一些大型超市公司投資建造的配送中心， 能過比較順利的完成本系統的商品配送任務。 而一些中小型超市公司在資金、設施和人才方面遇到不少難題， 開展配送業務問題較多， 如缺乏規範作業各種編碼（包括商品編碼、運輸包裝編碼等）缺乏標準， 出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點等作業均無電子掃描裝置， 出貨外包裝不加貼用於運輸， 送貨的條碼等， 這些問題直接影響到企業的服務水準。
隨著科技的進步， 生產的分工越來越細， 在國外已經出現了許多專門承擔配送任務的公司， 一些連鎖企業不在自建配送中心， 轉而依託社會化的配送中心。 社會化的配送中心對我國尤為適用。
1.因為我國目前的連鎖店規模普遍較小， 自建配送中心由於不能取得規模效應而導致所得收益不足以補償建設建設費用。
2.由於專門承擔配送任務的公司和連鎖店之間是服務和被服務的關係， 服務品質的好壞直接關係到配送中心的切身利益。 因此， 在當前我國企業內部管理能力較差的情況下， 由職配送中心完成配送任務有利於提高配送效率， 反過來有促進了配送業的發展。 很多以前承擔單一運輸和倉儲的企業可以借助其資源開展物流配送服務， 使會資源得到整合。
3.我國大量的連鎖店需要的商品具有品種繁多、批次不一的特點， 且多品種、小批量的趨勢越來越明顯。 如果還是按照傳統的管道， 按批發業的業種來各自進行配送的話， 既會增大物流的成本， 而且連鎖店鋪也難於應付增多的送貨卡車。 把向各店鋪配送的商品混裝在一輛卡車上配送，
(1)細分市場和實施大客戶戰略
在物流行銷策略上， 桂中海訊物流有限公司把客戶服務作為企業的宗旨， 服務競爭成為企業競爭的重要手段， 加強客戶管理， 建立客戶檔案按客戶需求的特點將客戶細分為若干個群體。 共識在市場細分的基礎上， 為客戶提供個性化服務。
(2)增強核心競爭力
為了提高服務水準， 桂中海訊物流有限公司採取以“網上訂單服務”和“全面代理服務“作為公司服務特色， 來提高其核心競爭力。 桂中海訊物流有限公司獨具特色的“網上訂單服務”， 及客戶只要點擊一下滑鼠就可以通過互聯網中的一個服務視窗完成原先需到公司的幾個部門或幾個視窗才能完成的托運操作所有手續，
(3)廣泛應用網路通信技術
在電子商務環境下， 桂中海訊物流有限公司將企業與顧客的溝通及企業交易行為搬到網上進行， 由網路代理嘴巴， 建立企業對類的溝通， 以網路代替報價單、電話、擴大對外合作於銷售關係。 桂中海訊物流有限公司作為物流供應商， 其戰略目標定位在從全球客戶的需求變化出發， 以全球一體化的行銷體系為業務平臺， 以物流、資訊流和業務流程重組為管理平臺， 以客戶滿意為文化理念平臺， 構建基於網際網路技術智慧的、服務方式柔性的、運輸方式綜合多樣的、並與環境協調發展的網上運輸和綜合物流系統。
國內協力廠商物流市場中的內資企業可分為三類。 一是國內運輸、倉儲、物資流通及貨代等傳統企業轉變形成的物流企業，中遠 、中儲、中外運；二是新興的專業化物流企業 ； 三是實力強大的企業集團在市場擴張過程中對企業物流流再造，將原有的物流部門劃分出來成立的專業化物流企業，海爾物流、春蘭物流、寶鋼物流。這三類企業在國內物流市場中佔有超過一半的份額，在抵禦國外物流巨頭挑戰的同時，相間也存在激烈的競爭。
(一)由傳統企業發展而來的物流企業
傳統運輸、倉儲企業向協力廠商物流企業轉變的重要標誌，是企業能否為客戶提供一體化物流服務 ，是否擁有結成合作夥伴關係的核從目前情況看 ，我國大部分物流企業仍然主要在提供運輸、倉儲等功能性物流服務 ，通過比拼功能服務價格進行市場競爭。要改變這種狀況，一個重要方面就是要超越傳統物流服務模式 ，在服務理念、服務內容和服務方式上實現創新。首先，要認清一體化物流與功能性流在服務性質、服務目標和客戶關係上的本質區別，樹立全新的服務理念；其次 ，要在運輸、倉儲、配送等功能性服務基礎上不斷創新服務內容，實現由物流基本服務向增值服務延伸，由物流功能服務向管理服務延伸，由實物流服務向資訊流、資金流服務延伸，為客戶提供差異化、個性化物流服務；
（二）物流企業可能選擇的競爭戰略
波特在《競爭戰略》中在對各種競爭因素進行結構分析的基礎上提出了三種基本戰略供企業選擇， 即總成本領先戰略、差異化戰略和集聚戰略總成本領先戰略要求堅決地建立起高效規模的生產設施在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制， 以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷 、廣告等方面的成本費用。一旦企業贏得了成本領先的地位， 所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、 現代設施進行投資以維護成本上的領先地位， 而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化， 樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。 如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水準收益的積極戰略。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差別化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務建立的。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以更高的效率、更好的物件服務，從而超過在較廣闊範圍內的競爭對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊物件的需要而實現了差別化，或者在為這一物件服務時實現了低成本，或者二者兼得。因此，不同的物流企業可以根據自身實力和在市場中所處地位不同，為本企業制定不同的戰略，從而選擇不同的創新路徑，以在競爭激烈的市場中擁有立足之地並獲得良好的發展。
（三）結論和進一步研究建議
由傳統企業發展而來
的物流企業
新興專業化物流企業
由大企業集團部門劃
的物流企業分出來的物流企業
創新風險
高
低
較高
自身資源
雄厚
薄弱
有大企業支持
競爭地位
現有競爭者
新進競爭者
現有競爭者
目標客戶穩定性
有較為固定的客戶 群 ，但也容易因為服
務差異而流失
不斷爭取新客戶
有穩固客戶群，不易
流失
競爭策略
總成本領先策略
差異化策略
集聚策略
創新路徑
持續性創新
破壞性創新
持續性創新或低端的
破壞性創新
由於經營特點和創新路徑更加複雜，以上分析中未包括外資物流企業。本文在類似半封閉的環境中。結合自身資源、競爭地位以及目標客戶穩定性的不同，分析了物流企業的創新路徑及戰略選擇。結論匯總如表 1 所示。
破壞性創新可能導致整個產業發生變革，實現技術的跨越性變遷，是我國相對落後的物流業亟需的創新路徑。但這種創新出現頻率較低，時機難以把握。且風險較高。因此，我國物流企業多以引進國外先進技術為主，自主技術創新實例較少。但如一直處於“ 跟隨者” 的位置，國內物流企業必將面臨嚴峻挑戰。因此，鼓勵物流企業勇於創新 ，克服破壞性創新的障礙，將是進一步研究的方向。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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國內協力廠商物流市場中的內資企業可分為三類。 一是國內運輸、倉儲、物資流通及貨代等傳統企業轉變形成的物流企業，中遠 、中儲、中外運；二是新興的專業化物流企業 ； 三是實力強大的企業集團在市場擴張過程中對企業物流流再造，將原有的物流部門劃分出來成立的專業化物流企業，海爾物流、春蘭物流、寶鋼物流。這三類企業在國內物流市場中佔有超過一半的份額，在抵禦國外物流巨頭挑戰的同時，相間也存在激烈的競爭。
(一)由傳統企業發展而來的物流企業
傳統運輸、倉儲企業向協力廠商物流企業轉變的重要標誌，是企業能否為客戶提供一體化物流服務 ，是否擁有結成合作夥伴關係的核從目前情況看 ，我國大部分物流企業仍然主要在提供運輸、倉儲等功能性物流服務 ，通過比拼功能服務價格進行市場競爭。要改變這種狀況，一個重要方面就是要超越傳統物流服務模式 ，在服務理念、服務內容和服務方式上實現創新。首先，要認清一體化物流與功能性流在服務性質、服務目標和客戶關係上的本質區別，樹立全新的服務理念；其次 ，要在運輸、倉儲、配送等功能性服務基礎上不斷創新服務內容，實現由物流基本服務向增值服務延伸，由物流功能服務向管理服務延伸，由實物流服務向資訊流、資金流服務延伸，為客戶提供差異化、個性化物流服務；
（二）物流企業可能選擇的競爭戰略
波特在《競爭戰略》中在對各種競爭因素進行結構分析的基礎上提出了三種基本戰略供企業選擇， 即總成本領先戰略、差異化戰略和集聚戰略總成本領先戰略要求堅決地建立起高效規模的生產設施在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制， 以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷 、廣告等方面的成本費用。一旦企業贏得了成本領先的地位， 所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、 現代設施進行投資以維護成本上的領先地位， 而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化， 樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。 如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水準收益的積極戰略。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差別化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務建立的。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以更高的效率、更好的物件服務，從而超過在較廣闊範圍內的競爭對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊物件的需要而實現了差別化，或者在為這一物件服務時實現了低成本，或者二者兼得。因此，不同的物流企業可以根據自身實力和在市場中所處地位不同，為本企業制定不同的戰略，從而選擇不同的創新路徑，以在競爭激烈的市場中擁有立足之地並獲得良好的發展。
（三）結論和進一步研究建議
由傳統企業發展而來
的物流企業
新興專業化物流企業
由大企業集團部門劃
的物流企業分出來的物流企業
創新風險
高
低
較高
自身資源
雄厚
薄弱
有大企業支持
競爭地位
現有競爭者
新進競爭者
現有競爭者
目標客戶穩定性
有較為固定的客戶 群 ，但也容易因為服
務差異而流失
不斷爭取新客戶
有穩固客戶群，不易
流失
競爭策略
總成本領先策略
差異化策略
集聚策略
創新路徑
持續性創新
破壞性創新
持續性創新或低端的
破壞性創新
由於經營特點和創新路徑更加複雜，以上分析中未包括外資物流企業。本文在類似半封閉的環境中。結合自身資源、競爭地位以及目標客戶穩定性的不同，分析了物流企業的創新路徑及戰略選擇。結論匯總如表 1 所示。
破壞性創新可能導致整個產業發生變革，實現技術的跨越性變遷，是我國相對落後的物流業亟需的創新路徑。但這種創新出現頻率較低，時機難以把握。且風險較高。因此，我國物流企業多以引進國外先進技術為主，自主技術創新實例較少。但如一直處於“ 跟隨者” 的位置，國內物流企業必將面臨嚴峻挑戰。因此，鼓勵物流企業勇於創新 ，克服破壞性創新的障礙，將是進一步研究的方向。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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