渝商週刊丨給便利店做配送，公司三年登上“新三板”
最近，何鋼經常翻看與上市有關的書籍，《新三板董秘》、《企業股權激勵》都仔細讀過了。
三年前，該公司從傳統的運輸行業轉型，迅速發展成為重慶最大的城市共同物流配送企業。何鋼說，他未來的目標是搭建一個更大的商業服務平臺。
何鋼將採訪的地點定在雙碑，公司在這裡設有一個常溫庫房。大樓距離中國嘉陵集團曾經的辦公大樓近在咫尺。這一帶也是何鋼出生和成長的地方。
從幹線運輸向物流轉型
1978年出生的何鋼，在美國完成了MBA教育，於2007年回到重慶。他先是為一家美國汽車安全設備供應商做西南地區的銷售代理，2008年先後成立了典當公司、擔保公司、小貸公司，做起了金融投資。2013年，何鋼收縮金融領域投資，轉型進入貨運物流領域。
通過重組和並購，何鋼獲得了貨物幹線運輸的全套資質，並順利拿到了宗申、潤通、濰柴汽車等企業的物流訂單。
小便利店的繁瑣物流
2014年6月，何鋼偶然得到消息，全球著名的便利店“羅森”希望對其物流系統進行改造。
羅森2010年進入重慶，到2014年下半年，已經開設了98家店，成為重慶最大的連鎖便利店之一。
一個小小的便利店看似不起眼，但物流卻極其繁瑣：產品要分為常溫、低溫（0-7℃）、冷凍（零下18℃）三個類型。
一次冒險的“硬切換”
經人引薦，何鋼到上海與羅森中國的總裁三宅示修會面，經過半天會談，他獲得了羅森在重慶的物流配送資格。
何鋼向日方表明，一是不想做暴利，
此時，羅森在重慶有98家店，如果要切換供應鏈上的物流商，在日本可能要用半年時間來過渡，但日方在考察了世開在重慶的運輸能力、現場管控水準後，最終決定對物流配送進行一次性硬切換。
對何鋼來說，這次切換可謂驚心動魄。切換的第一周，他平均每天只睡1個小時，吃一頓飯，七天瘦了6公斤，但最終實現了平穩過渡。
全身心付出贏得更多客戶
何鋼認為，老闆是否願意全身心地付出是做好物流的關鍵。“除了在辦公室制訂戰略戰術，你能叫出每個駕駛員的名字嗎？你知道他們一趟具體的搬運量嗎？你能淩晨三點跟車送貨嗎？如果不清楚，老闆就必須親自去跟車，親自去送貨。”
親自跟車和搬運，對何鋼來說沒有任何障礙。兩年下來，世開物流的不明欠品率控制在萬分之二，已經接近日本國內的水準。現在，重慶羅森的物流服務考評得分穩居羅森中國六大物流服務商第一名。
因為有了羅森的成功案例，何鋼又順利拿下了中石油重慶公司537家“昆侖好客便利店”的倉儲配送。此外，還獲得了麥德龍的配送業務。
從物流商向平臺商延伸
跟著羅森做了兩年多的供應鏈配送，貼身觀察世界品牌，讓何鋼對便利店文化在中國的落地有了更深的理解。何鋼認為，一個成功的便利店必須具備三大核心要素：
第一是供應鏈。一個健康的物流鏈就像血管，能確保每一個店每天能在最合適的時間段實現2-3次配送。
第二是商品。一個便利店必須得有自己特殊的商品結構，包括鮮食、關東煮……都能大大提升銷售額。
第三是大資料管理。一個先進的便利店，無時不刻都在採集大資料，顧客的性別、大約年齡、喜歡的商品、進店的時間、選購的線路……經過海量資料分析，最終能篩選出自己最合適的產品。正是通過對這些資料的研究，羅森的單店銷售才能做到一般便利店的2-3倍。
通過對便利店的研究，何鋼對世開提出了新的戰略設想：從單純的物流配送向上游拓展，成為羅森的低溫食品供應商；向下游拓展，加盟了15個羅森便利店，並向終端管道進行滲透。
■對話
“這個公司和我父親無關”
重慶晨報：世開之前只是羅森的物流商，羅森為什麼願意把低溫產品的供應也拿給你們做？多了一個環節，不就增加了一層費用？
何鋼：羅森在日本的1.3萬家便利店只有8個供應商，而重慶有100多個供應商。事實上將原來的二級管道變為三級，理論上說可能會增加商品的採購成本，但另一方面又會大幅降低企業的管理成本，將效率做到最高，這是羅森願意看到的。
另外，世開為羅森提供商品的同時，也為中石油、中石化的上千家便利店提供商品，議價能力更強。
重慶晨報：除了參與羅森的物流、產品供應，世開也在自己做終端。終端的吸引力在哪裡？
何鋼：我們的終端分為幾個類型。我們給羅森、中石油的連鎖便利店進行配送，這個叫“城市共同配送”，目前我們的配送點已超過了1000個。
目前，我們還自己代理經營了15家羅森店，我們更希望和一些社區店建立緊密聯繫。社區店的商業價值一直都被管道商看好，重慶可能有幾十萬家這種小規模的“夫妻店”，現在有的供應商為了控制終端，不斷燒錢、補貼、讓利來掌控管道，但我們希望能給終端持續掙錢的能力。
比如，很多企業都看好生鮮配送生意，但很難找到賺錢的案例，供應商、網路平臺商以及終端都很難做好。但世開作為供應鏈平臺，目前每天配送1000多個網點，未來或許會有5000個，甚至是1萬個，已經形成了強大的物流網，這個網路已經很值錢了。
重慶晨報：世開會面臨被複製的危險嗎？
何鋼：通過3年的發展，我們已經具備了一定的核心競爭力。另外，近期出現了“新零售”概念，不管是無人便利店，還是最後一公里的實現，對我們來說都是極好的機會。
物流行業的發展具有很多可能性，比如7-11就是物流公司的股東，羅森控股方三菱商事也控股了一個世界五百強物流公司。我設想，世開未來會成為一個基於物流的服務平臺商，會衍生出許多的商業機會。今年我們已經登陸新三板，希望未來3年內登陸創業板。
重慶晨報：世開物流股份登陸新三板時，曾披露何世斌是公司董事之一。作為中國曾經的“摩托大王”、嘉陵集團最輝煌時期的締造者，他現在對公司的影響大嗎？
何鋼：這個公司和我父親沒有關係。他已經70歲了，已完全退休在家。
上游新聞-重慶晨報記者 仇崢
現在，重慶羅森的物流服務考評得分穩居羅森中國六大物流服務商第一名。因為有了羅森的成功案例，何鋼又順利拿下了中石油重慶公司537家“昆侖好客便利店”的倉儲配送。此外，還獲得了麥德龍的配送業務。
從物流商向平臺商延伸
跟著羅森做了兩年多的供應鏈配送，貼身觀察世界品牌，讓何鋼對便利店文化在中國的落地有了更深的理解。何鋼認為，一個成功的便利店必須具備三大核心要素：
第一是供應鏈。一個健康的物流鏈就像血管，能確保每一個店每天能在最合適的時間段實現2-3次配送。
第二是商品。一個便利店必須得有自己特殊的商品結構，包括鮮食、關東煮……都能大大提升銷售額。
第三是大資料管理。一個先進的便利店，無時不刻都在採集大資料，顧客的性別、大約年齡、喜歡的商品、進店的時間、選購的線路……經過海量資料分析，最終能篩選出自己最合適的產品。正是通過對這些資料的研究，羅森的單店銷售才能做到一般便利店的2-3倍。
通過對便利店的研究，何鋼對世開提出了新的戰略設想：從單純的物流配送向上游拓展，成為羅森的低溫食品供應商；向下游拓展，加盟了15個羅森便利店，並向終端管道進行滲透。
■對話
“這個公司和我父親無關”
重慶晨報：世開之前只是羅森的物流商，羅森為什麼願意把低溫產品的供應也拿給你們做？多了一個環節，不就增加了一層費用？
何鋼：羅森在日本的1.3萬家便利店只有8個供應商，而重慶有100多個供應商。事實上將原來的二級管道變為三級，理論上說可能會增加商品的採購成本，但另一方面又會大幅降低企業的管理成本，將效率做到最高，這是羅森願意看到的。
另外，世開為羅森提供商品的同時，也為中石油、中石化的上千家便利店提供商品，議價能力更強。
重慶晨報：除了參與羅森的物流、產品供應，世開也在自己做終端。終端的吸引力在哪裡？
何鋼：我們的終端分為幾個類型。我們給羅森、中石油的連鎖便利店進行配送，這個叫“城市共同配送”，目前我們的配送點已超過了1000個。
目前，我們還自己代理經營了15家羅森店，我們更希望和一些社區店建立緊密聯繫。社區店的商業價值一直都被管道商看好，重慶可能有幾十萬家這種小規模的“夫妻店”，現在有的供應商為了控制終端，不斷燒錢、補貼、讓利來掌控管道，但我們希望能給終端持續掙錢的能力。
比如，很多企業都看好生鮮配送生意，但很難找到賺錢的案例，供應商、網路平臺商以及終端都很難做好。但世開作為供應鏈平臺，目前每天配送1000多個網點，未來或許會有5000個，甚至是1萬個，已經形成了強大的物流網，這個網路已經很值錢了。
重慶晨報：世開會面臨被複製的危險嗎？
何鋼：通過3年的發展，我們已經具備了一定的核心競爭力。另外，近期出現了“新零售”概念，不管是無人便利店，還是最後一公里的實現，對我們來說都是極好的機會。
物流行業的發展具有很多可能性，比如7-11就是物流公司的股東，羅森控股方三菱商事也控股了一個世界五百強物流公司。我設想，世開未來會成為一個基於物流的服務平臺商，會衍生出許多的商業機會。今年我們已經登陸新三板，希望未來3年內登陸創業板。
重慶晨報：世開物流股份登陸新三板時，曾披露何世斌是公司董事之一。作為中國曾經的“摩托大王”、嘉陵集團最輝煌時期的締造者，他現在對公司的影響大嗎？
何鋼：這個公司和我父親沒有關係。他已經70歲了，已完全退休在家。
上游新聞-重慶晨報記者 仇崢