需要創業者真正和使用者混在一起，而不是躲在螢幕後面看analytics或在異國走馬觀花。聽起來困難，但並非過分要求，作為准創業者，萌叔在籌畫自己項目時就親身實踐這個原則，說實話還是挺爽的… 且實踐證明了中國創業者確有能力做出符合不同文化屬性的產品，如Musical.ly在歐美中學生中就很受歡迎，又如快手在中國三四五線地區和農村大受歡迎（由於城鄉二元經濟和社會，和一線城市的知乎用戶群相比，快手用戶的價值觀差異很大，也和海外用戶差不多了）。
ta後勁小我後勁大：中國發達的創投行業，給互聯網出海創業提供有力的支援：充沛的投資供給，豐富的創業經驗和知識，大量互聯網從業者和工程師，最重要的是輸送大量訓練有素的創業者。隨著時間推移，中國出海創業累計的優勢會越來越大，時間是我們最好的朋友。
可見，雖然矽谷創業者佔據地利，能更容易地發現用戶需求，但一旦中國出海創業者下定決心去貼身瞭解用戶，以出海人掌握的方法論和戰鬥力，必能成功。且Musical.ly和快手的成功說明中國互聯網創業者有能力服務不同文化屬性的使用者。理解使用者需要時間和磨練，這是互聯網出海下半場不能速勝的根本原因，但產業支撐要素供給充分，時間是我們最好的朋友。
避其鋒芒，海闊天空—中國互聯網出海創業者 VS 國內大廠
ta大我小：國內大廠更有可能給出海創業者形成直接壓力。第一，都是中國人，出海的潛意識接近，都喜歡紮堆印度東南亞。以阿裡為例，其射程覆蓋整個印度和東南亞，主攻電商和支付，這兩個方向的創業專案除非有收購價值，早晚會被碾壓；同理如騰訊在東南亞的音樂和遊戲佈局。在這種情形下，創業者理性的選擇是規避鋒芒，避免和BAT“撞衫”。
ta副業我主業：今日頭條、快手、新美大等新一批大公司的崛起，證明大廠並非在所有陣線上都是無懈可擊的，在薄弱的側翼以及新機會面前，是有可能“田忌賽馬”的。第一，大廠的主力戰線在國內，命根子在國內，海外的輸贏無傷大雅，但如果國內失利就完蛋了；而出海創業者是all in海外市場，命根子在海外，對二者而言出海的意義和決心不同。
第二，大廠的海外部門往往有KPI壓力，不得不追求短期績效，這會妨礙其識別和追求更有價值的遠大目標；而創業像西天取經，要的是長遠的戰略性成果，對二者而言出海的目標不同。
第三，大廠的海外部門受限於公司整體框架，在人力、預算、行動策略上常不能自由發揮；而創業公司靈活機敏，船小好調頭，對二者而言出海的自主性不同。
第四，大廠的一個部門負責人的綜合能力，很可能比不上能“從0到1”的創業者，對二者而言出海的操盤手不同。所以在大廠的側翼或鞭長莫及之處，創業者相對安全。
雖然國內大廠實力強，但其出海的方向局限在東南亞和印度為主，創業者沒必要和其死磕。如果目光長遠，更應避免和其他出海企業紮堆，通常中國人紮堆做什麼就意味著門檻太低會被做濫。另如果創業者有實力且不在大廠主攻方向上，則不用太擔心競爭問題。
以上分析了市場格局變化給出海下半場帶來的外部影響，歐美公司的紙老虎本質和中國大廠出海行動的局限性意味著中國互聯網出海創業者面前並沒有什麼不可戰勝的攔路虎。外因通過內因起作用，決定創業成敗的，還是用戶和創業者這兩個核心要素。隨著移動互聯網滲透率提高和使用習慣變化，海外用戶加強了長尾特點。
上面這篇文章，分析了市場格局變化給出海下半場帶來的外部影響。
決定創業成敗的，還是用戶和創業者這兩個核心要素。
明天，尋找中國創客（ID：xjbmaker）繼續第2講，從發達市場和新興市場分別闡釋出海下半場的戰爭。