上期寫了零售市場的格局演化， 論證了永輝的前景， 但為什麼脫穎而出的是永輝， 而不是其他公司呢？
成功只是企業的結果， 顯性的特徵背後， 必然有隱形基因存在。 如果我們能找到這種基因， 儘早發現它， 那麼我們就可以找到下一個成長股。
如果把商業世界看做一個立方體， 企業的競爭維度在三個方向上展開：
1）多樣性， 即產品或服務的種類， 比如：三樓賣電器， 二樓賣傢俱， 一樓賣生鮮， 一站滿足客戶所有的需求。
2）垂直度， 即上下游的介入深度。 比如：以前我是買發動機組裝汽車， 現在我自己做。 以前賣給經銷商，
3）深入度， 即業務做的有多深， 有多精， 參考壽司之神， 把一個簡單的東西做出意義， 做出信仰。
永輝的路徑就是先做垂直度， 再做深入度。 當然這一切要從生鮮開始。
傳統的生鮮供應鏈是這樣的：
超市作為分銷管道， 離消費者近， 離生產者遠， 流通環節長， 供應主體分散， 時效低、品質差、損耗高。
永輝做的解決方案是打造垂直度， 自采、自營， 打通環節。
和農業相關的生意， 都是“慢生意”， 沒有長時間的積累做不好。 傳統生鮮供應的損耗率就高達5%-10%， 而永輝可以控制到3%-4%， 這就是競爭力。
永輝在多樣性上始終保持克制， 但在深入度上卻毫不吝嗇：培養了700多名生鮮買手， 持續的資訊化投入， 推出“合夥人”制度。
但如果只做到這個程度， 永輝就不是今天的永輝了。
繼續垂直能力的打造， 在賣場整合餐飲服務， 一方面最大限度的保證食材的品質， 同時吸引更大的人流。
此外， 通過彩食鮮的平臺， 供貨到餐館和食堂， 開拓2B的市場， 把能力進一步釋放。
超級物種項目中的“波龍工坊”， 一個50平米的店面， 海鮮直運， 現場烹飪， 每天可以賣出400頭龍蝦。 反覆運算盈利後， 就等著規模盈利即可。
如果沒有互聯網，這或許就是永輝的最終形態了，就像當年沃爾瑪一樣，後面穩健擴張就是了。
互聯網的大潮之下，終將吞噬所有的零售品類。
所以擁抱京東，牽手騰訊，模式複製之外，還要增加的一個新商業維度。
永輝的生鮮、食品、餐飲服務能力，將通過社交和電商的形式，以永遠線上的方式，和消費者相聯繫，滿足消費者在“食”上的全部需求。
中國生鮮零售的規模2萬億，這個賽道足夠永輝去施展拳腳了。
我問：“生鮮做到第一了，為啥不做點別的呢？”
答曰：“你不懂，這樣很好。”
各位，你覺得呢？
如果沒有互聯網，這或許就是永輝的最終形態了，就像當年沃爾瑪一樣，後面穩健擴張就是了。
互聯網的大潮之下，終將吞噬所有的零售品類。
所以擁抱京東，牽手騰訊，模式複製之外，還要增加的一個新商業維度。
永輝的生鮮、食品、餐飲服務能力，將通過社交和電商的形式，以永遠線上的方式，和消費者相聯繫，滿足消費者在“食”上的全部需求。
中國生鮮零售的規模2萬億，這個賽道足夠永輝去施展拳腳了。
我問：“生鮮做到第一了，為啥不做點別的呢？”
答曰：“你不懂，這樣很好。”
各位，你覺得呢？