績效管理是許多中小企業的薄弱環節。
絕大多數中小企業都沒有建立起正確的績效管理觀念， 更沒有形成科學有效的績效管理體系。
在很多中小企業， 績效管理幾乎是一片空白；也有大量中小企業雖然運行了績效管理機制， 但問題叢生， 基本上沒有起到管理績效的作用， 甚至給企業經營管理造成很多不必要的困擾；更有非常多的中小企業曾經嘗試運用績效管理， 但是過程中碰到一系列問題， 又不知道如何解決， 最後績效管理制度草草收場， 不了了之， 成了一場勞民傷財的鬧劇。
那麼中小企業在績效管理實踐中容易走入哪些常見的誤區呢？下面我們就來探討一下這個問題。
一、績效管理與戰略執行相脫節
中小企業在績效管理中經常出現的一個問題是， 在年底考核時， 各部門的績效目標都完成的非常好， 而公司整體的績效卻完成的不好， 這讓很多管理者百思不得其解。
其實， 造成這種現象最主要的原因是績效目標的分解存在邏輯問題， 即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的， 而是根據各自的工作內容提出的。 換句話說， 這些績效目標來源於自下而上的申報， 而不是自上而下的分解。
很多中小企業的績效目標設立過程是由各部門在每年年末提出部門年度目標報公司審核，
績效管理作為保證企業戰略執行的有效工具， 要將戰略目標層層分解落實到每位員工身上， 促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔相應的責任， 這才是關鍵。
二、混淆了績效考核與績效管理
時至今日， 許多中小企業的管理觀念仍然比較落後， 他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，
其實， 績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。 績效管理是指為了達成組織的目標， 通過持續開放的溝通過程， 形成組織目標所預期的利益和產出， 並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行為。 績效管理一個完整的系統， 包括績效計畫、績效實施、績效考核和績效回饋四個階段。
由此可見， 績效考核只是績效管理中的一個關鍵環節， 並不是績效管理的全部內容。 績效考核是一套正式的結構化制度， 用來衡量、評價並影響與員工工作有關的特性、行為和結果， 考察員工的實際績效， 瞭解員工發展的潛力， 以期實現員工與組織的共同發展。
績效管理是一個動態過程， 它通過績效計畫而設定績效目標， 並明確達成目標時的激勵。 通過目標管理界定員工的行為， 使員工清楚的知道付出什麼樣的努力即會獲得什麼樣的結果和收穫。 然而， 在戰略執行的過程中， 目標能否達成還取決於許多因素。
員工自身的努力和投入、知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。 因此企業應該持續跟蹤和關注員工在績效週期內的績效， 通過回饋、指導、培訓、清除組織內影響績效的障礙，
作為管理者， 千萬不能在制定目標時當甩手掌櫃， 袖手旁觀， 而是要作好諮詢師、教練、後勤主管。 績效考核工作的完成還不是績效管理週期的終點。 為了未來績效的達成和提高， 管理者還應該同員工共同制定培訓和發展計畫， 通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式， 提高員工的知識、技能和勝任力， 以便被考核者在新的績效週期中“百尺竿頭、更進一步”。
三、績效指標設置不科學
設置什麼樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難於解決的問題。 在實踐中， 由於缺乏科學的績效指標分解工具， 中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。 一方面很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標設置上存在一些偏差。
其中最常見的問題是指標的設立過於簡單，不易進行相對客觀的考核。另一方面很多中小企業都在追求指標體系的全面和完整，所採用的績效指標通常既包含經營指標的完成情況，又包含工作態度、思想覺悟等一系列因素，甚至還包括了安全指標、品質指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理條線統統裝進一套指標，可謂是做到了面面俱到。
但事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛鬍子一把抓”並不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這可能恰恰是限制組織加速發展、獲取競爭優勢的關鍵所在。
此外，在如何使考核的標準盡可能明確，具有可操作性，並與績效計畫相結合等方面，很多中小企業考慮不周。而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
四、忽視員工的參與和溝通
在許多中小企業中，員工對績效管理制度最大的意見就是不瞭解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何得出的；考核結果是什麼；考核結果究竟有什麼用處等等，至於自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有的企業員工對於建立科學的績效管理體系的參與意識不強，認為績效管理都是人力資源部的事，其實不然。
人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程式的制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
由於上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。績效溝通和績效回饋是保證工作按預期計畫進行、及時糾正偏差的保障措施，員工在實施績效計畫的過程中，通過溝通瞭解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，確保績效目標的實現。
五、誤以為承包責任制就是績效管理
由於傳統國有企業管理模式的廣泛影響，很多中小企業主誤以為承包責任制就是績效管理。這些企業一般採取資產經營責任制或目標責任書的形式，將企業當期經營任務分解到各部門負責人，到年底對應責任書中的要求，依完成情況兌現獎罰。
這種責任制的考核形式延續了傳統經營承包制的思想，是改革開放初期國有企業面臨經營困難時普遍採用過的辦法，現在被很多民營企業借用過來。事實上，這種考核形式僅適用於特定的環境，例如比較適合純利潤中心（如事業部）的考核，而對其他管理部門實行這種考核，就很難真實、全面的度量各部門的實際績效。
另一方面，責任制的考核一般到年底兌現獎懲，只能關注於結果，進行事後管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由於企業各種人情關係的影響、市場內外環境變化影響，考核很容易陷入扯皮、推託、尋找藉口的境地，最後導致績效管理流於形式。
六、過於追求完美，遲遲沒有行動
績效管理實現多大的效果，受企業基礎管理水準的制約，也受企業文化背景的影響。所以企業在推動績效管理實施的初期，要建立一種導向，培育一種執行力的文化和不講藉口的工作態度，或許績效考核方法、流程、績效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業先灌輸下去，在執行中調整、在接受中優化，通過幾個績效管理週期的持續改善，最後達到企業上下認同的程度。
如績效指標目標值的確立，在企業歷史資料缺乏的情況下，可以依靠企業在最近三個績效考核期整理的資料平均值來做參考，在滾動中優化完善。同時，隨著企業發展，這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰，又需要進行新的優化或變革——績效管理成為一種螺旋式上升的企業動態管理體系。
如果一開始設計績效管理體系就設定過高的標準，那麼在實施中就必然要大打折扣，變成了“高標準，低要求”，漸漸的大家都不再真正重視績效管理；相反，如果一開始設定一個合適的努力目標，本著“先有，後好”的原則在執行中不斷完善，那麼就可以在“低標準，高要求”的框架下扎扎實實，一步一個腳印的提高企業的管理水準。
績效管理是動態的，只重視於當前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續改善的理念，這是我國中小企業管理思想普遍存在的短板。
七、盲目追求績效管理的時髦理論
近些年，一些績效管理理念被引入到企業中，如360度考核、戰略績效BSC、打分強制分佈法、末位排序法等。每一種管理理論都有其適應的企業環境與背景，先進的績效管理理念的思想可以吸收，但企業特點不同，所處發展階段不同，本身文化特點不同，需要在借鑒吸收的基礎上，結合企業自身情況，建立有企業自己特點的績效管理體系。反之，盲目追求這些時髦的績效管理理念，反而會弄巧成拙。
如當前很多企業在推行360度考核，採取直接上級、相關部門、自我評價、直接下級參與，設置任務績效、周邊績效、管理績效、能力、素質、態度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評價一個人的績效貢獻，可實際上到考核時大家礙於相互的情面，“你好我好大家好”，儘管設置了明確的打分細則與判斷標準，最後的打分仍然流於形式。
這種績效管理方法實施幾個考核週期後，大家都心照不宣，考核時做做樣子，根本起不到績效導向的作用，最終導致大家對績效管理也漸漸失去了信心。儘管本身這種績效理念沒有錯，但績效管理是企業人來執行，這就特別需要考慮這種理念的可控性、操作成本、操作難度，以及企業文化的影響。由於績效管理和考核辦法過於複雜、操作難度大、資料獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導致失敗的現象在中小企業不乏先例。
（李哲峰為北大縱橫高級合夥人。）
一方面很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標設置上存在一些偏差。其中最常見的問題是指標的設立過於簡單，不易進行相對客觀的考核。另一方面很多中小企業都在追求指標體系的全面和完整，所採用的績效指標通常既包含經營指標的完成情況，又包含工作態度、思想覺悟等一系列因素，甚至還包括了安全指標、品質指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理條線統統裝進一套指標，可謂是做到了面面俱到。
但事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛鬍子一把抓”並不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這可能恰恰是限制組織加速發展、獲取競爭優勢的關鍵所在。
此外，在如何使考核的標準盡可能明確，具有可操作性，並與績效計畫相結合等方面，很多中小企業考慮不周。而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
四、忽視員工的參與和溝通
在許多中小企業中，員工對績效管理制度最大的意見就是不瞭解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何得出的；考核結果是什麼；考核結果究竟有什麼用處等等，至於自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有的企業員工對於建立科學的績效管理體系的參與意識不強，認為績效管理都是人力資源部的事，其實不然。
人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程式的制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
由於上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。績效溝通和績效回饋是保證工作按預期計畫進行、及時糾正偏差的保障措施，員工在實施績效計畫的過程中，通過溝通瞭解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，確保績效目標的實現。
五、誤以為承包責任制就是績效管理
由於傳統國有企業管理模式的廣泛影響，很多中小企業主誤以為承包責任制就是績效管理。這些企業一般採取資產經營責任制或目標責任書的形式，將企業當期經營任務分解到各部門負責人，到年底對應責任書中的要求，依完成情況兌現獎罰。
這種責任制的考核形式延續了傳統經營承包制的思想，是改革開放初期國有企業面臨經營困難時普遍採用過的辦法，現在被很多民營企業借用過來。事實上，這種考核形式僅適用於特定的環境，例如比較適合純利潤中心（如事業部）的考核，而對其他管理部門實行這種考核，就很難真實、全面的度量各部門的實際績效。
另一方面，責任制的考核一般到年底兌現獎懲，只能關注於結果，進行事後管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由於企業各種人情關係的影響、市場內外環境變化影響，考核很容易陷入扯皮、推託、尋找藉口的境地，最後導致績效管理流於形式。
六、過於追求完美，遲遲沒有行動
績效管理實現多大的效果，受企業基礎管理水準的制約，也受企業文化背景的影響。所以企業在推動績效管理實施的初期，要建立一種導向，培育一種執行力的文化和不講藉口的工作態度，或許績效考核方法、流程、績效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業先灌輸下去，在執行中調整、在接受中優化，通過幾個績效管理週期的持續改善，最後達到企業上下認同的程度。
如績效指標目標值的確立，在企業歷史資料缺乏的情況下，可以依靠企業在最近三個績效考核期整理的資料平均值來做參考，在滾動中優化完善。同時，隨著企業發展，這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰，又需要進行新的優化或變革——績效管理成為一種螺旋式上升的企業動態管理體系。
如果一開始設計績效管理體系就設定過高的標準，那麼在實施中就必然要大打折扣，變成了“高標準，低要求”，漸漸的大家都不再真正重視績效管理；相反，如果一開始設定一個合適的努力目標，本著“先有，後好”的原則在執行中不斷完善，那麼就可以在“低標準，高要求”的框架下扎扎實實，一步一個腳印的提高企業的管理水準。
績效管理是動態的，只重視於當前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續改善的理念，這是我國中小企業管理思想普遍存在的短板。
七、盲目追求績效管理的時髦理論
近些年，一些績效管理理念被引入到企業中，如360度考核、戰略績效BSC、打分強制分佈法、末位排序法等。每一種管理理論都有其適應的企業環境與背景，先進的績效管理理念的思想可以吸收，但企業特點不同，所處發展階段不同，本身文化特點不同，需要在借鑒吸收的基礎上，結合企業自身情況，建立有企業自己特點的績效管理體系。反之，盲目追求這些時髦的績效管理理念，反而會弄巧成拙。
如當前很多企業在推行360度考核，採取直接上級、相關部門、自我評價、直接下級參與，設置任務績效、周邊績效、管理績效、能力、素質、態度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評價一個人的績效貢獻，可實際上到考核時大家礙於相互的情面，“你好我好大家好”，儘管設置了明確的打分細則與判斷標準，最後的打分仍然流於形式。
這種績效管理方法實施幾個考核週期後，大家都心照不宣，考核時做做樣子，根本起不到績效導向的作用，最終導致大家對績效管理也漸漸失去了信心。儘管本身這種績效理念沒有錯，但績效管理是企業人來執行，這就特別需要考慮這種理念的可控性、操作成本、操作難度，以及企業文化的影響。由於績效管理和考核辦法過於複雜、操作難度大、資料獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導致失敗的現象在中小企業不乏先例。
（李哲峰為北大縱橫高級合夥人。）