這種激勵模式，把90%員工狀態提高30%，還不增加公司一分錢預算
關注"績效觀察"頭條號，每天學習薪酬績效，員工激勵
去年我受邀參加一家學員企業年會，在頒獎的環節，我發現獲得優秀員工的人很熟悉，跟前年如出一撇，我問老闆為什麼會這樣？老闆說，
同時，我也發現了，頒獎台下的很多人臉無表情，好像年會和他們無關一樣，這讓我陷入了沉思。
無論是懲罰落後，還是獎勵優秀，中間的多數人總是表現麻木。顯然，這種結果背離了管理者制定激勵制度的初衷。
許多企業目前採用的激勵手段,在一定程度上, 發揮著調動員工主動性和積極性作用, 同時，也存在著重大局限。
我上面這家企業調研發現：只有少數得過獎勵的員工認為獎勵制度很好，很受激勵；而多數員工則對獎勵制度不感興趣，甚至表現“麻木”。
每到年會時候，一些員工乾脆把這種表彰大會當成一場“表演秀”，
因為他們覺得：受到表彰的、能得獎的每年幾乎都是那些人，無論自己怎麼努力，也不可能達到得獎的標準。
一般來說，評優、評獎的比例為員工總數的5－10%。儘管這些獎勵制度的目的，是讓所有員工為了得到獎勵而努力工作，
有些企業還規定業績排名後5－10%的員工受罰，目的是讓所有員工為了避免受到懲罰而努力工作，而實際實施的結果卻是，只有預期排名後10－20%的員工才會因為擔心受到懲罰而努力工作。最後，不管是獎勵還是懲罰，
企業制定獎勵制度的目的，是為了激勵所有的員工努力工作爭取更好的業績，那些得不到獎勵的員工，理應通過努力改善業績去爭取獲得獎勵才對，可是為什麼在現實中這種“精英激勵”制度卻導致“多數人麻木”呢？
此外，單一的績效評價標準也使企業現行的獎勵制度，只激勵少數精英的弊端凸顯出來。每一個員工都有自己的長處，用一個標準來衡量所有的員工，只能產生一個優秀者；而從不同的角度選用不同的標準來衡量員工，則可能會發現每一個員工身上都有獨到之處。
績效評價也一樣。當我們採用單一的標準去衡量績效時，只有少數員工會成為業績優勝者，也只有這部分員工才會因為能夠達到目標而產生優勢體驗的期望，進而產生努力工作的動機。而其他多數員工則會因為難以達到目標而無法產生優勢體驗的期望，進而難以產生努力工作的動機。
如果採用多元化的評價標準，每個員工可能都會因為某一標準符合自己的特長而對未來業績產生優勢體驗的期望，進而都會產生努力工作的動機。其實，這也是“全員激勵”的理論基礎。
激勵週期過長，每年一次的年會，大多數員工一點感覺都沒有，對員工的認可和激勵必須融入到每一天的工作中。
員工激勵如何擺脫困局？儘管企業管理中存在“二八法則”，即20%的員工創造了企業80%的價值，企業激勵的重點理應關注這20%的精英員工。可是，如果剩下的那80%的普通員工對激勵制度漠然、在激勵制度面前麻木、在獎勵表彰中成為看客的話，那麼企業戰略目標的順利實現也必將大受影響。
所以對企業來說，激勵制度改革的方向就是不僅要使那20%的精英們受到激勵，還要想辦法使中間多數人受到激勵。那麼，管理者該如何變革現有的獎勵制度才能擺脫“精英激勵”的困局達到“全員激勵”的效果呢？
積分式是對人的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的績效文化。
積分式全公司90%的員工都可以參與！ 從根源上，避免了只獎勵一部分人，麻木一群人。
積分式管理徹底改變傳統考核缺陷，它把一個人的工作年限、職務高低、業績大小，還有學歷、職稱、技術專長、勞動紀律、工作態度、思想道德等等因素，綜合全面地用積分進行系統統計，然後再把積分結果，與工資獎金、旅遊養老等各種福利待遇掛鉤，並且積分累加計算，終身受益，從而對員工產生出巨大的激勵作用。
積分式實操內容來自《績效核能》一書，想深入學習積分式模式，可以點擊上面連結購買。積分式怎麼操作？1、建立積分標準。把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！
每年/季度/每月/每週，選出公司積名前三的部門和個人，並進行獎勵，以單中繼資料為依據。
為什麼要這樣設置？
就算某個部門，或者某個員工，這個月輸了，下個月還可以繼續努力，沖到第一，避免優秀人員總是那麼幾個人。優秀的人會一如既往優秀，但其他人也有機會逆轉。
部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。
當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。
獎券是抽獎用的，上面必須寫明員工姓名，得獎券的原因，獎券人和時間。
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
在積分標準之外，只要員工做出了優秀之事，特別之事，分外之事，老闆或者部門管理者有權利進行獎分獎券。
獎分獎券讓老闆以最低的成本，在第一時間給員工給予精神上的認可，激勵，讓員工備受鼓舞，從而更加努力工作。
每一個員工，每一天，都有機會獲得激勵，而不用擔心自己永遠得不到認可，得不到激勵。
4、積分軟體讓員工通過軟體自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。
員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分資料來量化。
快樂大會是員工充分展示的平臺，讓平時緊張的神經得以釋放。總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。
快樂大會的頻率可以是每季度一次，或者每半年一次，每個企業可以根據實際情況制定。
每個企業每年都會搞年會，玩抽獎，中獎的概率大家都一樣，現在我們換一種玩法，用獎券抽獎，得到獎券越多的員工，中獎概率越大。
不管老闆送出多少獎券積分，預算不會改變，老闆不會多花一分錢。但是每一個員工，每一次得到獎券，仍然會很開心，至少精神上得到了認可，而不是等待著遙不可攀的優秀員工評選。
6、讓積分和福利掛鉤。全員激勵，不等於吃大鍋飯，而是讓每個員工都有機會得到獎勵，表現優秀的依然會得到更多獎勵。積分累計越多的員工，可以獲得優先晉升機會，可以得到出國旅遊等福利...而積分較少的，可以慢慢累計，至少拿到本月第一，或者本周第一，從而慢慢建立起自己的自信心。
1、找到哪些員工是真正優秀的、願意付出、最有創造力和執行力的員工。
2、如何更有針對性地激勵與公司共同發展、創造價值的員工。
3、員工對傳統的考核與評估結果不認同的問題。
4、將激勵短期化與長期化相結合的問題。
5、如何及時欣賞員工、認可員工的問題。
6、人才評估、選拔的公平性、有效性問題。
7、穩定和激勵核心人才的問題。
8、未來價值和未來激勵的問題
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
積分操作關鍵要點：公司送出再多的獎券，激勵成本不會提升，預算不會超支，只會把錢的激勵價值最大化。
年會每年都要開，送出的獎券，只是增長某個員工的中獎概率。
激勵一定要及時，看到了員工有好的表現，一定要及時通過獎分及時認可，不要讓老好人吃虧。
獎券要獎勵優秀之事，分外之事，特別之事，鼓勵員工多承擔更多責任。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，讓90%員工都參與，而不再是獎勵一個人，麻木一群人！
對積分式，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡）或者加老師個人號,保持緊密聯繫
作者：績效諮詢師 劉老師
個人號：HC-WeChat
老闆：薪酬這麼設計，你的員工趕都不走，還能讓企業效益放大數倍
一個模式解決企業人效低、執行力差，員工不付出卻攀比工資的難題
只有少數員工會成為業績優勝者，也只有這部分員工才會因為能夠達到目標而產生優勢體驗的期望，進而產生努力工作的動機。而其他多數員工則會因為難以達到目標而無法產生優勢體驗的期望，進而難以產生努力工作的動機。如果採用多元化的評價標準，每個員工可能都會因為某一標準符合自己的特長而對未來業績產生優勢體驗的期望，進而都會產生努力工作的動機。其實，這也是“全員激勵”的理論基礎。
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員工激勵如何擺脫困局？儘管企業管理中存在“二八法則”，即20%的員工創造了企業80%的價值，企業激勵的重點理應關注這20%的精英員工。可是，如果剩下的那80%的普通員工對激勵制度漠然、在激勵制度面前麻木、在獎勵表彰中成為看客的話，那麼企業戰略目標的順利實現也必將大受影響。
所以對企業來說，激勵制度改革的方向就是不僅要使那20%的精英們受到激勵，還要想辦法使中間多數人受到激勵。那麼，管理者該如何變革現有的獎勵制度才能擺脫“精英激勵”的困局達到“全員激勵”的效果呢？
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