第三個層面為“轉換層”。 其主要作用是把企業核心競爭力實化和物化。
它們包括：服務、品質、成本、行銷、技術和能力。 “服務”是“用於出售或者連同產品一起出售的活動、利益或滿足感”（美國市場行銷學會定義）。 企業的一切都是圍著顧客的需求而展開的， 而服務則把企業的一切都呈現在了顧客面前。 今天的服務已不僅是商品售出後免費的、捆綁式的附加品， 而是一種包含價值和使用價值在內的高品質的商品、高品位的文化和高層次的享受。 隨著企業間在技術、品質、行銷、設計等方面能力和水準的差異日趨縮小，
美國行銷學家L·莫爾稱：“現代企業的命運在顧客手中， 顧客是企業的最終決定者。
品質不僅是一種理念、意識和形象， 而且也是一種行為導向和工作基準， 它已滲透和體現了管理的各個環節。 現在， 品質管制已從過去的品質檢驗階段、統計品質控制階段發展到了全面品質管制階段（TQM）， 其核心要求是：關注于顧客、以事實為基礎的決策、持續改進、讓每個人承擔義務、注重過程和最高管理者的承諾等；品質管制的目標也由注重資源的利用率、產品品質的合格率轉變為關注市場佔有率、使用者滿意率和產品利潤率的多元化目標。
與此相聯繫， GB/T24000-ISO14000系列標準的推行， 對我國企業適應加入WTO後新的國內外形勢， 實現企業可持續發展以及提高企業的核心競爭力也必將起到巨大的推動作用。 “成本”是企業績效管理的核心問題， 絕大多數管理活動都是圍繞著成本而展開的。 成本不僅是衡量企業投入-產出比的根本尺度， 而且也是考察一個企業產品生產率、佔有率和利潤率的唯一參照。 無怪乎管理大師杜拉克在《新現實》一書中稱：“在企業內部， 只有成本。 ”要搞好成本管理， 首先要樹立成本的系統觀、效率觀和節約觀， 其次要搞好目標成本計畫、成本指標分解、實行成本否決和優化企業內部結構， 最後要採用新技術（尤其是現代網路技術）和落實責任制。
隨著以市場進一步細分、技術老化進一步加快和業務創新週期進一步縮短為突出特徵的市場環境變化，以及B2B和B2C的普及，企業行銷必須實現四個轉變：一是在觀念上由滿足顧客向創造顧客、引導顧客和留住顧客轉變；二是在戰略上由產品驅動向市場驅動轉變；三是在原則上由4P（價格、商場、產品、促銷—）、6P（4P加“政治力量”、“公共關係”），以及後來的10P（6P加“市場研究”、“市場細分”、“市場定位”、“目標優化”）11P（10P加“人”）向6C（成本、管道、便利、公關、顧客、消費者）和4R（關聯、反應、關係、回報）轉變；四是在方式方法上由傳統行銷向知識行銷、文化行銷、便利行銷、組合行銷、趣味行銷、概念行銷、諮詢行銷、網路行銷、間接行銷、共生行銷、情感行銷、定制行銷和選擇行銷等等新方式、新方法轉變。
此外，對“顧客第二”、“顧客即老闆”、“顧客並不總是對的”、“顧客價值分析”、“顧客定價”和“客戶關係管理”等新的行銷國民經濟信理念與措施，以及行銷與公關、廣告、服務、品牌、形象、策劃等管理功能逐漸一體化的趨勢也要予以足夠的關注。“技術”尤其是獨有的、核心的、關鍵的技術，是企業高速局長的可持續發展的強大“引擎”，同時也是企業核心競爭力的直接體現。技術可分為“硬技術”和“軟技術”兩種：“硬技術”主要以機器、產品、設備等形態體現在有形資產方面；“軟技術”主要以方法、程式、規則、決竅以及工藝流程等形式體現在無形資產方面。隨著知識管理時代的到來，“軟技術”的地位和作用變得愈來愈重要。目前，企業之間的競爭已不在是一個企業對一個企業的競爭，而是已經成為一個企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。以體現信息技術與現代管理技術相結合的CIMS（現代集成製造系統）為代表，及其帶來的典型管理技術和模式，如ERP（企業資源技術）、MRP II（製造資源計畫）JIT（準時生產模式）、OKP（按類別生產模式）、OPT（優化生產技術）、LP（精良生產方式）以及基於並行工程的產品開發與生產管理模式，是現代企業在打造供需鏈的過程中必須掌握的新式“利器”。
對我國來說，建立以產、學、研相結合為主要內容的開發機制，以責、權、利相統一為主要特徵的激勵機制，以引進、吸收、創新相促進為主要形式的轉化機制和以財政、稅收、金融相扶持為主要方面的保障機制，乃是推進企業技術創新和技術進步的關鍵所在和當務之急。“能力”作為企業核心競爭力的轉換要素，特指企業動員、協調和開發企業內外資源的生產力，這種組合提供了企業潛在的競爭優勢。從本質上看，它表現為一整套從戰略意義上理解的業務流程，這種流程的特點是“始于顧客，止于顧客”；從形式上看，它表現為由轉化、整合、調控、驅動和配置等諸項能力所構成的“能力體系”；從構成要素上看，它包括人員、組織、技術和資訊；從基本特徵上看，它表現為能夠在顧客創造價值、獨樹一幟和具有良好的延展性。“能力”已成為今後企業間競爭與較量的“常規武器”和“主要武器”，任何企業都不可對此等閒視之。
從能上能下的分析中不難看出，打造企業核心競爭力的21個“著力點”構以市場和顧客為出發點，又以績效和可持續發展為落腳點。在把握這些要素的過程中，應樹立以下四種觀念：一是“主導觀”。核心業務與核心能力往往是形成核心競爭力的既定基礎。從理論上講，這些“著力點”都是構成企業核心競爭力不可或缺的重要因素，但任何企業又都不可能完全具備，而是只有其中一個或幾個做得比其他企業出類拔萃，並由其他要素作為支援和輔助，從而形成了核心競爭力。
因此，企業要根據自身稟賦與核心業務來歷練“拿手好戲”和打造“看家本領”，並做到“有所為有所不為”切不可面面俱到，無意中“稀釋”了自己的核心競爭力。二是“動態觀”。這些“著力點”往往會因經營環境、競爭對手、比較優勢、行業特點和市場條件的不同，隨著時間與空間的變化而變化，此時此地可構成核心競爭力的要素，未必能在彼時彼地發揮作用。這就要求管理者在管理實踐中不斷強化、完善和發展已有的競爭要素，及時培養、發掘和創造新的競爭要素。
三是“整體觀”。核心競爭力的本質是一種綜合競爭力和持久競爭力。企業在打造核心競爭力的過程中，一定要立足長遠，放眼全球，扎實推進，爭創最佳，切不可目光短淺，眼高手低，知難而退，故步自封。此外，構成企業核心競爭力的21個“著力點”是一個相互聯繫、相互滲透和相互作用的有機整體，雖然它們性質上有潛顯、軟硬之別，打造豐收來有難易、快慢之分，企業也不可能使它們皆達到“優異”的水準，並均成為打造企業核心競爭力的“著力點”，但它們卻都必須達到“及格”以上的程度，否則若有一個或幾個要素不具備或“不及格”，必會對已形成的核心競爭力產生“折扣效應”，即在一定程度上削弱和“減損”核心競爭力。為此，管理者除了要始終樹立“強項”意識外，還應具有“總分”意識和“及格”意識，以避免因小失大，以少害多。四是“虛擬觀”。“超競爭”時代的來臨，已使虛擬經營成為一種國際管理潮流，同時也預示著未來管理的一種新趨勢。虛擬經營的本質就是把企業已形成的某種核心競爭力掌握在自己手中，而把自己不擅長、實力不夠或沒有優勢的部分分化出去，通過與他們聯盟與合作達到整合同外部資源、彌補自身劣勢、拓展市場空間、實現經營利潤最大化和保持企業持久競爭力的目的。可以預見，在未來的企業管理中只有虛擬經營才可將企業核心競爭力這塊“好鋼”真正用在“刀刃”上，並充分發揮其整合、轉換、調控、驅動和配置內外部資源的強大功能和最佳效應。
《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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21世紀的行銷不僅著眼于滿足顧客的需要和向顧客提供絕對好的服務，而且還要注意研究競爭對手，並形成和保持比競爭對手更強的競爭優勢。隨著以市場進一步細分、技術老化進一步加快和業務創新週期進一步縮短為突出特徵的市場環境變化，以及B2B和B2C的普及，企業行銷必須實現四個轉變：一是在觀念上由滿足顧客向創造顧客、引導顧客和留住顧客轉變；二是在戰略上由產品驅動向市場驅動轉變；三是在原則上由4P（價格、商場、產品、促銷—）、6P（4P加“政治力量”、“公共關係”），以及後來的10P（6P加“市場研究”、“市場細分”、“市場定位”、“目標優化”）11P（10P加“人”）向6C（成本、管道、便利、公關、顧客、消費者）和4R（關聯、反應、關係、回報）轉變；四是在方式方法上由傳統行銷向知識行銷、文化行銷、便利行銷、組合行銷、趣味行銷、概念行銷、諮詢行銷、網路行銷、間接行銷、共生行銷、情感行銷、定制行銷和選擇行銷等等新方式、新方法轉變。
此外，對“顧客第二”、“顧客即老闆”、“顧客並不總是對的”、“顧客價值分析”、“顧客定價”和“客戶關係管理”等新的行銷國民經濟信理念與措施，以及行銷與公關、廣告、服務、品牌、形象、策劃等管理功能逐漸一體化的趨勢也要予以足夠的關注。“技術”尤其是獨有的、核心的、關鍵的技術，是企業高速局長的可持續發展的強大“引擎”，同時也是企業核心競爭力的直接體現。技術可分為“硬技術”和“軟技術”兩種：“硬技術”主要以機器、產品、設備等形態體現在有形資產方面；“軟技術”主要以方法、程式、規則、決竅以及工藝流程等形式體現在無形資產方面。隨著知識管理時代的到來，“軟技術”的地位和作用變得愈來愈重要。目前，企業之間的競爭已不在是一個企業對一個企業的競爭，而是已經成為一個企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。以體現信息技術與現代管理技術相結合的CIMS（現代集成製造系統）為代表，及其帶來的典型管理技術和模式，如ERP（企業資源技術）、MRP II（製造資源計畫）JIT（準時生產模式）、OKP（按類別生產模式）、OPT（優化生產技術）、LP（精良生產方式）以及基於並行工程的產品開發與生產管理模式，是現代企業在打造供需鏈的過程中必須掌握的新式“利器”。
對我國來說，建立以產、學、研相結合為主要內容的開發機制，以責、權、利相統一為主要特徵的激勵機制，以引進、吸收、創新相促進為主要形式的轉化機制和以財政、稅收、金融相扶持為主要方面的保障機制，乃是推進企業技術創新和技術進步的關鍵所在和當務之急。“能力”作為企業核心競爭力的轉換要素，特指企業動員、協調和開發企業內外資源的生產力，這種組合提供了企業潛在的競爭優勢。從本質上看，它表現為一整套從戰略意義上理解的業務流程，這種流程的特點是“始于顧客，止于顧客”；從形式上看，它表現為由轉化、整合、調控、驅動和配置等諸項能力所構成的“能力體系”；從構成要素上看，它包括人員、組織、技術和資訊；從基本特徵上看，它表現為能夠在顧客創造價值、獨樹一幟和具有良好的延展性。“能力”已成為今後企業間競爭與較量的“常規武器”和“主要武器”，任何企業都不可對此等閒視之。
從能上能下的分析中不難看出，打造企業核心競爭力的21個“著力點”構以市場和顧客為出發點，又以績效和可持續發展為落腳點。在把握這些要素的過程中，應樹立以下四種觀念：一是“主導觀”。核心業務與核心能力往往是形成核心競爭力的既定基礎。從理論上講，這些“著力點”都是構成企業核心競爭力不可或缺的重要因素，但任何企業又都不可能完全具備，而是只有其中一個或幾個做得比其他企業出類拔萃，並由其他要素作為支援和輔助，從而形成了核心競爭力。
因此，企業要根據自身稟賦與核心業務來歷練“拿手好戲”和打造“看家本領”，並做到“有所為有所不為”切不可面面俱到，無意中“稀釋”了自己的核心競爭力。二是“動態觀”。這些“著力點”往往會因經營環境、競爭對手、比較優勢、行業特點和市場條件的不同，隨著時間與空間的變化而變化，此時此地可構成核心競爭力的要素，未必能在彼時彼地發揮作用。這就要求管理者在管理實踐中不斷強化、完善和發展已有的競爭要素，及時培養、發掘和創造新的競爭要素。
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《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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