連鎖企業如何實施標準化管理
連鎖企業經營管理的基本原則是三化：即標準化， 簡單化， 專業化， 缺哪一個， 連鎖經營系統都難以形成。 而三化之中最主要的就是標準化， 標準化是指為持續性生產， 銷售預期品質的商品而設定合理又較理想的狀態， 條件以及能反復運作的經營系統。 標準化在一定程度上是專業化與簡單化的體現， 因為連鎖的最大特徵之一就是具備可複製性， 而標準化是複製的必備前提。
實際上中國連鎖企業也意識到了標準化的重要性， 更意識到了各門店在店面形象、商品與服務品質、營運流程等集中體現營業力的方面要做到類似于“麥當勞、肯德基”一樣的標準化，
我們非常歎息的看到很多國內連鎖企業連起碼的VI（店面形象識別）都沒有做到， 商品服務品質更是一家比一家花樣多， 除了有統一的名字讓人感覺上算是個連鎖企業外， 有時很難找到其他相應的標誌來作為連鎖企業的證明……
連鎖經營標準化， 主要表現在商品服務的標準化和企業整體形象的標準化， 而它的前提是單店標準化， 如果單店都是個性化的， 每個店鋪的管理就不可能統一， 更多地依賴於“人治”而不是“法制”， 從而使得管理隨意性增強， 最終造成沒有流程的混亂局面。 個性化的門店會造成事實上的單店經營，
成功案例剖析：深圳麵點王
中式餐飲連鎖最大的障礙就是難以標準化， 如果說中式餐飲連鎖企業不能讓廚師下崗，
深圳麵點王公司成立於1996年11月， 以經營中國傳統的麵食為主， 以白領階層和家庭消費群體為市場定位目標， 現已發展成為年銷售額超億元、擁有50多家直營連鎖分店的現代大型中式速食連鎖企業， 並榮獲“中華餐飲名店”、“最具影響力深圳知名品牌”等多項榮譽稱號。
麵點王的成功主要取決於其突破了中式連鎖速食的發展瓶頸--標準化問題。 麵點王是如何解決標準化的問題呢：
一、店面形象管理
麵點王所有的店面都是簡單明快統一的裝修風格。 以傳統的樣式和簡潔的八仙桌、木椅為主， 突出了國人喜歡團圓、圍坐的心理特徵。
二、商品供應鏈管理
首先是食品的原材料都有專門的廠家， 而且所有原料， 都有倉庫、調度室和生產的人員三方共同驗貨， 並保持一致的驗貨標準及流程；再看生產， 其菜、面、粥共計130多個品種的80%已經實行了標準化管理：一斤面做多少個水餃， 一斤米煮多少碗粥等都有嚴格規定；再看分店的出品都要在指定售賣時間出售， 過期必須倒掉。 在這方面有一個"十不准"條例， 專門來規定食品的使用期限。
三、營運系統管理
麵點王對整個營運系統制定了相對完善的流程與標準， 更主要的一直貫徹執行到位。 如：對人的管理方面， 新員工幾乎都是從內地招進的大中專生， 上崗前要進行半個月的專門培訓，
這樣的運作模式帶來了顧客與員工之間的和諧服務與消費， 帶來的是衛生、文明、效率和品牌。 也帶來了麵點王連鎖事業的健康快速發展。
連鎖企業專賣店標準化缺失的原因剖析
綜上所述，中國連鎖企業中也不乏部分企業能做到單店及整體的較理想的標準化，但更多的連鎖企業卻做不到這點，經我們結合多年來為較多連鎖企業作諮詢服務的經驗來看，究其原因，主要有以下三點。
一、決策層標準的意識不足
連鎖店面營業力需要標準化，主要來源於決策高層的意識強化方面，企業高層如果沒有意識到店面的標準化對企業經營所帶來的高度，就不會真的從戰略層面去考慮，並實際落實到工作中去。
很多企業高層是從實戰中出來的，更強調的是靈活性、自主性來處理各個店面的實際營業問題，而在標準化方面卻忽略了。這就要求企業從戰備層面認識到標準化給企業經營所帶來的利益，並配備相應的資源來處理。
二、經營層方法不足
在眾多的中國連鎖企業中，經營層方法方式的不足，也制約了店面營業力標準化的發展。因為連鎖店面營業力標準化牽涉的面較廣，需要對各個流程及環節配合企業的資源情況作有效分解，力求其簡化、專業化、程式化，加之我國連鎖事業發展較晚，很多方面沒有現成的可以學習，更多的需要從實踐中自我摸索與總結。加之國內目前連鎖經營人才的缺乏以及專業教育方面的不足，都導致了在制定標準化的方式方法上存在不足。
更多表現在，要麼照搬國外的教條卻使運營上更混亂、複雜化，效率低下，人員拖冗；要麼就各店自主，見招拆招，也使運營趨於個性化、無法作統一的安排與跟進，影響公司整體的流程。
三、基層執行力不足
基層執行力不足，這是在目前國內大部分連鎖企業中所明顯體現出來的。我們看到，很多的連鎖店面也有相應的操作規則，有的甚至非常細緻，但是在各門店的執行中卻千差萬別，各出絕招，嚴重偏離企業所制訂的標準，導致各門店的業績不僅受周邊大環境的影響，更多來自於內部運作的因素。
執行不到位大多是表現在於企業的培訓與監督機制的問題，以及相應的激勵與績效體系等。
連鎖企業強化專賣店標準化的對策
在長期為眾多連鎖經營企業的諮詢服務中，我們越來越感覺到企業經營高層對標準化的重視，也在這方面投入了更多的人力、物力與財力，到底要如何才能讓單店的更有營業力，更標準化，從而促進企業降低運營成本，快速複製與擴張呢，真正體現出連鎖經營所特有的規模化效益呢？
為此，我們根據在諮詢實戰的經驗，試為中國的連鎖企業解決單店營業力的標準化問題“出謀劃策”：
首先，構成單店營業力的因素有哪些呢？
我們可以先看幾個簡單的公式：
A、 單店營業額 = 交易客數 × 平均交易客單價
B、 交易客數 = 通行客數 × 顧客入店比率 ×顧客交易比率
C、顧客入店比率 = 入店客數 ÷ 通行客數
D、顧客交易比率 = 交易客數 ÷ 入店客數
由此可見，營業額受到四種因素的影響： 一是通行客數；二是顧客入店比率；三是顧客交易比率；四是平均交易客單價。
影響這種四種因素比例的集中體現在以下各個方面：立地條件、商圈人口構成與交通便利性、店的經營特色（含口碑、服務、產品、技術、價格、店面形象、店面環境）、促銷策略等。
由此，我們要解決店面營業力的標準化問題，更多從以上層面去作分解與整合，結合公司資源，針對性的在各流程、各運作細節上進行相應的規範，制定相應的標準，以期企業各店面的營業力得到有效的體現。
具體來說，單店營業力的標準化可從以下幾方面入手：
一、終端銷售體系標準化
是指對店面選址、店面裝修、整體形象、商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標準化，並將產品賣點提煉為終端推薦的統一說辭等，通過設立專業的部門和專業的崗位人員進行集中管理，將門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行，這也是高效率低成本經營的基本要求。
二、終端庫存管理標準化
門店主要的職能是銷售，在庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨資訊，通過現代化的電腦資訊系統，合理設定各店面的庫存基數標準，這就要求企業要進行商品品類化管理，相應的補退貨流程及標準等。並逐步推行自動補貨模式，實現流動庫存或者零庫存，最大限度地降低庫存管理的成本。
三、終端顧客服務標準化
服務標準化就是通過流程和內容的標準化來實現對服務水準的量化考核，是保障服務品質的前提。通過標準化的服務流程和標準化的服務內容來規範門店的服務執行者。現代商業給顧客提供的應當是一種全面細緻的服務而不僅僅是商品，這樣才是培養忠誠顧客群，保證企業存在與發展的基礎。如通過會員管理模式將顧客服務標準化，營造忠誠顧客群，並且通過會員分析手段掌握消費形態的變化，提供必要的決策指導等。
標準化的管理更多的表現在於各個店面在各個運營中用統一報表、圖表等方式，並盡可能的量化與定性。但標準化不是僅僅靠制定幾條規則就可以實現的，更需要為貫徹終端營業力標準提供專業的培訓，相應的激勵與監督機制與體系。這樣才能有效的提升企業的終端營業力和執行力。
結束語：
任何中國連鎖企業要想快速複製自已的連鎖王國，就必須制定相應的標準，因為，只有標準化的東西才有可能得到快速的複製和推廣，像沃爾瑪、麥當勞等跨國連鎖巨頭的成功在一定程度上都得益於此，高度統一的標準化管理再加上先進的資訊技術的應用，才能加快擴張速度，降低運營成本，從而佔據市場的主導地位。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
新連鎖，新零售，全球化，心溝通，心共用，心服務，更多連鎖專業分享請關注，運營人嚴金沙Wechat：yanjinsha
綜上所述，中國連鎖企業中也不乏部分企業能做到單店及整體的較理想的標準化，但更多的連鎖企業卻做不到這點，經我們結合多年來為較多連鎖企業作諮詢服務的經驗來看，究其原因，主要有以下三點。
一、決策層標準的意識不足
連鎖店面營業力需要標準化，主要來源於決策高層的意識強化方面，企業高層如果沒有意識到店面的標準化對企業經營所帶來的高度，就不會真的從戰略層面去考慮，並實際落實到工作中去。
很多企業高層是從實戰中出來的，更強調的是靈活性、自主性來處理各個店面的實際營業問題，而在標準化方面卻忽略了。這就要求企業從戰備層面認識到標準化給企業經營所帶來的利益，並配備相應的資源來處理。
二、經營層方法不足
在眾多的中國連鎖企業中，經營層方法方式的不足，也制約了店面營業力標準化的發展。因為連鎖店面營業力標準化牽涉的面較廣，需要對各個流程及環節配合企業的資源情況作有效分解，力求其簡化、專業化、程式化，加之我國連鎖事業發展較晚，很多方面沒有現成的可以學習，更多的需要從實踐中自我摸索與總結。加之國內目前連鎖經營人才的缺乏以及專業教育方面的不足，都導致了在制定標準化的方式方法上存在不足。
更多表現在，要麼照搬國外的教條卻使運營上更混亂、複雜化，效率低下，人員拖冗；要麼就各店自主，見招拆招，也使運營趨於個性化、無法作統一的安排與跟進，影響公司整體的流程。
三、基層執行力不足
基層執行力不足，這是在目前國內大部分連鎖企業中所明顯體現出來的。我們看到，很多的連鎖店面也有相應的操作規則，有的甚至非常細緻，但是在各門店的執行中卻千差萬別，各出絕招，嚴重偏離企業所制訂的標準，導致各門店的業績不僅受周邊大環境的影響，更多來自於內部運作的因素。
執行不到位大多是表現在於企業的培訓與監督機制的問題，以及相應的激勵與績效體系等。
連鎖企業強化專賣店標準化的對策
在長期為眾多連鎖經營企業的諮詢服務中，我們越來越感覺到企業經營高層對標準化的重視，也在這方面投入了更多的人力、物力與財力，到底要如何才能讓單店的更有營業力，更標準化，從而促進企業降低運營成本，快速複製與擴張呢，真正體現出連鎖經營所特有的規模化效益呢？
為此，我們根據在諮詢實戰的經驗，試為中國的連鎖企業解決單店營業力的標準化問題“出謀劃策”：
首先，構成單店營業力的因素有哪些呢？
我們可以先看幾個簡單的公式：
A、 單店營業額 = 交易客數 × 平均交易客單價
B、 交易客數 = 通行客數 × 顧客入店比率 ×顧客交易比率
C、顧客入店比率 = 入店客數 ÷ 通行客數
D、顧客交易比率 = 交易客數 ÷ 入店客數
由此可見，營業額受到四種因素的影響： 一是通行客數；二是顧客入店比率；三是顧客交易比率；四是平均交易客單價。
影響這種四種因素比例的集中體現在以下各個方面：立地條件、商圈人口構成與交通便利性、店的經營特色（含口碑、服務、產品、技術、價格、店面形象、店面環境）、促銷策略等。
由此，我們要解決店面營業力的標準化問題，更多從以上層面去作分解與整合，結合公司資源，針對性的在各流程、各運作細節上進行相應的規範，制定相應的標準，以期企業各店面的營業力得到有效的體現。
具體來說，單店營業力的標準化可從以下幾方面入手：
一、終端銷售體系標準化
是指對店面選址、店面裝修、整體形象、商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標準化，並將產品賣點提煉為終端推薦的統一說辭等，通過設立專業的部門和專業的崗位人員進行集中管理，將門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行，這也是高效率低成本經營的基本要求。
二、終端庫存管理標準化
門店主要的職能是銷售，在庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨資訊，通過現代化的電腦資訊系統，合理設定各店面的庫存基數標準，這就要求企業要進行商品品類化管理，相應的補退貨流程及標準等。並逐步推行自動補貨模式，實現流動庫存或者零庫存，最大限度地降低庫存管理的成本。
三、終端顧客服務標準化
服務標準化就是通過流程和內容的標準化來實現對服務水準的量化考核，是保障服務品質的前提。通過標準化的服務流程和標準化的服務內容來規範門店的服務執行者。現代商業給顧客提供的應當是一種全面細緻的服務而不僅僅是商品，這樣才是培養忠誠顧客群，保證企業存在與發展的基礎。如通過會員管理模式將顧客服務標準化，營造忠誠顧客群，並且通過會員分析手段掌握消費形態的變化，提供必要的決策指導等。
標準化的管理更多的表現在於各個店面在各個運營中用統一報表、圖表等方式，並盡可能的量化與定性。但標準化不是僅僅靠制定幾條規則就可以實現的，更需要為貫徹終端營業力標準提供專業的培訓，相應的激勵與監督機制與體系。這樣才能有效的提升企業的終端營業力和執行力。
結束語：
任何中國連鎖企業要想快速複製自已的連鎖王國，就必須制定相應的標準，因為，只有標準化的東西才有可能得到快速的複製和推廣，像沃爾瑪、麥當勞等跨國連鎖巨頭的成功在一定程度上都得益於此，高度統一的標準化管理再加上先進的資訊技術的應用，才能加快擴張速度，降低運營成本，從而佔據市場的主導地位。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
新連鎖，新零售，全球化，心溝通，心共用，心服務，更多連鎖專業分享請關注，運營人嚴金沙Wechat：yanjinsha