上週末和一行業好友聊天， 問他今年印象最深的一句話是什麼？他說， 在某行業群裡， 一後市場創業者說：“後市場幹到懷疑人生！”。
想必這是很多後市場創業者的心聲， 熬到現在， 真的不容易。 其實， 苦不怕， 怕的是無數次試錯後的無助。 這種無助， 在後市場來的更持久、更猛烈些。
後市場創業為什麼那麼難？
換個角度去想， 這樣的行業壁壘才高。
比如， 滴滴在中國收購了Uber， 並沒阻止神州、首汽等的持續進入， 壁壘太低。 規模但無強網路效應， 原因是業務太簡單。
相反， 現在值錢的公司騰訊和阿裡， 都是因為起步極其複雜， 比如微信， 在擁有QQ如此大用戶量下， 依然反覆運算幾十版， 才找到中國人移動互聯網聊天的痛點， 語音、附近的人、搖一搖。 而且在這之後， 不停的組合拳跟上， 構建起極深的壁壘， 最終形成壟斷性的網路效應。
淘寶也是如此， 剛開始就要面對， 交易、信任、支付、物流等眾多複雜場景，
而滴滴就沒有如此複雜的縱深壁壘， 只能靠不停的橫向延伸品類， 專車、租車、順風車， 客群不同、網路效應很小， 可替代性強。
從這個角度， 後市場是幸運的， 因為構建後市場的網路效應壁壘很高。 意味著一旦構建完， 壁壘很高。
從一個謠言看， 為什麼後市場單業務型公司價值不大？
一個盛傳了幾年的“謠言”：4S店賣車不賺錢， 靠售後賺錢。 其實事實並非如此， 新車銷售是有潮汐的， 個別品牌和個別時間的賣車不賺錢策略， 被誇大到4S店賣車不賺錢， 只靠售後賺錢了。
背後的原因， 我分析可能是，
放大了4S店的被動局面。 事實上， 4S店體系， 只是從躺著賺錢， 改為坐著賺錢而已。 不得不承認， 擺在後市場創新面前的， 還是過去十幾年近乎壟斷的主機廠-4S店體系。
主機廠-4S店反擊已經開始， 4S店過去很多用戶流失是因為還在躺著掙錢。
機制決定了， 賺更好賺的錢， 拿更高溢價的利潤。 因此繼續死撐自己的原廠配件價格， 但不代表4S店不能跪著賺錢。 已經有主機廠和4S店同時約定開始降低配件價格和服務價格。 而且重點在3年後的過保用戶。
4S店的服務除了“價格高”這個缺點很明顯外， 其他的並沒有多大硬傷。 因此， 汽車品牌專修， 尤其是豪華車專修連鎖受到的衝擊會很大。
在中國， 後市場環境要複雜很多， 因為汽配、汽服、保險（和後市場直接相關業務）、互聯網都同時存在且碎片化， 且未形成集中化。 因此， 需要的具備的技能和整合能力一定要更強。
因此， 針對這樣的市場環境， 單一業務型公司價值都不大。 比如， 汽服連鎖、車險代理、甚至汽配連鎖。 汽配連鎖對標美國的價值大， 不是因為其只是汽配連鎖， 而是因為汽配掛汽服， 形成了一個綜合商業體。
靠單業務去抗衡一個壟斷市場成功概率極小， 因此後市場能夠出現的商業形態， 必然是一個比4S店體系更龐大的綜合體。
這個綜合體其複雜程度之高， 用傳統組織和管理方式已經無解， 還好我們擁有了互聯網讓複雜協同和海量資料智慧化處理成為可能。
什麼品質才能撐起100億$的公司？
獸性
“失去人性， 失去很多， 失去獸性， 失去一切。 ”--《三體》維德
從事後市場這幾年， 對後市場整體感受， 缺乏狠勁！獸性不足， 幹這樣一個接地氣的行業， 沒有獸性是肯定不行的。 行業屬性決定了， 創業團隊要既上的了講堂， 又耍的了流氓。
今年對我印象比較深的獸性有兩個：
某廣州本土汽服連鎖企業， 店面只有幾十家， 其供應鏈談判風格異常霸道。 用他們老闆的話說：因為過去從事的家電行業， 我們要賬期從來沒按行業規矩出牌， 在這方面沒有心理障礙。 第一次去總部的印象是， 從公司大門口幾十米就能聽到老闆罵人的聲音。
某汽配連鎖企業， 目標市場3、4線城市。 在管道加盟商搭建過程中， 對加盟商的管理帶著濃厚的狼性特徵。用他和加盟商的一個玩笑：
加盟商：“老大，為了擴充SKU，我已經把七大姑八大姨都借遍了。”
老闆：“不是還有一、二、三、四、五、六嗎？”
讓我驚訝的同樣是，玩笑開的那麼沒有心理障礙。
“前進、前進、不擇手段的前進！”--《三體》維德
哲學
周亞輝有個觀點：
1億美金公司的CEO，靠BD和銷售；
10億美金公司的CEO，靠產品和技術；
未來30年，能做到100億美金公司的CEO都是科學家、經濟學家、歷史學家、哲學家。
之所以如此，是因為他們的思考能力足夠深，認知邊界足夠廣。
不管壁壘如何高，但後市場是個百億美元規模的市場毋庸置疑。回應文章開頭兄弟的那句玩笑話，“後市場感到懷疑人生。”從另外一個角度，懷疑的也許還不夠。
一面是哲學家，一面是野獸，這矛盾嗎？不矛盾嗎？
對加盟商的管理帶著濃厚的狼性特徵。用他和加盟商的一個玩笑：加盟商：“老大，為了擴充SKU，我已經把七大姑八大姨都借遍了。”
老闆：“不是還有一、二、三、四、五、六嗎？”
讓我驚訝的同樣是，玩笑開的那麼沒有心理障礙。
“前進、前進、不擇手段的前進！”--《三體》維德
哲學
周亞輝有個觀點：
1億美金公司的CEO，靠BD和銷售；
10億美金公司的CEO，靠產品和技術；
未來30年，能做到100億美金公司的CEO都是科學家、經濟學家、歷史學家、哲學家。
之所以如此，是因為他們的思考能力足夠深，認知邊界足夠廣。
不管壁壘如何高，但後市場是個百億美元規模的市場毋庸置疑。回應文章開頭兄弟的那句玩笑話，“後市場感到懷疑人生。”從另外一個角度，懷疑的也許還不夠。
一面是哲學家，一面是野獸，這矛盾嗎？不矛盾嗎？