2016年8月， 全國工商聯發佈“2016中國民營企業500強”榜單， 華為以3950.09億元的年營業收入成為500強榜首。 迄今為止， 員工持股制度已在華為推行達13年，
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金， 另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入， 加上當時民營企業的性質， 出現了融資困難。 要知道那時候還沒有IDG中國、紅杉中國等風投， 可是發展需要用錢， 錢從哪裡來呢？
1990年， 華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。 當時參股的價格為每股10元， 以稅後利潤的15%作為股權分紅。
那時， 華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成， 這三部分數量幾乎相當。 其中股票是在員工進入公司一年以後， 依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發， 一般用員工的年度獎金購買。
華為採取這種方式融資， 一方面減少了公司現金流風險， 另一方面增強了員工的歸屬感， 穩住了創業團隊。 也就是在這個階段， 華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務， 1995年銷售收益達到15億人民幣， 1998年將市場拓展到中國主要城市， 2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心， 海外市場銷售額達到1億美元。
什麼是員工持股計畫？員工持股計十劃， 英文縮寫“ESOP”。 屬於一種長期激勵， 其特點是通過全員持股的方式強化員工的主人翁精神。 （從華為早期看來， 也是一種不錯的融資模式）
員工持股計畫又稱員工持股制度， 在實踐中， 員工持股計畫往往是由企業內部員工出資認購本公司的部分股權，
優點是：
實現了所有權從公司向雇員的轉移， 能有效彌補投資第己章探索：股權激勵模式主體缺位元所帶來的監督弱化和內部人控制嚴重問題；
豐富了員工的收入來源， 有利於調動員工的積極性， 提高生產效率；
企業內部員工出資認購本公司的部分股權， 有助於企業資本積累， 相當於一種籌資手段。
缺點是：
員工認購股份需要支付現金或承擔貸款， 加之不能轉讓、交易、繼承， 激勵效果有限；
因市場波動引發股價下跌時， 員工要承擔收益受損的風險。
由於“員工持股計畫”這種股權激勵模式適合業務比較成熟的創業公司，
磚家寶律師建議在實施過程中，
需要注意以下流程：
（1）調研政策是否允許、股東是否願意及預期效果等；
（2）重視評估過程， 估值過高， 員工非但不會購買還會有負面影響；估值過低， 則有損公司權益；
（3）制定額度及分配比例等計畫， 最好聘請專業機構參與制定， 使之達到激勵目的有不損公司權益；
（4）明確原則、資格、管理機構、財務政策、員工責任、回購條件等實施程式；
（5）擬定相關法律協議要公正公平合法。
總結分析：華為早期“員工持股計畫”的成功之道在於華為成熟的業務能夠產生大規模的現金分紅， 員工相信能夠從中獲益。
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